某通信公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理匯報報告(ppt)

某通信公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃 高層管理匯報會
通信集團公司

2002年3月
內(nèi)容提要
第一部分：中國移動公司遠景和戰(zhàn)略
第二部分：我們在項目中做了什么
第三部分：我們發(fā)現(xiàn)了什么，得到了什么結果　　　　　　　　　
第四部分：我們建議做什么
第一部分： 中國移動通信集團公司的遠景 　　 和戰(zhàn)略目標
中國移動的遠景和戰(zhàn)略目標
企業(yè)長期戰(zhàn)略目標: “爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”
核心能力戰(zhàn)略
保持業(yè)務領先，
占據(jù)核心市場，
推進改革資本運營，
創(chuàng)建企業(yè)文化，
實施人才工程，及
實現(xiàn)企業(yè)信息化．



公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)
為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標, 公司領導層深刻地認識到未來的競爭與成敗的關鍵在于人才．圍繞選人,育人,用人,留人，中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系.
特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵和留用
企業(yè)管理人員
市場營銷人員
產(chǎn)品開發(fā)人員，與
數(shù)據(jù)多媒體技術人員
在目前的狀況下,中國移動首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。
第二部分： 我們在項目中做了什么
圍繞總體框架來進行
在項目中我們做了以下工作－I
在項目中我們做了以下工作－II
第三部分
第四部分： 我們發(fā)現(xiàn)了什么， 得到了什么結果
我們發(fā)現(xiàn)了什么
我們發(fā)現(xiàn)，中國移動人力資源管理值得留意下列幾點：
我們得到了什么結果－I
Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起，取得了下列成果：
中國移動人力資源部的使命和遠景
中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：


創(chuàng)建世界一流人力資源管理

通過持續(xù)不斷的努力，構建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。



HR 成為組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴
演變中的HR 的角色
我們得到了什么結果－II
Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起，取得了下列成果：
人力資源管理的角色和責任分配
我們得到了什么結果－III
Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起，取得了下列成果：
人力資源管理者的技能和素質(zhì)要求
行為素質(zhì)舉例－成就導向
具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，
表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。
主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務 。
改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。
制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后，成功的可能性為80％左右的目標。
對行動或決策的后果做成本－效益分析。在對投入－產(chǎn)出進行計算的基礎上做決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，投資回報，和成本－效益分析。
審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入相當數(shù)量的人力，物力，和財力。
專業(yè)技能舉例－薪資福利
目的：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。
我們得到了什么結果－IV
Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起，取得了下列成果：
舉例：人員培訓與發(fā)展-現(xiàn)有流程
舉例：人員培訓與發(fā)展-培訓需求分析
目前狀況:
員工培訓處向各部門,省公司,及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表
從考任處了解干部的培訓需求
沒有對培訓需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃
培訓的課題強調(diào)“新”
最佳操作:
建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領域
在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識
員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向
根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求
發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓,崗位輪換, 指導與反饋, 研討會等
舉例：人員培訓與發(fā)展-小結
舉例：培訓與發(fā)展流程
第四部分： 我們建議做什么
為了實現(xiàn)人力資源管理使命，人力資源需…
根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人,育人,用人,留人，中國移動人力資源管理應：

中國移動人力資源管理基石的奠定－I
建立崗位體系
建立崗位族群，進行崗位分析，明確每個人的職責
在此基礎上對崗位的重要性進行評估
明確人員素質(zhì)要求
建立領導力素質(zhì)模型
建立崗位族群素質(zhì)模型
中國移動人力資源管理基石的奠定－II
建立有效的領導力評估、選拔、培養(yǎng)的系統(tǒng)
建立關鍵人才的吸引、保留和培養(yǎng)機制
人力資源管理部門整體能力的提升
明確定位和服務模式（包括明確使命，理清集團公司人力資源部與省公司人力資源部的關系，及人力資源部內(nèi)部的職能明確化）
流程重塑（建立健全各項管理流程和政策）
能力提升（以素質(zhì)模型為基礎的評估與發(fā)展）

