企業(yè)戰(zhàn)略選擇方向與制定

戰(zhàn)略選擇
5.1 基于市場的一般戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略鐘”
 基于價格的戰(zhàn)略(路徑1，2)
 附加值或差異化戰(zhàn)略(路徑4)
 混合戰(zhàn)略(路徑3)
 集中差異化(路徑5)
 失敗的戰(zhàn)略(路徑6，7，8)
5.2 維持和實施一般戰(zhàn)略
 成本和價值鏈：內(nèi)部效率(經(jīng)驗曲線)，供應(yīng)關(guān)系，競爭對手的弱點
 差異化與價值鏈中的聯(lián)系：顧客的需求和價值取向，技術(shù)驅(qū)動與需求驅(qū)動，價值鏈上各環(huán)節(jié)的配合
 通過價值鏈中的聯(lián)系進(jìn)行差異化：客戶的轉(zhuǎn)移成本的形成，上下游的共同開發(fā)，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略
 一般戰(zhàn)略面臨的管理上的挑戰(zhàn)
 顧客的需求及其在市場中的價值
1. 一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于該組織
2. 利用完全不同于競爭對手的活動組合滿足顧客的需求
3. 實現(xiàn)成本效率
4. 保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略一致
5.3 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向
5.3.1 退出
退出方案經(jīng)常被忽視，雖然在許多種情況下從市場中全部或部分地退出是最明智的行為。有些例子說明了這一點。
5.3.2 鞏固
 增長型市場中的鞏固：資金
 成熟市場中的鞏固：質(zhì)量、營銷、改善成本和生產(chǎn)能力
 下降市場中的鞏固：購買退出者的定單、壓縮生產(chǎn)能力
 從成熟市場向下降市場過渡期的鞏固：收獲戰(zhàn)略、準(zhǔn)備撤退
5.3.3 市場滲透
 細(xì)分市場的滲透
 成熟市場非常困難
5.3.4 產(chǎn)品開發(fā)
 現(xiàn)有產(chǎn)品不能提供足夠的機(jī)會：人無我有，人有我變，人變我轉(zhuǎn)
 產(chǎn)品生命周期
 產(chǎn)品開發(fā)的兩難局面：BCG分析
 產(chǎn)品開發(fā)沒有固定的成功模式
5.3.5 市場開發(fā)
 冒險進(jìn)入新市場的同時保持現(xiàn)有的產(chǎn)品的安全
 進(jìn)入新的細(xì)分市場
 為產(chǎn)品開發(fā)新的用途
 擴(kuò)大到新的地區(qū)：出口
 與產(chǎn)品開發(fā)密切相關(guān)
5.3.6 多樣化(diversification)
1、相關(guān)多樣化(related diversification)
可能的優(yōu)勢 舉例/說明
1. 控制供應(yīng)
 數(shù)量
 質(zhì)量
 價格
2. 控制市場
3. 獲得信息
4. 削減成本
5. 基礎(chǔ)
 專業(yè)技能
 技術(shù)
6. 分散風(fēng)險
7. 資源的利用
茶葉生產(chǎn)商擁有自己的茶場以保證持續(xù)供應(yīng)
關(guān)鍵汽車零部件由公司自己生產(chǎn)
桌面打印設(shè)備會便宜些
英國鞋生產(chǎn)商擁有自己的零售分店保證分銷
英國鞋生產(chǎn)商參與制造機(jī)器公司的活動以保證同步發(fā)展
聯(lián)合鋼鐵廠在重新加熱和運(yùn)輸方面節(jié)約了成本

會計公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù)
精密儀器設(shè)備生產(chǎn)商進(jìn)入有相同技術(shù)要求的另一市場
避免過分依賴某產(chǎn)品/市場，并總結(jié)有關(guān)經(jīng)驗
利用富裕的生產(chǎn)能力生產(chǎn)兼容產(chǎn)品
圖5.4 相關(guān)多樣化的一些原因

垂直整合(vertical integration)
 后向整合(backward integration)
 前向整合(forward integration)
 水平整合(horizontal integration)

2、無關(guān)多樣化(unrelated diversification)
可能的優(yōu)勢 舉例/說明
1. 需要利用富裕的現(xiàn)金或保證利潤率
2. 個人價值或有權(quán)人物的目標(biāo)
3. 挖掘未充分利用的資源
4. 脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)
5. 分散風(fēng)險
6. 排除某些部門或組織內(nèi)的周期性影響
7. 源于協(xié)同效益的利益 購買一個有稅收虧損的企業(yè)

