企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)與內(nèi)容
企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)，就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。它是對(duì)企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)成果等制訂具有影響企業(yè)全局和未來(lái)發(fā)展的長(zhǎng)期性的經(jīng)營(yíng)政策和策略。因此，企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂，應(yīng)在企業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)能力分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行，要高瞻遠(yuǎn)矚、統(tǒng)籌全局，既敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又要考慮現(xiàn)實(shí)的可能，把當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)，并以取得長(zhǎng)期穩(wěn)定的利益為基礎(chǔ)。概括起來(lái)，新業(yè)務(wù)計(jì)劃必須建立在以下四個(gè)方面的結(jié)合上，即：
（ 1 ）外部環(huán)境與機(jī)會(huì)；
（ 2 ）本企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；
（ 3 ）計(jì)劃執(zhí)行者的才能；
（ 4 ）社會(huì)對(duì)企業(yè)的需求和期望
這四個(gè)方面是密切聯(lián)系、互相影響、互相制約的。企業(yè)必須對(duì)這四個(gè)方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂出適合自己特點(diǎn)的新業(yè)務(wù)計(jì)劃，否則就可能導(dǎo)致錯(cuò)誤和失敗。例如，在大體相同的外部社會(huì)環(huán)境條件下，美國(guó)通用電器公司采用了全面生產(chǎn)各種高質(zhì)量產(chǎn)品的戰(zhàn)略，取得了經(jīng)營(yíng)上的成功；而美國(guó)西屋電器公司采用同樣的戰(zhàn)略，卻遭到了失敗。原因就在于通用電器公司在技術(shù)上和其它資源上擁有雄厚的實(shí)力，而西屋公司卻缺乏這些內(nèi)部因素上的優(yōu)勢(shì)。由此可見(jiàn)，企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂，不是簡(jiǎn)單的技術(shù)方法上的問(wèn)題，也不是選擇一種別人已經(jīng)定型的發(fā)展戰(zhàn)略形式就能奏效的。
企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍很廣，如市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造與外購(gòu)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、海外發(fā)展業(yè)務(wù)、企業(yè)組織改革業(yè)務(wù)等等。企業(yè)以哪些業(yè)務(wù)為主，這是業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)該研究的問(wèn)題。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)對(duì)策略起概括的作用。
西方企業(yè)從產(chǎn)品和市場(chǎng)的結(jié)合關(guān)系出發(fā)，對(duì)眾多的企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，歸結(jié)為如下幾種基本類(lèi)型：
1 ．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指由現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組織而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，是通過(guò)改變銷(xiāo)售渠道，增加產(chǎn)品功能，降低售價(jià)，增大廣告宣傳費(fèi)用和促銷(xiāo)費(fèi)用，力圖為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增大銷(xiāo)售額的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。例如美國(guó)可口可樂(lè)公司，它以單一產(chǎn)品向市場(chǎng)邊疆多年滲透，取得很大的經(jīng)營(yíng)成果。
2 ．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大銷(xiāo)售量的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。市場(chǎng)發(fā)展可以分為區(qū)域性發(fā)展、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展和國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展等。日本松下公司曾將國(guó)內(nèi)已飽和的黑白電視機(jī)和老型號(hào)彩色電視機(jī)推向國(guó)外市場(chǎng)，維持其增長(zhǎng)速度，就是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的一例。