整合的人力資源管理體系
所有的人力資源管理實務的基礎是澄清崗位和素質(zhì)要求
綜合模型－戰(zhàn)略規(guī)劃線路圖
這一項目達到了下列成果

附件
中國移動人力資源管理發(fā)展規(guī)劃
中國移動通信集團公司
2001年11月
目錄
第一部分:中國移動公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期望
第二部分：中國移動人力資源管理現(xiàn)狀及分析
第三部分：中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略
第四部分：人力資源管理行動日程
第一部分:中國移動公司目標，戰(zhàn)略，及對人力資源管理的要求和期望
市場環(huán)境的變化
從壟斷到國內(nèi)競爭，再到全球電信競爭
國內(nèi)電信業(yè)競爭格局的變化
政府管制的規(guī)范化，及管制政策與國際接軌
信息技術的快速發(fā)展，也將改變經(jīng)營模式
公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略
面臨新的發(fā)展環(huán)境，中國移動在公司使命，宗旨，價值觀的基礎上，制定了自己的“十五”發(fā)展目標和戰(zhàn)略．
企業(yè)長期戰(zhàn)略目標: “爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)” 根據(jù)公司的長遠目標，也制定了包括經(jīng)濟效益，業(yè)務發(fā)展，網(wǎng)絡發(fā)展，網(wǎng)絡服務質(zhì)量，技術發(fā)展等具體的指標體系
核心能力戰(zhàn)略。
保持業(yè)務領先，
占據(jù)核心市場，
推進改革資本運營，
創(chuàng)建企業(yè)文化，
實施人才工程，及
實現(xiàn)企業(yè)信息化．



公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略的分解
公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)
為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標, 公司領導層深刻地認識到未來的競爭與成敗關鍵在于人才．圍繞選人,育人,用人,留人，中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系.
特別是圍繞下列人員的招聘，培養(yǎng)，激勵，和留用
企業(yè)管理人員
市場營銷人員
產(chǎn)品開發(fā)人員，與
數(shù)據(jù)多媒體技術人員
在目前的狀況下,中國移動首先要建立人員能進能出,崗位能上能下,收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。
人力資源管理客戶需求(一)
在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，貴公司（部門）可能遇到的最大的挑戰(zhàn)有哪些？
人力資源管理客戶需求(二)
人力資源管理客戶需求(三)
在未來的3-5年中，為了實現(xiàn)貴公司（部門）的戰(zhàn)略目標，您對集團人力資源部有和期望？
第二部分：中國移動人力資源管理現(xiàn)狀及分析
人員招聘---現(xiàn)有流程
人員招聘---人力資源規(guī)劃
目前狀況:
目前沒有明確的中長期規(guī)劃
人力資源規(guī)劃由綜合處負責
人員招聘---招聘
目前狀況:
招聘的范圍基本上限制在對應屆畢業(yè)生的招牌
面試小組對候選人集中面試,每人面試時間在5分鐘到20分鐘不等
對所有人采取同樣的面試標準,共10項:包括儀表,儀態(tài);對公司的了解;專業(yè)\學歷與職位的匹配;表達能力與條理性;工作態(tài)度與事業(yè)心;應變能力與領悟力;綜合分析能力;團隊精神;外語水平;與計算機水平
招聘方法采用面試與調(diào)查相結合的方法
建立了人員內(nèi)部交流機制,特別是東西部中層干部的交流

