美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究
美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究 一、美、日、德、韓人力資源管理模式的差異基礎(chǔ) 　　美、日、德、韓四國的人力資源管理模式各有本國鮮明的特點，其形成和發(fā)展均經(jīng) 歷了漫長的歷程，在推動本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步方面均起到了非常強(qiáng)有力的支撐作用 ，培育和強(qiáng)化了本國企業(yè)在激烈、殘酷的國際競爭中的核心競爭力。但是，這四個國家 的人力資源管理模式并不雷同，他們在形成本國人力資源管理模式的過程中存在較大差 異的基礎(chǔ)，并遵循了不同的發(fā)展路徑。他們的差異基礎(chǔ)主要表現(xiàn)為歷史和文化價值約束 。 　　 1.歷史差異基礎(chǔ)　在人力資源管理模式發(fā)展歷史中，美國和日本的人力資源管理模式由 于風(fēng)格上的巨大差異和各自在本國取得的卓越成功而備受矚目。韓國則充分接受與消化 美國與日本的人力資源管理模式，結(jié)合本國高麗民族的特點和歷史發(fā)展進(jìn)程，創(chuàng)造了一 種混合性的韓國人力資源管理模式。韓國企業(yè)的人事管理大約經(jīng)歷了家長式人事管理、 年限標(biāo)準(zhǔn)人事管理、以勞動關(guān)系為中心的人事管理、能力主義人事管理這四個階段。 　　美國企業(yè)人力資源管理模式有其深刻的歷史原因。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)產(chǎn) 生現(xiàn)代企業(yè)制度的技術(shù)市場條件，如鐵路的大發(fā)展、通訊的電訊化；(2)隨著交通和通訊 條件的大大改善，統(tǒng)一大市場的形成，家庭式的資本主義生產(chǎn)方式已經(jīng)不能滿足市場需 要。一大批有見識的企業(yè)家認(rèn)識到，技術(shù)的發(fā)展為形成巨型企業(yè)，從事大規(guī)模生產(chǎn)，取 得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提供了絕好的歷史機(jī)會。(3)企業(yè)的外部和內(nèi)部存在各種各樣的人，他 們都希望使自己的利益極大化。因此，在企業(yè)的經(jīng)營方式和利益分配上就存在這樣和那 樣的矛盾。(4)精細(xì)嚴(yán)密的分工和勞動內(nèi)容的簡化、規(guī)范化、制度化而導(dǎo)致的勞動組織與 人事管理的特殊化，美國企業(yè)盡量減少工人給企業(yè)帶來的各種各樣的挾制。 　　日本企業(yè)的人力資源管理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時 期形成的；日本企業(yè)員工構(gòu)成變化也反映出了日本人口構(gòu)成的變化，即中高年齡層員工 比率不斷增大。 　　 2.文化價值差異基礎(chǔ)　這里討論的文化是指一個國家或社會獨特的價值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng) 、基本觀念、道德規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等，并通過這些要素將社會的各種力量統(tǒng) 一形成共同的指導(dǎo)思想和生活、工作哲學(xué)與理念。荷蘭著名的文化研究專家霍夫斯塔德 通過對文化進(jìn)行分解維度的研究，在對多國文化進(jìn)行了涉及企業(yè)員工的基本價值觀及信 念、員工收入、工作安全感、挑戰(zhàn)性、自由和合作等綜合性調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行了系統(tǒng)分 析，歸納出5種文化維度：權(quán)力距離、不確定性回避、個人導(dǎo)向性／集體導(dǎo)向性、陽剛性 ／陰柔性、長期導(dǎo)向性／短期導(dǎo)向性，并對多國和地區(qū)的文化維度進(jìn)行了量化（如表1所 示）。 　　表1　美、日、德、韓的文化維度得分 　　國家權(quán)力距離　個人導(dǎo)向性　陽剛性　不確定性回避　長期導(dǎo)向性 　　美國　40　9162　46　29 　　德國　35　6766　65　31 　　日本　54　4695　92　80 　　韓國　60　3050　60　70 　　 　　 　　注：韓國為估測值，非實測結(jié)果。 　　從霍夫斯塔德的文化維度得分可清晰看出，這四個國家在文化方面的差異非常突出 。 　　 1.美國　在等級制度方面，美國人與人之間依附關(guān)系弱化，上級權(quán)威受到一定的約束， 鼓勵和強(qiáng)調(diào)每個人擁有同等權(quán)力，等級差異小。美國人思想開放，鼓勵創(chuàng)新，積極對待 事物的發(fā)展變化，認(rèn)為工作和生活同等重要，積極競爭，有限度地接受規(guī)章制度。美國 文化崇尚強(qiáng)烈的自我意識，個人價值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團(tuán)隊合作精神， 對組織無任何忠誠可言。受到工業(yè)文明熏陶的美國人往往負(fù)有主宰世界和自然的進(jìn)取型 價值觀。美國文化中自由、自主、自立、成功、晉升、掌握權(quán)力和理性思維已成為主調(diào) 。美國人講究豪華、負(fù)債生活，斤斤計較眼前利益而忽視長遠(yuǎn)考慮，要求立竿見影、快 速評價、快速晉升或降職。 　　 2.日本　和美國文化形成鮮明對比，日本崇尚以儒家思想的仁、義、禮、智、信為基礎(chǔ) 的文化價值觀，價值觀以“和諧、安定”為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”， 提倡“人生價值在于工作”。日本企業(yè)則強(qiáng)調(diào)上下級之間的嚴(yán)格關(guān)系，下屬應(yīng)該絕對服從 上級，日本大和民族有著強(qiáng)烈、持續(xù)的憂患意識，努力工作，個人應(yīng)絕對服從大眾的思 想和道德規(guī)范，無論規(guī)章制度是否合理，都應(yīng)遵規(guī)守矩。日本員工極度信任組織，個人 對集體有強(qiáng)烈的感情依附。