3 ．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或改進(jìn)的產(chǎn)品，以圖擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增加銷(xiāo)售額的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。在一定意義上說(shuō)，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。因?yàn)閷?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)畢竟是不可控制的因素，而產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是企業(yè)可以努力做到的可控制因素。日本豐田汽車(chē)公司不斷推出新車(chē)型，保持其國(guó)內(nèi)占有率第一位的地位就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的一例。
4 ．多角化戰(zhàn)略
多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)或服務(wù)類(lèi)型，在保持原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的同時(shí)，進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。使企業(yè)同時(shí)涉及多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。也可以說(shuō)，多角化戰(zhàn)略是通過(guò)以新產(chǎn)品和新市場(chǎng)結(jié)合的方式，促進(jìn)企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，市場(chǎng)戰(zhàn)略。為了達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要以新技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)等為推進(jìn)力，并預(yù)先積累足夠的經(jīng)營(yíng)資源。因此，企業(yè)在實(shí)行多角化戰(zhàn)略時(shí)，必須充分分析企業(yè)自身的能力。一個(gè)正確的多角化戰(zhàn)略，可以為企業(yè)帶來(lái)美好的前景，如日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡般的發(fā)展，得助于多角化戰(zhàn)略是一個(gè)重要因素。但事實(shí)也說(shuō)明，如果多角化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會(huì)導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，還會(huì)影響到已有的事業(yè)，殃及整個(gè)企業(yè)的前途。
5 ．縮小或撤退戰(zhàn)略
撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)將某產(chǎn)品從原有市場(chǎng)中撤退的戰(zhàn)略。它是企業(yè)的一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，也是企業(yè)資源再分配的一種戰(zhàn)略行動(dòng)。如 70 年代日本帝人公司從石油產(chǎn)業(yè)撤退，將人力和資金集中于農(nóng)藥和化纖事業(yè)就是撤退戰(zhàn)略的一例。
關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類(lèi)型，國(guó)外還有不少提法，如密集性發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略等。
通用電器公司法
通用電器公司法是規(guī)劃產(chǎn)品組合的又一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法，因通用電器公司于 1970 年在公司戰(zhàn)略計(jì)劃中首先應(yīng)用而得名。作為大規(guī)模多種經(jīng)營(yíng)型的通用電器公司在 50 年代率先采用了分權(quán)化的事業(yè)部管理體制，隨之公司事業(yè)有了驚人的增長(zhǎng)。但沒(méi)過(guò)多久，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)于 60 年代中期進(jìn)入低速增長(zhǎng)時(shí)期，公司業(yè)務(wù)也在 60 年代后半期至 70 年代期間增長(zhǎng)緩慢，其中公司每股平均利潤(rùn)及投資利潤(rùn)率甚至呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。
造成這種局面的部分原因是公司新領(lǐng)導(dǎo)人在引入核動(dòng)力及商用噴氣式飛機(jī)引擎等資本密集產(chǎn)品時(shí)造成巨額虧損。其根本原因是公司的發(fā)展超出了控制范圍。到 1968 年，全公司的業(yè)務(wù)單位增加到 200 個(gè)，劃分成 50 個(gè)事業(yè)部，各部門(mén)間的業(yè)務(wù)與計(jì)劃互不銜接，甚至完全脫節(jié)，使經(jīng)營(yíng)效率迅速下降。在這種情況下，公司上層認(rèn)識(shí)到為達(dá)到減小風(fēng)險(xiǎn)，提高收益的戰(zhàn)略目標(biāo)，非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)營(yíng)的手段，使公司各種分散的業(yè)務(wù)從總體上取得平衡與銜接，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、投資組合的最優(yōu)化。
