銷售人員考核秘訣
專家提出，考核銷售人員不應(yīng)過分強(qiáng)調(diào)銷售量這一指標(biāo)，而應(yīng)制定一個對企業(yè)最有利的考核制度。企業(yè)對銷售人員的考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。另外，企業(yè)要想培養(yǎng)出有價值的銷售人員，還要注意考核他的銷售利潤指標(biāo)。

專家簡介：王強(qiáng)先生現(xiàn)就職于廈華電子企業(yè)博士后工作站，是清華大學(xué)工學(xué)博士、管理學(xué)博士后，他的研究領(lǐng)域為企業(yè)管理創(chuàng)新、激勵與約束機(jī)制的建立、組織創(chuàng)新等。曾發(fā)表論文30余篇，有數(shù)十家企業(yè)的現(xiàn)場調(diào)研經(jīng)歷，多次受聘擔(dān)任多家大型企業(yè)的中高層干部招聘評委?，F(xiàn)正在為廈華公司制定薪酬體系以及激勵機(jī)制。

讀者問：我們是一家成立不久的軟件企業(yè)，人員組成主要是研發(fā)和銷售人員。在對銷售人員考核上一直沒有好的辦法，看到許多企業(yè)采用考核銷售量的辦法，不知這種辦法怎么樣，有沒有更全面和科學(xué)的考核辦法？

管理咨詢專家王強(qiáng)：僅僅用銷售量來考核銷售人員的業(yè)績是短視和急功近利的，對銷售工作的長遠(yuǎn)發(fā)展有負(fù)面作用。銷售人員為了單純完成銷售任務(wù)，可能采取各種手段，不惜損害企業(yè)的整體利益。這樣的例子是很多的。

企業(yè)需要重視銷售人員的激勵機(jī)制與考核機(jī)制。銷售人員的目標(biāo)是使自己的銷售業(yè)績最佳，如果他們的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，那他們就會注重于銷量，而不管商品對顧客的價值和企業(yè)的利潤。目前企業(yè)都很重視對銷售額的考核，但對獲利的考核卻重視不夠。我們經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。其實促銷手段很多，并不只有價格戰(zhàn)一種辦法。但對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，帶來銷售額上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)上的好處。他們沒有站在公司的角度考慮問題，價格降到一定程度企業(yè)幾乎是“賠本賺吆喝”，賣得越多賠得越多。

業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)具有導(dǎo)向作用，需要認(rèn)真研究，才能制定一個對組織發(fā)展最有利的考核制度。我認(rèn)為，企業(yè)對銷售人員的考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分，并且要定期考核。

定量考核包括考核銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是最常用的指標(biāo)）、回款額、利潤額、市場占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標(biāo)準(zhǔn)）和客戶數(shù)；還要考核銷售人員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪客戶的次數(shù)、每次訪問所用時間（這是為了考核銷售人員工作的努力程度，這個考核指標(biāo)雖不直接表現(xiàn)在即期的目標(biāo)中，但也需要重點控制。一般采取報告制度，前提是已經(jīng)從制度上做出了明確的規(guī)定）、訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入（衡量銷售人員的工作效率）、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)（與每工作日平均訂單數(shù)結(jié)合起來考慮）、銷售費用與費用率（衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率，如果銷售價格偏低，而交際費、禮品費、交通費及其他推銷雜項費用偏高，說明銷售量的含金量不高）、一定時間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)（這是銷售人員對企業(yè)的特別貢獻(xiàn)）、一定時間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、客戶滿意度（衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況，企業(yè)只有擁有滿意的顧客，才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評價銷售人員的服務(wù)績效)等。

定性考核主要考核一些軟性指標(biāo)，但也很重要，可以全面衡量一名銷售人員的工作業(yè)績。如考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對企業(yè)的忠誠度等，還要考核銷售人員工作是否規(guī)范。要做好定性考核，公司一定要在物流、資金流和信息流上都有明確的流程和規(guī)定，要有相應(yīng)檢查系統(tǒng)和反饋流程。

對銷售人員進(jìn)行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據(jù); 另一方面是通過對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行分析和總結(jié)，幫助他們提高業(yè)績。銷售人員的績效考核可以采取目標(biāo)考核的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)，把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或銷售區(qū)域中，然后分配給具體的業(yè)務(wù)人員；在分配目標(biāo)的同時，必須進(jìn)行資源分配，否則可能導(dǎo)致成本上升、業(yè)務(wù)下降。

設(shè)定具體目標(biāo)時，必須和公司總目標(biāo)與價值觀一致。如，一些公司以銷售額為主，一些公司以毛利額為主，還有一些公司以利潤為主。目標(biāo)可以是絕對指標(biāo)，也可以是相對增長指標(biāo)。關(guān)鍵看公司的發(fā)展階段和競爭、發(fā)展的需要，成熟公司比較多地采用絕對指標(biāo)，成長迅速的公司一般采用增長指標(biāo)。

科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中主指標(biāo)有：①回籠（銷售回籠完成率），在考核中占40%的比重；②開單完成率，占30%。輔助指標(biāo)包括：①網(wǎng)點達(dá)標(biāo)率，占10%的比重；②網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，占10%；③應(yīng)收賬款管理，占10%。同時設(shè)“雷區(qū)激勵”，對員工完成不好的工作扣分，如庫存管理扣5分、投訴累計扣5分、曝光累計扣5分、日常管理累計扣5分。對于分公司的銷售人員還有分銷、業(yè)務(wù)往來、價格管理等考核指標(biāo)。

考核的難點除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外，最難做到的是“缺少考核信息”，無法評價指標(biāo)完成情況，因此必須建立高效率的管理信息系統(tǒng)。每周一次或每月一次的銷售工作計劃報告，可以讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的工作動向，并比較各個業(yè)務(wù)員的計劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日報、月度總結(jié)和書面報告，可以讓上級掌握業(yè)務(wù)員銷售計劃的完成情況和工作進(jìn)展。同時，對客戶與消費者的調(diào)查了解也是必不可少的，從他們那里得到服務(wù)滿意度的信息資料，特別是日常的客戶投訴，可能比一年一度的正式評估反饋意見更說明顧客的真實意見。

推動銷售人員提高銷售價值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤而不是銷售數(shù)量來評價銷售人員的業(yè)績。結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓、收款期和壞賬率，總體考核“銷售人員的獲利率”。這種報酬機(jī)制的關(guān)鍵在于計算盈利因子(等于1除以貢獻(xiàn)毛益率，見注釋)。為了鼓勵銷售人員為公司作出最大貢獻(xiàn)，銷售業(yè)績應(yīng)該乘以盈利因子。這使得銷售成績與公司利潤保持同樣比例的變動關(guān)系。對于一個規(guī)模比較大的企業(yè)來說，需要建立ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)得到的數(shù)據(jù)，很容易求出盈利因子。

注釋：
貢獻(xiàn)毛益: 價格中用來增加收益或減少損失的部分。
貢獻(xiàn)毛益率: 貢獻(xiàn)毛益與價格之比。當(dāng)受定價決策營銷產(chǎn)量的變動成本不變的時候，可以利用銷售數(shù)據(jù)
來計算貢獻(xiàn)毛益率=總貢獻(xiàn)毛益/銷售收入×100%
銷售利潤率：扣除所有成本后平均利潤與價格的比，用于與同行業(yè)其他公司進(jìn)行業(yè)績比較。




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