新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究
K公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究（一）



楊建新 2002-11-12
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本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！
摘要

本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。
其次，本論文在研究了大量國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，需要一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過(guò)程；一系列的方法和工具。在這個(gè)框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論到實(shí)際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。
最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。通過(guò)分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，得出了開(kāi)發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個(gè)活動(dòng)消耗的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動(dòng)；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了流程的實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了新的流程。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和減少開(kāi)發(fā)費(fèi)用的預(yù)定目標(biāo)。
實(shí)踐證明，這一理論框架對(duì)企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實(shí)施過(guò)程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過(guò)程。

關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC)

第一章引言

1.1企業(yè)流程再造的背景

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來(lái)滿(mǎn)足不同客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過(guò)企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。
麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對(duì)企業(yè)的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問(wèn)公司的杰姆斯.錢(qián)皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了<<企業(yè)流程再造工商管理革命宣言>>。定義企業(yè)流程再造為"對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。"企業(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。
根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。
徹底性：企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。
顯著性：企業(yè)流程再造追求"飛躍"式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。
業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開(kāi)始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線(xiàn)。
因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。
企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化成為擺在每個(gè)企業(yè)面前的課題。
如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質(zhì)量管理(TQM)、目標(biāo)管理((MBO)、準(zhǔn)時(shí)制(JIT)。任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。
現(xiàn)行的管理模式來(lái)源于18世紀(jì)的亞當(dāng).史密斯的勞動(dòng)分工理論和19世紀(jì)的弗雷德里克.泰勒的"制度化管理理論"。福特公司的亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織大批量的汽車(chē)生產(chǎn)，建立了汽車(chē)流水作業(yè)線(xiàn)，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應(yīng)用這兩種理論管理通用公司，強(qiáng)化了部門(mén)管理。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境。
進(jìn)入80年代以來(lái)基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營(yíng)管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面：
（1）分工過(guò)細(xì)導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有很多部門(mén)完成，運(yùn)作的時(shí)間長(zhǎng)，成本高，信息在各部門(mén)流通時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。各個(gè)部門(mén)對(duì)需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程按照顧客所希望的時(shí)間完成。
（2）各部門(mén)按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)。部門(mén)所追求的是部門(mén)的最優(yōu)，各個(gè)部門(mén)都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對(duì)顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)，而是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。
（3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個(gè)部門(mén)和各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。
現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類(lèi)已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要集中在以下幾個(gè)方面：
（1）從20世紀(jì)初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量的滿(mǎn)足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過(guò)市場(chǎng)的擴(kuò)張，增加收入，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長(zhǎng)超過(guò)了需求量，消費(fèi)者注重"質(zhì)"上的滿(mǎn)足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型，向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿(mǎn)足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。從80年代開(kāi)始，供給過(guò)剩開(kāi)始在發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過(guò)剩已經(jīng)從某個(gè)國(guó)家的能力過(guò)剩演變成全球性的過(guò)剩。
（2）進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競(jìng)爭(zhēng)的格局，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不局限于本國(guó)企業(yè)，在一個(gè)特定的市場(chǎng)，世界排名前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。各個(gè)企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超過(guò)對(duì)手，企業(yè)的生存每時(shí)每刻都受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，競(jìng)爭(zhēng)失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。
（3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個(gè)企業(yè)意識(shí)到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)很難滿(mǎn)足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤(rùn)，市場(chǎng)機(jī)遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場(chǎng)機(jī)會(huì)消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤(rùn)。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。
（4）企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿(mǎn)足每天只做機(jī)械的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，員工希望掌握復(fù)雜的勞動(dòng)技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。
（5）信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識(shí)、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔(dān)專(zhuān)家水平的工作。
在哈默和錢(qián)皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平保持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點(diǎn)，如針對(duì)新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。
1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈(D.M.McGregor)發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。麥格雷戈提出了Y理論"個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合"，尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。
1961年，行為科學(xué)家利克特（R.Likert）在《管理的新模式》提出了"支持性關(guān)系理論"，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個(gè)成員確信該組織中的一切交往與活動(dòng)對(duì)他都是有支持性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價(jià)值感，體驗(yàn)到自己對(duì)組織的重要性。同時(shí)還強(qiáng)調(diào)工作群體的核心作用。以工作群體取代單個(gè)的個(gè)人，作為組織構(gòu)成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來(lái)構(gòu)造新型組織的觀點(diǎn)是一致的。
1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特(J.Forrester)發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認(rèn)為電腦將會(huì)在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實(shí)。
1985年奈斯比特和阿布爾丹（P.Aburdene）出版了《再造企業(yè)》他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問(wèn)題。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式的管理方式讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。此時(shí)，企業(yè)流程再造理論已見(jiàn)雛形。
1988年，組織學(xué)家戴維斯（S.M.Davis）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來(lái)》對(duì)企業(yè)在信息社會(huì)的管理理念和經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了思考?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來(lái)重新構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值增值鏈。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會(huì)的重要性。學(xué)習(xí)是無(wú)限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究對(duì)企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。
1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實(shí)》。圣吉認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。
關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。

1.2企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀

據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項(xiàng)。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個(gè)貸款流程需要16個(gè)經(jīng)辦員，流程平均需時(shí)6個(gè)工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€(gè)星期。IBM公司發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請(qǐng)表不再需要在各部門(mén)之間傳閱，整個(gè)流程的耗時(shí)只需要一個(gè)半小時(shí)。通用汽車(chē)公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車(chē)公司對(duì)比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門(mén)，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來(lái)的25%?？逻_(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來(lái)的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過(guò)企業(yè)流程再造取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車(chē)公司、AT&T、意大利的BAT、德國(guó)西門(mén)子公司的NixdorfService等等。
亞洲國(guó)家的一些公司也開(kāi)始重新審視企業(yè)的流程，臺(tái)灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。
在國(guó)內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)直線(xiàn)職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制。海爾實(shí)行了內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”制度，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，即每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序的員工就是自己的用戶(hù)。原來(lái)每個(gè)部門(mén)都有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在所有部門(mén)的上級(jí)都是市場(chǎng)。所有人都從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。
根據(jù)我國(guó)國(guó)情，決定了企業(yè)流程再造在我國(guó)將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，探討附合我國(guó)國(guó)情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上也尚屬空白。我們應(yīng)該意識(shí)到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來(lái)認(rèn)識(shí)和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問(wèn)題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。

1.3本論文的研究目的和意義

回顧近年來(lái)企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開(kāi)始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒(méi)有取得預(yù)期的效果。如何在企業(yè)中實(shí)施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問(wèn)題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。
本課題是國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國(guó)有企業(yè)過(guò)程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號(hào)：No.79770063）的子課題，課題的重點(diǎn)是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的再造過(guò)程中，具體應(yīng)用了這個(gè)框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國(guó)內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國(guó)內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒(méi)有形成一個(gè)明確的企業(yè)再造框架，它需要在實(shí)踐中進(jìn)一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí)，需要把企業(yè)流程再造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來(lái)對(duì)待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過(guò)分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。
框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)的指導(dǎo)思想，同時(shí)為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。減少實(shí)施過(guò)程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來(lái)真正的飛躍。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望這個(gè)框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒和參考。

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究