為達(dá)到以上目標(biāo)，通用電器公司以當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作的副董事長(zhǎng) R •約翰為主，開(kāi)始加強(qiáng)計(jì)劃體制，制訂新的戰(zhàn)略事業(yè)計(jì)劃。其核心之一就是采納由波士頓集團(tuán)公司顧問(wèn)小組提供的“波士頓咨詢集團(tuán)法”，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上，由公司咨詢部長(zhǎng)羅斯查爾德把本公司的有關(guān)指標(biāo)按“公司實(shí)力”和“市場(chǎng)引力”兩大類(lèi)因素進(jìn)行細(xì)分，并重新組合，將其整理成可進(jìn)行多種因素分析的九象限圖，以便能切實(shí)地根據(jù)當(dāng)時(shí)的環(huán)境變化，從多種因素中及時(shí)地找出主要影響因素。由此，誕生了企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略分析的新方法——通用電器公司法。
通用電器公司法是美國(guó)通用電器公司引用波士頓咨詢集團(tuán)法原理，擴(kuò)大其考核內(nèi)容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合、評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場(chǎng)容量、利潤(rùn)率、市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等看作刺激企業(yè)生產(chǎn)的引力，把企業(yè)的技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)占有率、推銷(xiāo)能力、產(chǎn)品質(zhì)量等看作企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力。根據(jù)以上要素對(duì)企業(yè)產(chǎn)品加以定量分析、評(píng)價(jià)，劃分出九種類(lèi)型，針對(duì)每一種類(lèi)型列出相應(yīng)的發(fā)展、維持及淘汰等對(duì)策，在此基礎(chǔ)上調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向。
通用電器公司法的工作步驟如下：
1 ．制訂標(biāo)準(zhǔn)
首先確定企業(yè)全部產(chǎn)品的市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力中各具體項(xiàng)目及其加權(quán)值，然后根據(jù)具體情況確定市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小范圍。市場(chǎng)引力指市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的吸引力，包括產(chǎn)品市場(chǎng)容量、利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)壟斷程度、企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的難易、市場(chǎng)細(xì)分化的水平等項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)力指企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、市場(chǎng)占有率、資金、產(chǎn)品能力、服務(wù)等等的狀況。
2 ．評(píng)分
對(duì)企業(yè)各種產(chǎn)品按照市場(chǎng)引力、企業(yè)實(shí)力的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，將每一項(xiàng)目的得分相加，得出總分，將結(jié)果分為大、中、小三等。。
3. 定位
在座標(biāo)圖上以縱軸表示市場(chǎng)引力，橫軸表示企業(yè)實(shí)力。按照產(chǎn)品市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的大、中、小標(biāo)準(zhǔn)，將座標(biāo)圖分成九個(gè)象限，將產(chǎn)品按標(biāo)準(zhǔn)分別填入相應(yīng)的象限內(nèi)。 A 、 B 為產(chǎn)品代號(hào)。
1 ．決策
對(duì)九個(gè)象限內(nèi)的不同產(chǎn)品分別采用不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。各象限產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如下：
第 1 象限區(qū)域產(chǎn)品：銷(xiāo)售前景好，企業(yè)實(shí)力雄厚。應(yīng)采用力保優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，集中資金，擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，高價(jià)格、高收益。
第 2 象限區(qū)域產(chǎn)品：銷(xiāo)售前景好，企業(yè)實(shí)力中等。應(yīng)采用發(fā)展戰(zhàn)略。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，以領(lǐng)先于同行業(yè)為目標(biāo)，在重視收益性的同時(shí)，力求采取迅速提高市場(chǎng)占有率的對(duì)策。
第 3 象限域產(chǎn)品：銷(xiāo)售前景很好，但目前企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采取扶持戰(zhàn)略，以提高產(chǎn)品市場(chǎng)地位為最大目標(biāo)。為追求長(zhǎng)期、長(zhǎng)遠(yuǎn)收益，應(yīng)盡可能提高當(dāng)前投資量，雖然眼前收益較低，但可以迅速提高企業(yè)實(shí)力。
第 4 象限區(qū)域產(chǎn)品：本企業(yè)實(shí)力雄厚，銷(xiāo)售前景一般，應(yīng)采取維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，維持與擴(kuò)大收益性。為此，所需的資金應(yīng)優(yōu)先投入。
