績效考核與股權(quán)激勵的資料
民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū) 　　在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而 在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè) 陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。中國 民營企業(yè)目前的平均壽命只有2.9年，民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者認為不能忽視以 下九大“人力資源管理誤區(qū)”： 　　（一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？ 　　知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理 ”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過 去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己 人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有 將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓人力資源方面來。 　　民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變 革和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力 資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人 才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補， 加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導者真正意識到“以人為 本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。 　?。ǘ┱`區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？ 　　家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業(yè)的人 力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。建 立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。 　　隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、 知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng) 教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經(jīng) 理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的 資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖 子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身 份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代 化！ 實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破 純粹的家庭式管理。 　?。ㄈ┱`區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？ 　　目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè) 制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往 往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職 業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困 難，使人力資源工作難以開展。 　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步 根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐 步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè) 經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整 體上推向一個更新的檔次。 　?。ㄋ模┱`區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？ 　　人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認識。在他們看來， 只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說 ，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了 人才也因為不會使用而留不住。 　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實 現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個 方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。海爾所以積聚了海內(nèi) 外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰浚?就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然 后才是薪水留人。 　?。ㄎ澹┱`區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？ 　　目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認 可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己 的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民 營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。 　　民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集 團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè) 整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡 管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再 是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很 容易為著共同愿景而努力。 　　（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？ 　　據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量 付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā) 加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否 發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上 有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。 　　西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司 最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng) 該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰 恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€人”應(yīng)是善待 人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味 著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員 工的認可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。 　 　?。ㄆ撸┱`區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？ 　　人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。 企業(yè)不應(yīng)把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時， 也應(yīng)不斷地給其充電。 　　國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國 通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們 從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知 識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。培 訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要 手段。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培 訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。 　?。ò耍┱`區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？ 　　許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。 許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷 陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象 ，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬 一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空？ 　　這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培 養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真 正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡 相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻 要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一 方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。 　?。ň牛┱`區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？ 　　在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮 應(yīng)有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才 放在重要位置。 　　實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源 管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統(tǒng)一，而需要在 規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng) 方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng) 成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任 務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建 設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。 　　結(jié)束語： 　　只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才 對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措 ，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè) 用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是 管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。 　　參考文獻： 　　1、劉智勇，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，2002年5期 　　2、付曉明，《私營公司發(fā)展問題報告》，北京，中國商業(yè)出版社。 打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績效管理 　　工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與激勵，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學生獎狀、體管 局發(fā)給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因為有效的激勵 是推進個人行為改變最有效的工具之一。本文將通過一些簡單的比喻來介紹績效管理。 　　一、打網(wǎng)球和晉升 　　甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀 仍然會付出足夠的努力爭勝。但如果10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引 力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。 　　這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu) 表現(xiàn)所付出的努力就更多?？冃Ч芾砑匆o員工提供“參賽“（晉升或加薪）的機會，并 盡可能給予最大的激勵。激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤。 　　二、臺風與考評標準 　　如果甲和乙是在一場臺風中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會更大，比 如風向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風是往哪邊刮的，而個人的努力程 度對比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算 了。 　　當管理者沒有一個合理的考評標準，根據(jù)一些非員工個人所能控制的因素來考核員 工時，員工就會放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標準之一，但 產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的 努力水平就會下降。 　　三、手表與考評標準 　　如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會 失去對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考評標準。考評 標準不僅要合理，同時要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。 　　對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會使制訂穩(wěn) 定的考評標準變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部 對員工排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多么好，而 是在那場比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。...
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