個人在本地或全國的形象是很大的推動力
農(nóng)場主利用土地，地方機(jī)構(gòu)利用塑料廢品
通過無關(guān)多樣化擺脫當(dāng)前的夕陽業(yè)務(wù)
不把雞蛋放在一個籃子里
玩具生產(chǎn)商為工業(yè)制做塑料模具
會計公司轉(zhuǎn)到稅收咨詢或公司發(fā)展等業(yè)務(wù)
參看正文
圖5.5 無關(guān)多樣化的一些原因
5.4 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法
5.4.1 內(nèi)部開發(fā)(internal development)
 核心技術(shù)
 研發(fā)能力
 成本考慮和長期利益
 高新技術(shù)與小公司：大公司與小公司的差別；小公司創(chuàng)造性強(qiáng)：風(fēng)險大/總損失??；大公司不愿意開發(fā)高風(fēng)險的產(chǎn)品，寧愿收購有前途的有產(chǎn)品的小公司
 新的傾向：以項目為中心的組織方式；虛擬企業(yè)
5.4.2 購并(merge and acquisition)
 快速進(jìn)入
 強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合，雙贏
 財務(wù)利益
 業(yè)務(wù)和能力互補(bǔ)
 購并的風(fēng)險之一：買得了廠子，買不到人心，IBM購買蓮花
 購并的風(fēng)險之二：摩擦
 購并的風(fēng)險之三：新的壟斷
課堂思考：面對世界的兼并大潮，中國電信業(yè)如何行動？
例5.1 90年代中期美國電信業(yè)購并浪潮
100年來美國工業(yè)經(jīng)歷了五次購并浪潮：1895~1904，1915~1930，1960~1970，1975~1992，1995~至今。而美國電信業(yè)的購并大致經(jīng)歷四個階段：1904年貝爾專利到期之后，20年代初期到80年代初期，80年代中后期，90年代中期。
與前三次相比，在數(shù)量、規(guī)模和壟斷程度上均創(chuàng)歷史最高水平。主要特點：
 力度大、規(guī)模大
 方式新。自由組合，平等互利，交叉換股
 國際化
 壟斷化
 戰(zhàn)略行動。迎接21世紀(jì)全球電信競爭作戰(zhàn)
背景：
 技術(shù)發(fā)展的驅(qū)動。數(shù)字化，“三網(wǎng)合一”，寬帶多媒體化；技術(shù)發(fā)展的高度不確定性
 市場競爭的結(jié)果
 美國反壟斷法的松動
圖5.6 1996年以來世界信息產(chǎn)業(yè)購并大事記
No. 事件 時間 金額
億美元 意義
1 南貝爾SBC與太平洋電信PTG 96,4,1 157 開兩家前貝爾公司合并先河
2 大西洋貝爾與Nynex 97,8,14 220
3 WorldCom 兼并MCI 97,10 370 小魚吃大魚
4 AT&T收購Teleport 98,1 113 AT&T進(jìn)入城市商業(yè)電信市場
5 SBC收購新英格蘭電信 98,1 40 SBC進(jìn)入美國東北部地方市場
6 康柏收購Digital 98,1,26 96 躍升全球第二電腦公司，計算機(jī)業(yè)最大的一次購并
7 SBC購并亞美達(dá)科 98,5 620 美國歷史上最大的兼并案
8 北方電信購并Bay Networks 98,6,15 91 IT業(yè)最擔(dān)心的系統(tǒng)供應(yīng)商與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供商的合并事件
9 AT&T收購TCI有線公司 98,6,26 480 打破本地壟斷，進(jìn)入internet
10 AT&T收購TCG 98,7 129 與MCI/WorldCom抗衡
11 AT&T與BT組建合資公司 98,7,26 100 提供跨國用戶全球無縫業(yè)務(wù)
12 大西洋貝爾與GTE 98,7,28 528 聯(lián)合資本高達(dá)1250億美元，成為美國第二大運(yùn)營公司
13 美國在線收購網(wǎng)景公司 98,11,24 42 全球最大的因特網(wǎng)“網(wǎng)霸”
14 AT&T兼并IBM全球數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部 98,12 50 填補(bǔ)AT&T高速數(shù)據(jù)空白
15 朗訊科技購并Ascend 99,1,13 200
16 Vodafone購并Airtouch 99,1,15 560 出現(xiàn)移動通信運(yùn)營新巨頭
17 AtHome購并Excite 99,1,19 67
18 Yahoo收購GeoCities 99,1,28 46
5.4.3 聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟(joint development or alliances)
聯(lián)盟的形式受下列因素影響：