第 5 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力均屬一般。應(yīng)采用穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略，重視確保收益和作風(fēng)險(xiǎn)性較小的投資。
第 6 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力一般，企業(yè)實(shí)力較弱。應(yīng)采取有選擇地投資的戰(zhàn)略，而且將投資控制在一定限度內(nèi)。即選擇那些能夠迅速地探明問(wèn)題所在，并且有希望盡快解決的產(chǎn)品，以便明確產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失。
第 7 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力較小，企業(yè)能力很強(qiáng)。應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略，即以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目標(biāo)，以便將由這類(lèi)事業(yè)中所獲收益轉(zhuǎn)到有前途的事業(yè)上去。對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)盡可能減小投資，除非有希望進(jìn)一步提高利潤(rùn)。
第 8 象限區(qū)域產(chǎn)品：毫無(wú)銷(xiāo)售前景，企業(yè)實(shí)力一般。應(yīng)采用坐吃山空戰(zhàn)略。停止投資，力爭(zhēng)短期內(nèi)收入最大，不參加低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，允許市場(chǎng)占有率下降，為撤退做好準(zhǔn)備。
第 9 象限區(qū)域產(chǎn)品：市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力均很小應(yīng)堅(jiān)決采取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標(biāo)，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其它事業(yè)上去。
綜觀上述各象限產(chǎn)品的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)將事業(yè)，產(chǎn)品的發(fā)展重點(diǎn)放在第一、二、三、象限區(qū)域內(nèi)，采用積極發(fā)展戰(zhàn)略，重點(diǎn)投資、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)；而對(duì)于市場(chǎng)引力弱的第七、八、九象限區(qū)域，應(yīng)采取維持收益或收縮退卻戰(zhàn)略。
當(dāng)應(yīng)用本方法進(jìn)行多因素評(píng)價(jià)時(shí)，會(huì)涉及到選用什么樣的項(xiàng)目，各選幾項(xiàng)，在多因素評(píng)分合成時(shí)如何選擇加權(quán)值等問(wèn)題。一般應(yīng)遵循以下原則：
（ 1 ）在選擇評(píng)價(jià)市場(chǎng)引力和企業(yè)實(shí)力的具體項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的具體情況，選擇能反映產(chǎn)品主要經(jīng)營(yíng)特征的項(xiàng)目，并隨著企業(yè)環(huán)境和實(shí)力的變化及時(shí)加以增減調(diào)整。
（ 2 ）選擇的項(xiàng)目不宜過(guò)多，否則會(huì)削弱重要因素的突出地位，使評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確。
（ 3 ）加權(quán)值應(yīng)按項(xiàng)目的重要程度進(jìn)行分配，同時(shí)也應(yīng)隨具體狀況的改變而及時(shí)加以修正。
“綜合調(diào)整”指的是當(dāng)評(píng)價(jià)項(xiàng)目多時(shí)，為防止削弱重要項(xiàng)目的作用而進(jìn)行的分?jǐn)?shù)增減。例如在評(píng)價(jià)“競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)”時(shí)，一般若競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)集中程度高，則競(jìng)爭(zhēng)狀況較穩(wěn)定，但在本企業(yè)市場(chǎng)占有率過(guò)低，不在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)集中范圍內(nèi)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)穩(wěn)定就是不利因素，需綜合調(diào)減分?jǐn)?shù)。評(píng)價(jià)企業(yè)實(shí)力時(shí)也同樣要綜合調(diào)整。另外，當(dāng)有些較重要項(xiàng)目顯得籠統(tǒng)時(shí)，可以將其細(xì)分，并給予加權(quán)值。例如，可將競(jìng)爭(zhēng)狀況細(xì)分為：競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù) 3 分；企業(yè)集中程度 4 分；滲透難度 3 分。將銷(xiāo)售能力可以細(xì)分為：營(yíng)業(yè)營(yíng)業(yè)能力 6 分；知名度： 4 分
