某通信公司二級經(jīng)理測評報告審閱版(doc)

本次綜合測評主要圍繞二級經(jīng)理述職、訪談以及問卷調(diào)查三部分開展工作，我方與陜西移動人力資源部分工明確、密切配合，在較短時間內(nèi)完成了綜合測評工作。在測評過程中，我們堅持“三個獨立”的原則，即獨立訪談、獨立分析、獨立撰寫報告，以確保測評結(jié)果的真實性、客觀性和公正性。
一、 工作過程
如下圖所示
任務 工作日 開始時間 結(jié)束時間
階段一：前期準備 12 2007-11-5 2007-11-19
階段二：小組并行推進 17 2007-11-20 2007-12-6
聯(lián)合項目組工作會議 1 2007-11-20 2007-11-20
小組A&小組B（地市組，每組5個地市） 15 2007-11-22 2007-12-6
小組C&小組D（職能部門組和直屬中心組） 15 2007-11-22 2007-12-6
階段三：在線調(diào)查問卷填寫 25 2007-11-21 2007-12-15
在線調(diào)查問卷填寫 10 2007-11-21 2007-11-30
調(diào)查問卷統(tǒng)計分析 15 2007-12-1 2007-12-15
階段四：撰寫報告 35 2007-12-16 2008-1-20
撰寫班子結(jié)構(gòu)分析報告 25 2007-12-16 2008-1-10
撰寫二級經(jīng)理測評報告，交流討論，修改定稿 25 2007-12-16 2008-1-10
撰寫員工敬業(yè)度和組織氛圍診斷報告，交流討論，修改定稿 10 2008-1-11 2008-1-20
階段五：績效面談和績效反饋 10 2008-1-21 2008-1-30
階段六:項目總結(jié) 10 2008-1-21 2008-1-30
資料總結(jié)，成果提交 5 2008-1-21 2008-1-25
項目匯報，總結(jié)提升 5 2008-1-26 2008-1-30

二、 信息來源
1、 測評報告的主要信息來源于四個部分：
 二級經(jīng)理個人述職報告
 調(diào)查問卷，包括：（1）領(lǐng)導干部個人品行和領(lǐng)導風格問卷測評表，紙質(zhì)問卷，此問卷分為四種：上評下、本單位同級互評、非本單位同級互評、下評上；（2）整體評價表，紙質(zhì)問卷，分為上級、同級和述職現(xiàn)場的參會人員評價三種，其中上級和同級評價要求強制分布；（3）內(nèi)部運作表，紙質(zhì)問卷，以被評價者所在單位為評價對象，測評者包括上級和同級；（4）后備干部推薦表，紙質(zhì)問卷；（5）組織氛圍和員工滿意度，電子問卷、網(wǎng)上答題，調(diào)查對象為三級經(jīng)理和基層員工，包括派遣制員工
 訪談，包括二級經(jīng)理及其下級
2、 雖然我們在綜合測評的過程中采集了大量的信息，但客觀地講，這些信息仍只能部分反映被測評者的“全貌”，因而依據(jù)這些信息做出的評價有可能與事實會有出入；另外，因時間有限（包括訪談時間和撰寫報告的時間），此報告重點在于對現(xiàn)狀的分析而不過多考慮各類現(xiàn)象的歷史成因。
三、 成果綜述
1、 班子
此次測評的班子共計30個，其中地市公司10個，直屬中心8個，職能部門12個。
本次提交的班子報告共計28份。集團客戶部和紀檢組/監(jiān)察室無班子報告，未能出報告是由于集團客戶部未能訪談到部門正職，因此尚不足以反應班子狀況的全貌，而紀檢組/監(jiān)察室的領(lǐng)導只有1人。
2、 個人
此次測評的二級經(jīng)理共計104人，其中：上市公司89人，實業(yè)公司15人。在上市公司的89人中，二級正（含副總主持工作）29人，二級副43人，總經(jīng)理助理17人。本次測評的直屬中心三級經(jīng)理共計37人。
本次提交的二級經(jīng)理測評報告共計103份，因未能對集團客戶部白延力訪談，所以對其未出報告。
四、 二級經(jīng)理測評報告結(jié)構(gòu)
報告分個人素質(zhì)、個人技能、組織內(nèi)領(lǐng)導力和組織間協(xié)調(diào)力四個部分。
1、 個人素質(zhì)：側(cè)重于個人品行和秉性，是個人與生俱來或者長期形成的，反映個體的“個性”。
2、 個人技能：主要針對崗位而言，即領(lǐng)導者所具備的概念技能、專業(yè)技能、人際技能、創(chuàng)新思維等，這些技能大多是經(jīng)過培訓和學習能得以提升的。
3、 組織內(nèi)領(lǐng)導力：重點關(guān)注被測評對象在其分管的單位/領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導能力和管理能力。領(lǐng)導能力主要針對人，而管理能力主要針對組織。
4、 組織間協(xié)調(diào)力：這里的組織間，對正職而言，是指自己所在單位和其他單位之間，如地市和地市，地市和中心，地市和職能部門，職能部門和職能部門等；對副職而言，組織間除上述部分外，還包含與所在單位其他副職之間，如對地市分管市場的副總而言，其與分管技術(shù)的副總的協(xié)調(diào)，即屬組織間的協(xié)調(diào)。
五、 領(lǐng)導風格
本次對被測評人員的領(lǐng)導風格劃分以下六種：
1、 強制型：它的首要目標是要求下屬立即服從。其行為特點是：不斷地下命令告訴下屬做什么，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下達了命令，希望下屬立即服從，并嚴格控制，另外，當下屬出現(xiàn)錯誤，會指責下屬什么做錯了，有時甚至用使人難堪的方法迫使其服從，而且，通過強調(diào)不服從的消極后果進行施加壓力，而不是獎勵壓力。
2、 權(quán)威型：它的首要目標是為員工提供長遠目標、愿景。其行為特點是：承擔發(fā)展和規(guī)劃一個組織的目標、愿景的責任；引導員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑， 而不動用權(quán)威；將對方向、愿景的灌輸視為經(jīng)理人工作的重要部分；基于組織和員工個人長遠和利益來解釋愿景，從而說服員工；建立與愿景相關(guān)的績效監(jiān)控點；合理應用積極和消極的反饋來強化激勵手段。管理者將自己的期望、目標、壓力、愿景告訴下屬，下屬按照上級的期望去具體描繪。管理者全力支持、幫助下屬達成目標。
3、 教練型：它的首要目標是：對員工有長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)。其行為特點是：根據(jù)員工個人期望，幫助他們確認自身的優(yōu)勢和劣勢；鼓勵員工建立長期的發(fā)展目標；在發(fā)展過程中就主管和員工的角色與員工達成共識；提供不斷的指導——解決根本性的原理和規(guī)則——并給予有利于員工發(fā)展的反饋；為長遠的發(fā)展建立階段性的標準。

某通信公司二級經(jīng)理測評報告審閱版(doc)