日本員工非常重視進(jìn)取、控制他人。日本企業(yè)重視長遠(yuǎn)打算 ，如日本松下創(chuàng)始人松下幸之助的長遠(yuǎn)計劃拓展到250年，不太重視年度盈虧，看重的是 遠(yuǎn)期目標(biāo)的實現(xiàn)。日本企業(yè)注重節(jié)約、節(jié)儉和長期儲備，萬事留有余地。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家 林德博格曾經(jīng)總結(jié)了11種影響日本人力資源開發(fā)的文化因素：人人平等的哲學(xué)、團(tuán)隊精 神、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、長期定向、教育的籠統(tǒng)定向、工商業(yè)的籠統(tǒng)定向、政府政策 、雙層經(jīng)濟(jì)中的等級制度、終身雇傭制度和國內(nèi)的人才市場。 　　 3.德國　相對于美國和日本而言，德國人非常強(qiáng)調(diào)約束權(quán)力的平等，每個人的權(quán)力應(yīng)盡 可能相同。人與人之間不應(yīng)該由于權(quán)力差異而存在必然的沖突，人與人之間相互信任， 改變社會制度的辦法是將權(quán)力重新分配。合作的基石是團(tuán)結(jié)而不權(quán)力。德國人認(rèn)為，時 間就是金錢，在工作中講究照章辦事甚至呆板，愿意努力工作，具有一定的創(chuàng)新精神。 德國文化要求具備一定的自我意識，但并不十分強(qiáng)烈，對組織采取有限度的忠誠。德國 人的理性思維一流，熱愛自由和輕松工作，關(guān)注職位保障。德國企業(yè)重視各個季度和年 度的利潤，考核周期短，做事快捷，重視眼前利益，尊重傳統(tǒng)，注重承擔(dān)社會責(zé)任。 　　 4.韓國　韓國的人力資源管理模式是美、日模式的綜合，同時受到儒家文化滲透的影響 。儒家傳統(tǒng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則的影響已成為韓國人力資源管理和企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的 基石。韓國企業(yè)道德建立在儒家道德標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)。韓國尊崇等級觀念，權(quán)力高度集中 ，人與人之間由于地位、權(quán)力的巨大差異而不平等，韓國人自我意識不強(qiáng)，愿意努力工 作，員工對企業(yè)有一定的忠誠度，重視集體榮譽(yù)，企業(yè)員工責(zé)任感強(qiáng)。 　　二、人力資源管理模式的差異表現(xiàn) 　　由于這四個國家人力資源發(fā)展與開發(fā)的歷史背景不同，文化價值約束條件差異明顯 ，深刻地影響著他們?nèi)肆Y源管理模式的形成與架構(gòu)，其基本差異表現(xiàn)如表2所示。 　　表2　美、日、德、韓人力資源管理模式差異表現(xiàn) 　　 [pic] 　　從表2可清晰發(fā)現(xiàn)，這四個國家的人力資源管理模式差異，體現(xiàn)在人力資源管理的各 個層面上。無論是企業(yè)的基本理念還是具體的管理職能，四國企業(yè)人力資源管理由于存 在明顯差異而呈現(xiàn)豐富多彩的特色，而且四國的人力資源管理都在本國取得了一定的成 功，特別是美、日兩國截然不同風(fēng)格和特色的人力資源管理模式都在本國取得了良好的 效果，有效地降低了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)效益，增強(qiáng)了本國企業(yè)的核心競爭力。 　　三、四國人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn) 　　由于四國的經(jīng)濟(jì)政治基礎(chǔ)不一，他們都在動態(tài)地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，世界經(jīng)濟(jì)一體 化的步伐明顯加快，知識創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移與運用的速度不斷加速，其影響力更具滲透力，各 國知識員工的數(shù)量和比重均在變化，人力資源在全球范圍內(nèi)的流動和幅度也以驚人的頻 率在全球勞動力市場上進(jìn)行組合與配置，環(huán)境越來越具有動態(tài)性，員工為了自身職業(yè)發(fā) 展以及工作生活質(zhì)量均對管理者提出了更高的要求，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的迅速變化對四國 人力資源管理模式的設(shè)計與運用提出了嚴(yán)峻的考驗。如果哪個國家在人力資源——世界第 一資源——管理中采取了錯誤的思維方式和實施手段，那么這個國家的競爭力終將受到致 命的打擊。目前四國人力資源管理模式普遍面臨的挑戰(zhàn)是： 　　 1.管理重心轉(zhuǎn)向知識管理。由于人是知識的載體，因此人力資源管理的核心與重點就是 知識管理。管理對象出現(xiàn)了一種由知識員工、知識密集型工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)構(gòu)成 的三維關(guān)系，新的人力資源管理對象需要新的管理法則。 　　 2.知識員工擁有知識資本，在組織中具有更強(qiáng)的獨立性和自主性稟賦，由追求終身就業(yè) 和雇傭安全逐漸轉(zhuǎn)向追求畢生就業(yè)的能力，這種追求的轉(zhuǎn)向必將導(dǎo)致人力資源頻繁而大 跨度的流動，企業(yè)的人力投資具有高風(fēng)險性特征。 　　 3.知識員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業(yè)價值評價體系也變得復(fù) 雜而不確定。 　　 4.人力資源管理職能出現(xiàn)多維化，要扮演一種新的角色。21世紀(jì)的人力資源管理是企業(yè) 戰(zhàn)略管理中的重要組成部分，人力資源管理模式必須考慮雇員影響，考慮包括股東、雇 員、企業(yè)、政府等多方面的利益相關(guān)者的利益平衡，通過設(shè)計與動態(tài)實施匹配的人力資 源管理模式來贏得員工的忠誠，提高企業(yè)的成本—效益比，使得本國企業(yè)的員工能力得到 可持續(xù)而良性的發(fā)展。 　　 