最佳操作:
所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結合的原則
確立體現(xiàn)公司文化及價值觀的通用素質(zhì)
通過崗位分析,建立崗位說明書,同時,明確崗位素質(zhì)要求
根據(jù)崗位要求,人力資源部負責面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價值觀的相融性; 用人部門負責面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力
通用素質(zhì)一般通過行為面試法,行為事件面試法,角色扮演等來判定
人員招聘---解聘
目前狀況:
沒有正規(guī)的解聘機制
最佳操作:
解聘是人事管理的重要一環(huán),它對一個組織來說, 起到了安全閥的作用
效差的員工/與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負激勵
一般來說,公司都有明確的解聘機制;解聘可與下列機制相結合:
績效管理體系---年度績效評估
公司文化及價值觀
公司其他紀律

人員招聘-小結
人員培訓與發(fā)展-現(xiàn)有流程
人員培訓與發(fā)展-培訓需求分析
目前狀況:
員工培訓處向各部門,省公司,及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表
從考任處了解干部的培訓需求
沒有對培訓需求的分層,系統(tǒng)的規(guī)劃
培訓的課題強調(diào)“新”
最佳操作:
建立核心素質(zhì)模型, 評估每個人的核心素質(zhì)水平, 確定亟待發(fā)展的領域
在績效管理體系中,中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識
員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向
根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓與發(fā)展需求
發(fā)展需求可以通過多種方式來達成;如在崗培訓,崗位輪換, 指導與反饋, 研討會等
人員培訓與發(fā)展-培訓中心
目前狀況:
負責培訓組織與后勤工作
員工有35人,運行經(jīng)費900萬元
部分負責課程評估

最佳操作:
實施公司培訓計劃
提供培訓師,課程,評估一條龍服務
部分公司把培訓中心建成 “利潤中心”
尋求,評估外部供應商
培訓中心往往可以起到資源共享, 規(guī)模效應,保證質(zhì)量等作用
人員培訓與發(fā)展-入職培訓
目前狀況:
結束后,學員作出總結,反饋給培訓處
培訓處向各部門發(fā)出通知, 說明了入職培訓的時間及原則
部門主管負責實施入職培訓
培訓內(nèi)容主要包括公司的背景材料, 目前的狀況,公司制度,及部門情況
職培訓為期一周的時間
最佳操作:

人力資源部負責公司總體情況的培訓
公司歷史,使命,遠景,文化,及價值觀
公司的主要政策,制度
部門之間的相互關系
業(yè)務部門負責部門業(yè)務,流程, 分工等
人員培訓與發(fā)展-培訓評估
目前狀況:
培訓評估是由培訓中心負責
評估主要是根據(jù)學員的感受
評估是對一個課程,或一位講師
評估僅用于存檔

最佳操作:
根據(jù)不同的培訓課程,評估方式多樣化
感受
行為改變
財務結果
評估被用作來年培訓計劃的依據(jù)
人員培訓與發(fā)展-小結
考任制度-現(xiàn)有流程
考任制度-考核范圍與目的
目前狀況:
考核范圍局限在2,3級經(jīng)理
考核目的主要是為了 “任”
考核分為入職前考核與入職后考核
沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的全面的　　　績效管理體系
最佳操作:
績效考核是對公司內(nèi)部所有的人展開的
績效考核制度的目的是綜合的
把個人工作目標與公司目標相結合
建立高績效文化,提高績效水平
與薪酬福利制度相結合
與員工的發(fā)展相結合
與員工的提拔與解聘相結合
考任制度-績效管理流程
目前狀況:
考核是不定期的
考核的標準是統(tǒng)一的:思想品德;學識能力,工作態(tài)度,工作績效
采用360度反饋的方式
最佳操作:
績效考核是績效管理的一個組成部分
績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程
公司目標的分解與個人績效計劃
持續(xù)的反饋,指導,與跟蹤
中期與年度考核
考核跟蹤措施


考任制度-小結
薪資福利管理（一）
薪資福利管理（二）
目前狀況:
獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準，難以起到獎金對績效的激勵作用
基本工資分十個等級,每一個工資級別中無區(qū)別
工資總額受到國家的限制

