人力資源管理的常見問題
背景檢討
a、用人權(quán)不在HR經(jīng)理的手中。
b、對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展沒有建設(shè)的能力。
c、總經(jīng)理沒有刻意強調(diào)他的重要性。
2、演變結(jié)果
a、HR經(jīng)理行事低調(diào)，為人謙和。要求其他部門配合時，力度不夠。
b、有很多計劃想做，卻無人支持。例如：職位輪調(diào)、教育訓(xùn)練、生涯規(guī)劃---。
3、改善建議
a、重要計劃應(yīng)要求總經(jīng)理支持，對各部門主管作公開說明。
b、平常應(yīng)多充實產(chǎn)品知識，有關(guān)制造流程和市場營銷，甚至財務(wù)報表等問題，都應(yīng)學(xué)習(xí)了解。
c、大計劃不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調(diào)不能做，就建議二元升遷體系。
d、主動爭取參與公司戰(zhàn)略決策的機會—別忘了，ERP中有“人力資源”這一塊。

選、育、用、留人才如果是一個流程，對它的“機制”（mechanism）

我們要注意什么？



1、說明
“機制”是一個系統(tǒng)的投入產(chǎn)出“運作功能”。
2、問題
我們要保持這個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，以下的障礙要注意排除：
a、彼得原理
b、共振現(xiàn)象
c、燙爐法則
d、不敢劣汰的鄉(xiāng)愿作風(fēng)
e、集體平庸化

人力資源常強調(diào)“以人為本”，也主張“人性本善”。其實我們替公司用人或管人要有一些不同的想法。



1、用人的心理準備
a 、每個人的天性和本質(zhì)均很難改變。
b、早晚要面對平庸與能力不足。
c、過度信任就會出錯。
d、積極（善意）的批評并不存在。
e、工作表現(xiàn)一直良好的人畢竟太少。
f、不能指望大家都同舟共濟。
2、參考建議
a、左腦與右腦思考不同，需要補救。
b、每一個職位都有它的“真正目的”，所以對每一種不同功能的部門主管，也都應(yīng)該有不同的績效評估方法。
c、信任之余，不忘查證（建立安全防范措施）。
d、批評要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷或技術(shù)上的錯誤。
e、用人，不妨考慮一下他的出生時辰、成長環(huán)境、血型搭配與遺傳因子。

工具化的績效評估表每個公司都有，但是行之有效的并不多。


1、績效評估制度不能有效建立的根本原因。
a、高階主管不重視。
b、升遷調(diào)遣時，并未用為依據(jù)。
c、評分不夠公正客觀。
d、沒有設(shè)立“復(fù)核制度”或“面談處理”。
e、不激勵“正確”，也不處罰“偏差”。
2、考績表應(yīng)該注意的事項：
a、分別依職能部門設(shè)計。
b、依不同職能的不同要求，擬定“加權(quán)計分”辦法。
c、同樣一種要求，對不同出生背景的員工，其相對困難度也可能不同。
d、對“評審人”和“評審結(jié)果”評估。
e、適度地公布評估結(jié)果。
f、以具體的“行為說明”，替代抽象的“性質(zhì)描述”。
g、為考評人（評審主管）設(shè)計一個考績編年表（或季度、月度、周度）。
3、考績表上應(yīng)該加添以下事項：
a、以文字敘述被考核人明顯進步或退步的地方。
b、指出被考核人下一個合適的工作與可能派任時間。
c、被考核人應(yīng)該補強的教育和受訓(xùn)方式、地點。
d、未來一年的發(fā)展建議（工作擴大化、豐富化、輪調(diào)、觀摩、外借等）。
e、改善面談的安排（原因+方法+目標細分+追蹤辦法）。
4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定項目”下手。
a、挑選一個重要或關(guān)鍵項目做為“切入點”。
b、針對這個切入點，設(shè)定它的考核標準。
c、觀察并記錄實際結(jié)果。
d、制成考核報告?zhèn)鏖喕蛞孕涯糠绞焦肌?
e、交付獎懲。
（案例：日航飛行安全時數(shù)統(tǒng)計報告，以大型燈號閃示。）

對多數(shù)經(jīng)理人來說，調(diào)整薪資標準要比改變公司文化簡單得多。



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