5.人才引進(jìn)戰(zhàn)略激進(jìn)變革。鑒于美國高度重視人才引進(jìn)，面對世界性人才資源開發(fā)的爭 奪戰(zhàn)，他們采取各種手段吸引人才，主要利用其經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的優(yōu)勢從發(fā)展中國家移民中招 徠人才，設(shè)立了許多科學(xué)獎，如諾貝爾熱身運動獎、科學(xué)搖籃獎，對第三世界的高級人 才實施“綠卡”制度，鼓勵外國人才留居美國，扎根美國?，F(xiàn)在，四國都意識到了在不斷 加強(qiáng)本國獨立培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)上，實施更有吸引力的人力資源管理模式與政策，大力引 進(jìn)他國精英的重要性。德國一貫嚴(yán)格限制外籍人員移民本國，但于20世紀(jì)90年代末逐漸 修改移民政策，大力引進(jìn)IT等高科技人才；日本甚至還出臺“借腦”工作，旨在吸引具有 不同思維方式的他國人才為發(fā)展日本經(jīng)濟(jì)效力。 　　四、四國人力資源管理模式的融和 　　隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，在全球范圍內(nèi)競爭日趨殘酷的市場背景下，美、 日、德、韓等國均積極地借鑒他國在人力資源管理上的成功經(jīng)驗，透徹分析別國人力資 源管理模式的特點，結(jié)合本國的具體情況和發(fā)展趨勢，完善本國企業(yè)的人力資源管理。 四國在保持人力資源管理模式方面各自特色的同時，一個非常顯著的現(xiàn)象就是四國的人 力資源管理在很多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在多個方面。 　　國際互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，對知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時代的人力資源管理工作提出了全新的 挑戰(zhàn)。人力資源管理在知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模 式。傳統(tǒng)的人力資源管理模式被賦予了嶄新的技術(shù)核心和經(jīng)營哲學(xué)。人力資源規(guī)劃、招 聘管理系統(tǒng)、在線評估、在線培訓(xùn)、薪酬與福利體系、溝通與員工關(guān)系、人力資源數(shù)據(jù) 開發(fā)中心等新方式和新手段層出不窮。其中，美、日、德、韓等國的人力資源管理模式 達(dá)成了一些共識。具體而言： 　　 1.“以人為本”的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式已成為主流。該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極 的協(xié)調(diào)關(guān)系。它要求人力資源經(jīng)理人對員工進(jìn)行培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績，并培訓(xùn)員 工的自尊，充分釋放員工的潛能。該流程規(guī)定了各種獎勵策略，以激勵員工增加其責(zé)任 感并取得成就。 　　 2.人員甄選方式呈多元化與彈性化。(1)多元化：21世紀(jì)的企業(yè)人力資源服務(wù)即可以外包 ，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人 才的功能，借助社會上專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或管理顧問機(jī)構(gòu)為企業(yè)培訓(xùn)，并提供更廣泛的交 流機(jī)會。(2)彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術(shù)研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性 工作制(flextime)與工作分享(job sharing)等措施，允許他們自行調(diào)整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。 　　 3.人力資源管理新職能——營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神，規(guī) 劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為 員工提供升遷與發(fā)展機(jī)會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自 身的實際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充 分發(fā)揮團(tuán)隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā) 展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 　　 4.建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。在競爭日益激 烈的21世紀(jì)，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo) 管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激 發(fā)更大的工作熱情。 　　 5.激勵導(dǎo)向式的薪資策略與自助式的福利政策相結(jié)合。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資 的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達(dá)到激勵員工的目的 。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵...
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