最佳操作:
公司有明確的薪資原則和哲學
越來越多的公司把薪資與績效掛鉤
個人的收入分為不同的組成部分,不同的部分有著不同的作用
基本工資(增資)
浮動工資
福利
補貼
與市場的配比
不同性質(zhì)的工作,有不同的收入組合


第三部分：中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略
整合的人力資源管理體系
理念一： 任何人力資源管理項目只有與公司的經(jīng)營目標相聯(lián)結，并貢獻與經(jīng)營目標才能真正為公司增值！ 為此中國移動應建立與公司長遠目標相一致的人力資源管理目標
人力資源管理角色定位 （一）
從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看, 不同公司,甚至是同一公司的不同階段, 人力資源管理可能扮演不同的角色. 當然, 不同的腳色對公司的增值起著不同的作用.

人力資源管理角色定位 （二）
客戶需求分析
綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉變
了解整個公司的業(yè)務流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去
發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者
人力資源管理的超前性
形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標
對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高
介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法

目前的狀況
根據(jù)目前人力資源管理的實務來看，50%的人認為，我們的管理處入第一階段，即行政管理階段
基本實務的執(zhí)行與實施
數(shù)據(jù)記錄
技術支持
如何增值
中國移動人力資源部的使命
根據(jù)以上的差距分析，中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標：


創(chuàng)建世界一流人力資源管理。通過持續(xù)不斷的努力，構建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性，通過專業(yè)化的人力資源服務，滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求，成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴。
未來實現(xiàn)這一使命，人力資源需…
根據(jù)內(nèi)部客戶的需求，圍繞選人,育人,用人,留人，中國移動人力資源管理應：

整合的人力資源管理體系
所有的人力資源管理實務是以對工作的深入理解為基礎的

中國移動人力資源部的短期目標－為未來建立基礎
確定崗位職責(崗位職責的確立是人力資源管理的基礎之一）
確定目前的崗位數(shù)目
撰寫崗位說明書
主管與下屬確定崗位職責
選用適當?shù)膷徫辉u估方法對所有的崗位進行評估
確定崗位層級
中國移動人力資源部的短期目標－為未來建立基礎
2. 確定人員素質(zhì)要求(明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎之二）
確定中國移動通用素質(zhì)模型
確定崗位族群素質(zhì)模型
評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平
歸類采取相應的措施
合格者：留用，提升，待遇保障…
待培訓者：培訓，指導，績效壓力…
不合格者：轉崗，下崗…
中國移動人力資源部的短期目標－為未來建立基礎
建立與實施科學的績效管理體系（績效管理體系是人力資源管理的基礎之三）
建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎的績效管理體系
建立體系文件
建立績效指標體系
就績效管理體系對員工逐級培訓
實施：年度計劃，指導與反饋，評估
中國移動人力資源部的短期目標－為未來建立基礎
人力資源管理活動重要性分析
當務之急
領導力發(fā)展
制定人員需求規(guī)劃
改革和建立公司薪酬制度
吸引，招聘，與留用優(yōu)秀人才