 資產(chǎn)管理：資產(chǎn)需要或不需要聯(lián)合管理的程度
 資產(chǎn)獨(dú)立性：能否分開各方所涉及的資產(chǎn)
 資產(chǎn)挪用性：聯(lián)盟的一方或另一方挪用或盜用資產(chǎn)的風(fēng)險有多大
（注意，這里資產(chǎn)并不僅僅指實物資產(chǎn)或財務(wù)資產(chǎn)，還包括市場技能、專業(yè)知識等無形資產(chǎn)）
圖5.7 概括了現(xiàn)存的聯(lián)盟的不同形式，并總結(jié)了不同因素對這些聯(lián)盟形式的影響。而且還說明了同樣的因素還會如何影響選擇購并而不是聯(lián)盟。
圖5.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟的種類和形成的原因
松散的(市場)關(guān)系 契約關(guān)系 正式的所有
關(guān)系 正式一體化
聯(lián)盟的形式 網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會性聯(lián)盟 分包經(jīng)營，許可證經(jīng)營和特權(quán)經(jīng)營 聯(lián)營，合資企業(yè) 購并
影響資產(chǎn)管理 資產(chǎn)不需要聯(lián)合管理 資產(chǎn)管理可被隔離 資產(chǎn)需要聯(lián)合管理
資產(chǎn)獨(dú)立性 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來 資產(chǎn)/技術(shù)能獨(dú)立出來 資產(chǎn)不能獨(dú)立出來
資產(chǎn)的盜用 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險很低 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險很高 資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險很高
 合資企業(yè)(joint ventures)通常被看做一種協(xié)議組織，即合資雙方還保持相互獨(dú)立，但建立一個由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。它是90年代初期東歐和西歐的公司開始合作業(yè)務(wù)的一個頗受歡迎的方法。在合資時，由東歐的公司提供勞動力、市場、有時還提供地產(chǎn)和廠房，而西歐公司提供技術(shù)和資金。
 聯(lián)營(Consortia)(由若干組織為同一目標(biāo)而臨時組成的國際財團(tuán)、公司協(xié)會等)是包含兩個或兩個以上的組織的合營企業(yè)，并且通常更集中于某一特定的目標(biāo)、業(yè)務(wù)或項目，其中包括大型國內(nèi)工程，如中國的三峽工程、黃河小浪底工程、歐洲空中客車工程等。
在上述情況下，內(nèi)部組織關(guān)系就可能以所有權(quán)的形式或以資產(chǎn)和利益共享的形式正式化。
 網(wǎng)絡(luò)組織(networks)是另一個極端，兩個或更多的組織相互協(xié)作但并沒有正式的關(guān)系，只通過一種互相信任的機(jī)制來進(jìn)行合作。如前面實例2.8所示的丹麥Jutland地區(qū)的紡織行業(yè)所形成的松散的網(wǎng)絡(luò)組織
 機(jī)會性的聯(lián)盟(opportunistic alliances)經(jīng)常出現(xiàn)，它們集中于某特定的業(yè)務(wù)或項目，但卻同樣沒有正式化的形式。在這個意義上說這些聯(lián)盟更接近于市場關(guān)系而不是契約關(guān)系。存在這種形式的原因很多：
 不需要對資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合管理，即資金、專門知識等以不正式的形式匯集在一起
 不容易將資產(chǎn)從相關(guān)的企業(yè)中獨(dú)立出來，或獨(dú)立出來會產(chǎn)生壞的影響，如其中一個合作者提供銷售渠道
 如果資產(chǎn)分散到某獨(dú)立組織會有很高的風(fēng)險，在不同組織擁有專門的技能和知識時尤其如此
虛擬企業(yè)的出現(xiàn)。
 特許品牌經(jīng)營(franchising)最好的例子是麥當(dāng)勞和可口可樂。這里特許經(jīng)營者承擔(dān)一些專門的活動，如生產(chǎn)、分銷或銷售等，但特權(quán)轉(zhuǎn)讓者負(fù)責(zé)品牌和營銷，可能還包括培訓(xùn)
 許可證經(jīng)營(licensing)在科學(xué)研究行業(yè)比較普遍，在這些行業(yè)中，專利產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)是收費(fèi)的。如 Dolby系統(tǒng)，CDMA系統(tǒng)