通用電器公司法適合于多樣化生產(chǎn)的綜合性企業(yè)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及評(píng)價(jià)各項(xiàng)事業(yè)是否成功，以便為確定投資組合決策提供依據(jù)。通用電器公司法既可用以進(jìn)行靜態(tài)分析——作出某一時(shí)點(diǎn)的九象限圖，也可用以進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析——對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)的事業(yè)構(gòu)成及其戰(zhàn)略效果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。最常見(jiàn)的辦法就是將不同時(shí)期的靜態(tài)九象限圖按時(shí)間序列排列，直觀地觀察每種主品的發(fā)展軌跡以及企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在過(guò)去、現(xiàn)在及未來(lái)時(shí)期的發(fā)展變化，為企業(yè)研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品銷(xiāo)售及技術(shù)開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)現(xiàn)成功機(jī)會(huì)而提供依據(jù)。
一、企業(yè)的新業(yè)務(wù)計(jì)劃
每一個(gè)企業(yè)，都要謀求業(yè)務(wù)的宏大發(fā)展。無(wú)論何時(shí)，在何種情況下，都在力圖增加收益，擴(kuò)大規(guī)模，逐年持續(xù)發(fā)展，不斷鞏固經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。但是，這一目標(biāo)不是所有企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)。西方不少的企業(yè)，其成功往往是失敗的開(kāi)始。荷蘭的菲利浦公司原是非常強(qiáng)勁的企業(yè)，它在收音機(jī)和電視機(jī)方面，都曾擁有高人一籌的技術(shù)。但這樣的企業(yè)也會(huì)衰頹下來(lái)。其衰頹原因，是由于它的真空管技術(shù)太強(qiáng)了，強(qiáng)到令他們執(zhí)著不放，以致電晶體出現(xiàn)后，想趕已經(jīng)來(lái)不及了。再如，東萊東洋紡公司，都是日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。 40 年代時(shí)，東洋紡的銷(xiāo)售額為東萊的 3 倍，處于絕對(duì)領(lǐng)先地位。但到了 50 年代，兩公司的市場(chǎng)位置開(kāi)始顛倒。到了 1980 年，根據(jù)財(cái)務(wù)決算，東萊公司的銷(xiāo)售額猛增到 4800 億日元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為 320 億日元；而同期東洋紡的銷(xiāo)售額僅為 2400 億日元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)猛降到 92 億日元。造成這種現(xiàn)象的原因何在？日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊丹敬之在《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論》一書(shū)中分析到：“ 1951 年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)本公司自有資金數(shù)量的巨額資金，作為特許權(quán)使用費(fèi)，從美國(guó)的戴龍伯公司購(gòu)買(mǎi)尼龍生產(chǎn)專(zhuān)利，并竭盡全力使其大批量生產(chǎn)，以此向合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。 50 年代后半期，滌特綸在該公司批量生產(chǎn)一舉成功，從而迅速開(kāi)辟了日本的化纖市場(chǎng)。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè)——東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風(fēng)險(xiǎn)性較大的合成纖維領(lǐng)域發(fā)展。雖在 50 年代初期也曾試圖生產(chǎn)丙烯，但決心不大，進(jìn)展不快，終于和東萊公司拉開(kāi)了距離，退出了紡織行業(yè)的霸主地位。”
可見(jiàn)，生存在變動(dòng)社會(huì)中的企業(yè)，如果茍安于昨日的成長(zhǎng)事業(yè)，仍然抱著原來(lái)的經(jīng)營(yíng)觀念、守著同樣的體制，則必然導(dǎo)致成嚴(yán)重的后果。換言之，在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，產(chǎn)品和事業(yè)領(lǐng)域的成長(zhǎng)與衰退的交替乃是普遍的現(xiàn)象，必須隨時(shí)做好事業(yè)轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)革新的準(zhǔn)備。
現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境既復(fù)雜而且變化多端，如何適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，這是戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該解決的問(wèn)題。環(huán)境的轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)帶來(lái)壓力、困難，或者機(jī)會(huì)。它迫使企業(yè)對(duì)事業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域產(chǎn)生轉(zhuǎn)變的要求。這就是西方國(guó)家提出的蛻變經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的背景，也是西方企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的指導(dǎo)思

企業(yè)新業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)質(zhì)與內(nèi)容