理念三： 目標與戰(zhàn)略確定以后，領導力起著關鍵性的作用 因此，各級領導者觀念轉變與領導力的培養(yǎng)和不斷提升是重中之重
領導力提升
制定中國移動領導力素質(zhì)模型
自我評估領導力水準
根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案
輪崗或鍛煉
以項目為基礎的能力提升
指導或輔導
培訓
……
理念四： 關鍵人員決定公司80%的經(jīng)營結果 因此，中國移動應盡快采取措施，制定關鍵人員的留用，培養(yǎng)和吸引計劃
關鍵人員的留用與儲備
5. 關鍵崗位的確定與關鍵人員的留用與儲備（關鍵人才的留用與儲備是中國移動的當務之急，是未來競爭的前提。該項任務現(xiàn)在開始也不會太早）
根據(jù)中國移動未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，確定制勝的關鍵崗位及人數(shù)需求
評估在崗人員的勝任水平
制定相應的，甚至是特出的政策留用，培養(yǎng)，或吸引關鍵崗位上的關鍵人員
勝任者是公司重點的留用對象
不勝任者根據(jù)情況，確定培養(yǎng)，招聘，或換崗
根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況確定內(nèi)部提升，或是外部招聘
理念四： 一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理，一流的人力資源管理需要一流的人力資源管理能力 因此，中國移動應培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人力資源隊伍，管理流程，和架構
中國移動人力資源部的短期目標－為未來建立基礎
6. 人力資源管理隊伍培養(yǎng)與提升
確定中國移動人力資源管理者素質(zhì)模型
自評現(xiàn)有水平
確定提高和發(fā)展需求
制定并實施行動方案
系統(tǒng)培訓
內(nèi)部交流（如經(jīng)驗交流會，俱樂部等）
參觀學習
個性化提升項目