 分包(subcontracting)主要提供特定的服務(wù)或者完成某工序的一部分

例5.2 世界電信聯(lián)盟
聯(lián)盟名稱 Concert Worldpartners Global One
合作伙伴 BT, MCI AT&T Sprint, FT,GT
合資所有權(quán)比例 BT: 75%
MCI: 25% AT&T: 36%
KDD: 18%
參與公司的國家 英國，美國 美國，日本 美、英、法
組織方式和經(jīng)營策略的比較
關(guān)鍵因素 Concert Worldpartners Global One
齊心協(xié)力  Concert控制產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)決策
 MCI和BT的銷售戰(zhàn)略不同  國際集團(tuán)式思維
 沒有對全球用戶負(fù)責(zé)的激勵  集中管理所有產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)及市場
 所有人對Global One負(fù)責(zé)
業(yè)務(wù)范圍 1、在1994年底向40個國家提供120套幀中繼交換機(jī)
2、包括在成員國網(wǎng)絡(luò)外的地點 大部分覆蓋范圍限于成員國家 包括Sprint國際幀中繼網(wǎng)已覆蓋的20個國家，另外21個國家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件有待升級
地方實現(xiàn) 1. 由英國控制
2. BT比MCI更國際化 成員國家各行其是 1. 已經(jīng)很好地國際化
2. 法、德的壟斷意識面臨挑戰(zhàn)
經(jīng)驗教訓(xùn) 1. MCI起步較慢
2. BT全力支持積極的幀中繼計劃 國內(nèi)幀中繼取得一般性的成功 1. 嚴(yán)重虧損
2. 德意聯(lián)盟，三家同床異夢
優(yōu)勢 一年的領(lǐng)先管理
習(xí)慣于競爭 在亞洲有堅實基礎(chǔ)
AT&T實力雄厚 Sprint首先提供業(yè)務(wù)
EunetCom網(wǎng)絡(luò)提供良好的歐洲基礎(chǔ)
劣勢 間接的銷售渠道 市場模型有缺陷
歐洲的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定 德法伙伴不習(xí)慣競爭
曾幾何時，世界電信市場形成的三足鼎立格局，其影響和轟動曾似乎預(yù)示著一個新的時代的到來。然而，暫短的風(fēng)光之后，卻是另一番境況。Worldpartners因其結(jié)構(gòu)的松散而難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；Concert由于WorldCom的市場冒險導(dǎo)致BT和MCI聯(lián)盟的破裂而危機(jī)重重；而眼下Global One又嚴(yán)重虧損。
Global One自1996年創(chuàng)立以來，為尋求全球通信方案的用戶提供服務(wù)，它在短短的一年時間內(nèi)，獲得飛速發(fā)展，其不論在營業(yè)額還是市場占有率上都成了跨國公司通信這一領(lǐng)域的佼佼者。然而，高速的發(fā)展帶來的副產(chǎn)品是虧損。其曾在1997年4月份對聯(lián)盟進(jìn)行了一些調(diào)整，以限制虧損。主要內(nèi)容是以完全的職能劃分取代主要以地域劃分的結(jié)構(gòu)，即用銷售、技術(shù)和跨國公司用戶三部分取代歐洲、世界和全球業(yè)務(wù)三個老的分部，但收效甚微。據(jù)報道，Global One 1996年的營業(yè)額是8億美元，而虧損4億美元；而1997年的虧損又有突破。Global One創(chuàng)建兩年來，已經(jīng)爭取到全球500家最大世界性公司中的50家為其用戶。Global One的弱點在于缺乏同本地電信網(wǎng)經(jīng)營者的合作，只限于簡單的代理；更重要的是，聯(lián)盟在亞洲和英國都沒有找到合作者。它的另一個挑戰(zhàn)是三個股東各自網(wǎng)絡(luò)的集成問題。德意電信的合并，激怒了法國電信，使得Global One的兩大股東同床異夢，前景堪憂。
鑒于此，新的利益組合正在形成。我們看到MCI被WorldCom收購后，BT轉(zhuǎn)與AT&T合資建立新的公司，最近又收購KDD的部分股份。日本NTT與國際數(shù)字通信IDC合作，并正在與英國大東電信公司C&W合作，在當(dāng)前全球電信市場中，NTT年營業(yè)額781億美元，全球排名第一。而德意電信的合并后，700億美元的營業(yè)額使其取代了AT&T的513億美元，而成為老二。
5.5 戰(zhàn)略評價
5.5.1 評價標(biāo)準(zhǔn)
 適用性(Suitability)
