績效考核與管理假設(shè)
|績效考核與管理假設(shè) | |績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來越| |被很多企業(yè)所接受，很多的企業(yè)在建立績效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力| |，還有很多企業(yè)聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績效考核系統(tǒng)。然而，| |客觀的說，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)預(yù)期效果。于是有的企業(yè)就對績效考核| |系統(tǒng)提出質(zhì)疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核| |體系。 | |不可否認(rèn)，績效考核是一項復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，所以績效考核體系本身| |是否合理是否科學(xué)會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現(xiàn)預(yù)期效果的責(zé)| |任歸咎于績效考核體系本身是不恰當(dāng)?shù)?。管理作為一門實踐科學(xué)，沒有任何| |一種管理方法或技術(shù)可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最| |先進(jìn)最科學(xué)的技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何管理技術(shù)有效| |發(fā)揮作用都存在一定的管理假設(shè)和前提。 | |績效考核管理體系是整個企業(yè)管理體系中的一個子系統(tǒng)，績效考核管理體系| |不可能也不應(yīng)該游離于整個管理體系之外，這個子系統(tǒng)的運作必然會受到整| |個企業(yè)管理體系的影響。所以，有效的績效考核體系也需要有與之相對應(yīng)的| |管理假設(shè)。 | |考察國內(nèi)外企業(yè)的實施績效考核的實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，不| |同的企業(yè)都會有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關(guān)| |鍵事件法；有的是每個月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上| |級進(jìn)行考核而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。然而 | |，真正有效的績效考核體系都具備以下特征： | |特征一：把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點 | |管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業(yè)為什么要實施績效考核？| |有人可能會說管理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優(yōu)| |秀職員淘汰不稱職職員……這些固然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定| |與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人| |力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織| |通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來| |衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)| |上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機(jī)制來不| |斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說，實現(xiàn)組織目標(biāo)才是績效考核的| |真正出發(fā)點。 | |特征二：員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù) | |績效考核應(yīng)該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而| |果真如此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進(jìn)行| |考核嗎？一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考| |核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是| |擴(kuò)大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核而不是績效考核| |。不是說“德”“能”不需要考核，而是應(yīng)該在招聘過程中進(jìn)行考核，或者是在| |晉升決策過程中進(jìn)行考核，“德”“能”應(yīng)該作為任職者的門坎，在他任職前考| |核，而一旦讓他通過了這個門坎之后，在他進(jìn)入下一個門坎之前，我們可以| |認(rèn)為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職位的要求的，所以不需要每個月或者每個季| |度來進(jìn)行考核。 | |“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行| |情況，具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，只不過有些員工的職責(zé)履行| |情況更多體現(xiàn)在“工作業(yè)績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責(zé)履行情況| |更多體現(xiàn)在“工作表現(xiàn)”上，比如說秘書。所以在設(shè)置考核指標(biāo)是要根據(jù)不同| |的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要| |依據(jù)。 | |特征三：管理者是績效考核的直接責(zé)任者 | |誰對績效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢？很多人都把責(zé)任歸咎于人力資源管理部門，績效| |考核體系沒有實現(xiàn)預(yù)期效果往往都認(rèn)為是人力資源部工作不得力。這其實也| |是對績效考核的誤解，當(dāng)然不可否認(rèn)人力資源部是績效考核工作的組織部門| |，是應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維| |護(hù)一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)| |的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負(fù)有| |對下屬工作績效進(jìn)行考核的職責(zé)。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)知道如| |何把組織目標(biāo)合理分解成個人目標(biāo)，才能實現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有| |各級管理者才能全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀| |事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。 | |特征四：對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核 | |組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進(jìn)行量化。一方面，現(xiàn)代| |企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定| |性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進(jìn)行定量描述。另一方面，現(xiàn)代管| |理科學(xué)理論和技術(shù)（例如IT技術(shù)）的日趨成熟也為定量衡量員工績效提供了| |理論支持和技術(shù)手段?？冃Э己梭w系的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工| |的工作績效？如何準(zhǔn)確識別員工實際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確| |衡量兩個員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作| |為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要的職責(zé)。很多成功的企業(yè)的人力資源管| |理部門就是通過利用現(xiàn)代管理理論和相應(yīng)的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)的實際現(xiàn)狀| |建立一套量化的績效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術(shù)能力| |，就通過引進(jìn)外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)來幫助建立科學(xué)有效的績效考核體系。 | |特征五：員工績效考核結(jié)果直接運用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策| |中 | |絕大部分實施績效考核管理體系的企業(yè)都將績效考核結(jié)果與員工薪酬等級和| |職業(yè)發(fā)展機(jī)會之間直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾?，| |同時根據(jù)績效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的| |充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績效考核結(jié)果與員工| |薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時可| |以分擔(dān)部分經(jīng)營分享；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，| |可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同 | |呼吸共命運”的企業(yè)文化。 | |在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績效| |考核體系沒有發(fā)揮預(yù)期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么| |如何才能建立有效的績效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者| |引進(jìn)外部咨詢機(jī)構(gòu)之外，企業(yè)還應(yīng)該全面審視一下自身現(xiàn)狀，是否具備建立| |有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應(yīng)該具備以下管| |理假設(shè)。 | |假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo) | |既然績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，那么很顯然的前提條件就| |是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。有一次在與客戶討論績效考核方案時，| |客戶說你們這套方案是不錯，很科學(xué)也很系統(tǒng)，但是還是不太實用。我表示| |不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標(biāo)，但是沒有明確考核| |指標(biāo)的目標(biāo)，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶有些極端| |，但是中國有多少企業(yè)是有著自己明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)的？企業(yè)自身| |不知道何去何從，又談何績效考核？ | |假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的 | |既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然的前提條件是| |員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基| |本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業(yè)，規(guī)| |模快速膨脹的過程并沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗”“多頭領(lǐng) | |導(dǎo)”“越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董 | |事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場| |和銷售，還有其他親戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是| |事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車間去指揮工人。老板問我向他這樣| |的企業(yè)如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會議，效果可能| |也不亞于進(jìn)行一次績效考核。 | |假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機(jī) | |既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在| |客觀評價下屬工作績效的動機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職| |責(zé)。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。尤其是| |在很多傳統(tǒng)的國企，當(dāng)管理者知道績效考核結(jié)果直接影響到員工的收入和任| |免，就自然不自然的把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)| |出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管| |理哲學(xué)，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多| |大的麻煩？企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效考核的事情，不會| |有意識監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績效考核時是否盡責(zé)，對于考核結(jié)果的審核或| |者審批從來都是走走過場。這樣的企業(yè)，績效考核最后流于形式奇怪嗎？一| |點都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責(zé)嗎？不公平！怪咨詢公司設(shè)計的方案不| |科學(xué)嗎？不講道理！ | |假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本 | |管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本?？冃Э己艘瞸 |是如此，設(shè)計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助IT平臺來實現(xiàn)| |所以要買軟件也要花錢，管理者進(jìn)行考核要花時間，組織考核溝通也要花時| |間，記錄關(guān)鍵事件作為考核信息也要花時間……于是有的管理者就開始抱怨了| |，怎么考核要這么費勁？沒錯！要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花| |錢又花時間。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么| |是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本| |。績效考核是否值得花大力氣去推行在于績效考核能否帶來足夠多的效益？| |很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在| |的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效考核所| |帶來的效益也是一個難題?？峙聸]有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是| |國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實| |施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財| |務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。 | |假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的| |員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要原因在于他們期望自己的工作結(jié)果能| |夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，所以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會| |對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效考核的重要前提。如果員工對于| |績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。有些| |客戶在執(zhí)行績效考核時，總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)| |果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一| |旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結(jié)果，因為辭職容易...
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