人力資源管理者的技能要求
行為素質(zhì)－客戶服務導向
具有幫助他人的愿望，并采取行動滿足客戶需求。（客戶包括團隊成員，全體員工，外部招聘候選人等）
及時交流信息：對顧客的詢問，要求，和抱怨作出答復， 及時交流人力資源管理的政策，流程等信息。
確定相互期望：通過提問，發(fā)現(xiàn)和確認客戶的需求和期望。保持與客戶的對話，以保證對客戶需求的動態(tài)把握，并及時交流自己可以提供的服務內(nèi)容。
表現(xiàn)個人的承諾：親自采取行動解決為客戶服務中出現(xiàn)的問題，主動承擔責任，迅速及時的解決問題，不推諉，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能立即采取行動為顧客解決問題，而不是先追究責任。
超常服務：采取超出常規(guī)的行動為客戶服務，特別是當顧客處于困難或很關鍵的時刻。例如，花額外的時間上門與顧客一起處理問題。
專業(yè)參謀：在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務有透徹的了解的基礎上，能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息，幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需要，并采取行動為顧客服務，這些需要并沒有體現(xiàn)在顧客自己提出的要求中。能夠結合顧客的真正需要和現(xiàn)有的服務項目或產(chǎn)品，幫助顧客設計出符合其體特點 的服務方案。
戰(zhàn)略伙伴：從客戶長遠發(fā)展的角度出發(fā)，和顧客一起進行研究，制定解決一個問題的方案。象一個受信賴的顧問，主動介入客戶的決策過程，提出自己關于客戶的需要，所面臨的問題，潛在的機會，可能采取的行動的獨立見解和觀點，并根據(jù)自己的觀點采取幫助顧客的行動(例如，推薦新的或與客戶要求不一樣的方法)，
行為素質(zhì)－戰(zhàn)略視角
主動地把自己的日常工作與公司的遠景，目標和戰(zhàn)略聯(lián)結在一起
理解公司戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境：理解他人制定的公司目標和戰(zhàn)略；表現(xiàn)出對行業(yè)規(guī)則，趨勢，流程的理解；主動理解目前的經(jīng)營狀況對人力資源管理的影響
把行動與公司目標與環(huán)境相聯(lián)結：根據(jù)公司目標分別工作的輕重緩急；一切行動與公司的目標和戰(zhàn)略相一致；根據(jù)對經(jīng)營環(huán)境的理解，解決目前的問題；研究競爭者的問題和機會；了解最佳操作方式以支持公司的發(fā)展。
戰(zhàn)略性，超前思維：界定公司長遠的問題和機會；制定長遠目標。
把長遠目標和近期目標結合：評估短期目標與長期目標之間的聯(lián)系；研究行業(yè)發(fā)展趨勢與機會，并運用到本公司的規(guī)劃之中。
理解外部環(huán)境對公司內(nèi)部戰(zhàn)略的影響：評估行業(yè)發(fā)展方向，及其對本公司的影響；考慮行業(yè)方向對公司內(nèi)部政策，流程，方法等的影響；制定相應的策略和步驟以應對這些影響；
計劃并行動以支持公司的戰(zhàn)略：準備應急性的戰(zhàn)略步驟；調(diào)整公司架構，制定實現(xiàn)長遠目標的行動步驟；
行為素質(zhì)－成就導向
具有把工作做好，不斷改進創(chuàng)新，和追求高標準的愿望和具體行動，
表現(xiàn)出把工作做好的愿望：想把工作做好或做對，對浪費和低效率感到不滿和沮喪 。
主動為自己訂立績效標準：而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準，可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務 。
改進績效：對工作程序，規(guī)章制度，或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績。
制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標：“挑戰(zhàn)性”是指盡了很大的努力后，成功的可能性為80％左右的目標。
對行動或決策的后果做成本－效益分析。在對投入－產(chǎn)出進行計算的基礎上做決策，確立優(yōu)先次序，選定目標等，公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤，投資回報，和成本－效益分析。
審慎的冒險，為了提高效益，在成功的可能性不十分確定的情況下，敢于投入相當數(shù)量的人力，物力，和財力。
行為素質(zhì)－主動性
該素質(zhì)包括兩方面的內(nèi)容，一是認識到存在的問題，障礙，或機會，其次是采取有針對性的行動來處理問題，排除障礙，或追求機會，因此，主動性不僅僅是想到將來要采取的行動，而是要表現(xiàn)為正在主動進行的行為，從時間范圍上看，主動性包括完成過去的或正在進行的工作項目，和為迎接將來可能出席的機會或問題提前采取行 。
1.對問題或機會及時回應：認識到眼前的問題，機會，并主動采取行動，克服障礙。
2.當機立斷：在面對危機情況時，迅速果斷的采取行動去處理問題(而大多數(shù)人的反應則是“等一等”，“研究研究”，或指望問題會自行消失)。
3.短期計劃：提前一到三個月采取行動，通過采取獨特和額外的行動來創(chuàng)造機會或降低問題發(fā)生的可能性。
4.中期計劃：提前四到十二個月采取行動，預測到四到十二個月范圍內(nèi)，其他人并未意識到的某個機會或問題并采取相應的準備行動，提前采取行動以避免可能出現(xiàn)的危機。
5.長期計劃：預期到一到兩年，或更多年以后可能發(fā)生的情況，提前一年以上采取行動以創(chuàng)造機會或避免問題，這些機會或問題通常不被其他人所認識。
行為素質(zhì)－影響力
具有說服，影響他人接受自己觀點，方案，和行動的意愿和能力。
尋求說服他人的機會：發(fā)現(xiàn)說服他人的機會，確定重要的信息和觀點。
通過事實和信息說服他人：為了說服他人，在討論或演講中提供事實或信息。 思考視覺上的吸引力，并能把信息組織得清楚易懂。
精心準備：在提供看法和建議時，仔細斟酌；提供支持性的理由和數(shù)據(jù)來認證觀點；從聽眾的需求的角度擺出有說服力的觀點。
預測言行的結果： 調(diào)整言行以達到預期的影響力；預先思考，精心計劃，使自己和提供的信息對相應的聽眾產(chǎn)生具體的影響。
組織行動和方法：通過一連串的有邏輯的事件和行動，及戲劇性的安排，產(chǎn)生預期的反應和行動。
預期反應：預期他人可能的反應，并準備適當?shù)睦C和信息，組織討論和說服。
行為素質(zhì)－團隊合作精神
具有與別人合作的意愿，并在行動上體現(xiàn)作為團隊的一分子與他人共同工作。而不是追求與他人競爭。
愿意合作：愿意幫助他人，分擔工作，做好自己分內(nèi)的事。
分享信息：及時與他人分享信息和經(jīng)驗，當被問到時，提供自己的建議。
相信他人： 對其他群體成員的能力和貢獻報著積極的態(tài)度，用積極的口吻評價群體成員。
真誠合作： 積極征求他人的意見和建議，使所有團隊成員能貢獻自己的心力。
認同他人：當他人做出貢獻或實現(xiàn)目標時給予表彰和鼓勵。通過授權和鼓勵，使他人感覺到自己的重要性。
建立團隊精神：采取切實可行的步驟，倡導團隊精神。宣傳團隊的榮譽。以開誠布公的方式解決團隊中存在的矛盾和沖突
行為素質(zhì)－人際關系領悟力
具有了解人的愿望，并具有聆聽他人，理解他人明確表達和未明確表達的感受，觀點，和擔心的能力。
觀察行為：觀測他人的行為和反應。傾聽他人所言，觀察他人所為。
理解他人的想法和感受：根據(jù)他人的行為模式，領悟他人的想法，感受，和擔心。
表現(xiàn)理解：考慮他人行為的原因，分享他人的喜怒哀樂。表現(xiàn)對他人擔心和問題的同情。
調(diào)整自我行為：理解什么是對他人重要的事情，并相應地調(diào)整自己的行為。
專業(yè)技能－人力資源專長
目的：確保中國移動人力資源管理者都具有某些專長以吸引，留用，激勵，和回報員工，滿足客戶的不斷變化的需求和期望。
專業(yè)技能－人員配置
目的：設計人員配置項目，以確保公司發(fā)展所需要的人才。
專業(yè)技能－員工關系
目的：創(chuàng)造可以是員工充分利用自己才智和潛能的環(huán)境以滿足和超越不斷變化的客戶的需求和期望
專業(yè)技能－薪資福利
目的：確保薪資福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。
專業(yè)技能－培訓與發(fā)展
目的：發(fā)展員工以確保他們能滿足和超越客戶的需求和期望。
專業(yè)技能－人力資源管理信息系統(tǒng)
目的：利用技術手段有效地整合資源，導引變革。
專業(yè)技能－經(jīng)營知識
目的：經(jīng)營知識是有效提供人力資源管理服務的前提條件。
人員素質(zhì)要求級別
人力資源管理流程
人員規(guī)劃流程
人員配置流程
繼任計劃流程
績效管理流程
薪資管理流程