是一種評估標(biāo)準(zhǔn)，用來評估所提出的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度，以及它如何保持或改進(jìn)組織的競爭地位。又有人把這個標(biāo)準(zhǔn)稱為“一致性”。
 戰(zhàn)略完全利用了組織的優(yōu)勢和環(huán)境提供的機(jī)遇？
 戰(zhàn)略能解決戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)的組織劣勢和環(huán)境威脅到什么程度？
 戰(zhàn)略與組織目標(biāo)一致嗎？
 可行性(feasibility)
分析是否能成功地實施該戰(zhàn)略。
 有資金支持？
 能達(dá)到要求的經(jīng)營水平嗎？
 能實現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷技巧嗎？
 能處理競爭性活動嗎？
 管理能力和經(jīng)營能力有保障嗎？
 有技術(shù)進(jìn)行有效的競爭嗎？
 能獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？
 可接受性(acceptability)
這是一個很難的“領(lǐng)域”，因為可接受性與人們的期望密切相關(guān)。
 從利潤率的角度看組織的財務(wù)狀況將會怎樣？或成本/收益如何？
 財務(wù)風(fēng)險會怎樣變化？
 對資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生怎樣的影響？
 所提出的變動都符合組織內(nèi)的一般期望嗎？
 各部門、團(tuán)體或個人的職能變化大嗎？
 組織與外部利害相關(guān)者的關(guān)系需要改變嗎？
 組織的環(huán)境接受這個戰(zhàn)略嗎？
5.5.2 評價戰(zhàn)略的框架
5.5.3 戰(zhàn)略邏輯
從50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經(jīng)濟(jì)評估就一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。這些分析主要是將特定的戰(zhàn)略選擇與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力相匹配，旨在建立一種關(guān)于為什么某類戰(zhàn)略會提高組織的競爭優(yōu)勢的基本理論。
 生命周期分析¬¬評價新戰(zhàn)略是否適應(yīng)產(chǎn)品生命周期的特定階段和組織在市場中的相對地位
 價值系統(tǒng)分析¬¬目的是分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況。協(xié)同作用是這種分析的一個特例
 組合分析¬¬評價新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的平衡
5.5.4 對文化的適應(yīng)
 萌芽階段¬¬由創(chuàng)建者形成
 增長階段¬¬亞文化、期望的多樣化
 成熟階段¬¬習(xí)俗化
 下降階段¬¬內(nèi)聚的文化
5.5.5 實證
在大多數(shù)組織內(nèi)，戰(zhàn)略調(diào)整的主要目的都是旨在保持或改進(jìn)經(jīng)營情況。戰(zhàn)略規(guī)劃研究所(SPI)的市場戰(zhàn)略對利潤的影響(PIMS)數(shù)據(jù)庫很有用。這個數(shù)據(jù)庫包括大約3000家企業(yè)的經(jīng)驗。下面是PIMS的一些重要發(fā)現(xiàn)和研究結(jié)論。
 市場占有率的重要性¬¬市場份額與利潤率是相關(guān)的
 鞏固戰(zhàn)略¬¬產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的升級；增加營銷開銷不是令人滿意的方法；通過資本投資來提高生產(chǎn)能力；長期的市場增長
 相關(guān)的發(fā)展
 多樣化和經(jīng)營狀況
 公共事業(yè)組織的戰(zhàn)略
5.5.6 方案篩選
 比較標(biāo)準(zhǔn)¬¬與什么都不做進(jìn)行差距分析
 排隊¬¬各方案優(yōu)劣的排隊
 決策樹¬¬根據(jù)多種條件的組合篩選方案
5.5.6 投資收益分析
 獲利能力分析¬¬已用資本收益、靜態(tài)回收期、動態(tài)回收期
 成本/效益分析¬¬無形收益和社會效益很難估計
 所有者價值分析¬¬即所有者權(quán)益SVA
 風(fēng)險分析¬¬資產(chǎn)負(fù)債率、敏感性分析、風(fēng)險決策矩陣、模型模擬
5.5.7 分析利害相關(guān)者的反映


5.5.8 可行性分析
 資金流分析
 盈虧平衡分析
 資源配置分析
5.5.9 戰(zhàn)略選擇
 根據(jù)目標(biāo)選擇
 參考上級觀點
 部分實…………

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