人員規(guī)劃流程(一)
人員規(guī)劃流程(二)
人員規(guī)劃流程(三)
系統(tǒng)要求：
職位說明與職位要求的數(shù)據(jù)庫
績效管理系統(tǒng)
靈活的方法

人員配置流程（一）
人員配置流程（二）
繼任計劃（一）
繼任計劃（二）
繼任計劃（三）
系統(tǒng)要求：
關于崗位與人員的數(shù)據(jù)庫
素質(zhì)模型
崗位族群模型
薪資管理流程（一）
薪資管理流程（二）
薪資管理流程（三）
系統(tǒng)要求：
有效的市場數(shù)據(jù)
績效管理系統(tǒng)建立
薪資戰(zhàn)略明確
經(jīng)理有效溝通與實施
培訓與發(fā)展流程
培訓與發(fā)展流程
系統(tǒng)要求：
崗位及崗位要求
人員規(guī)劃
績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)（二）
績效管理系統(tǒng)（三）
績效管理系統(tǒng)（四）
系統(tǒng)要求
明確的公司目標
崗位說明
崗位素質(zhì)要求

理順人力資源管理的內(nèi)部架構
明確劃分總部人力資源部的職能部門
根據(jù)新的角色和職能，重新架構內(nèi)部職能分工
明確劃分總部人力資源部與省人力資源部的職責范圍
列出人力資源部的所有責任
召集人力資源會議，劃分職責
人力資源管理的角色和責任分配
第四部分：人力資源管理行動日程

人力資源管理行動日程(二)

某通信公司人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理匯報報告(ppt)