軟件有限公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立高效的營(yíng)銷組織
總目錄
項(xiàng)目執(zhí)行情況回顧
浪潮通軟經(jīng)過(guò)自己不懈的努力，幾年來(lái)銷售收入與公司規(guī)模一直呈現(xiàn)良好的上升趨勢(shì)，銷售增長(zhǎng)率高于全國(guó)行業(yè)銷售總額的增長(zhǎng)率，但今年的成長(zhǎng)勢(shì)頭遇到了嚴(yán)重的阻礙，市場(chǎng)地位受到威脅
雖然目前通軟的市場(chǎng)地位還未受嚴(yán)重打擊，但從內(nèi)部暴露出來(lái)的數(shù)據(jù)來(lái)看，如果不及時(shí)解決管理與發(fā)展問題，未來(lái)的狀況難以樂觀
通過(guò)一段時(shí)間的觀察與診斷，遠(yuǎn)卓顧問認(rèn)為浪潮通軟公司目前表現(xiàn)出的最嚴(yán)峻的問題是整體效率仍然較低。而整體效率低是由一系列因素造成的，遠(yuǎn)卓顧問在本次項(xiàng)目中主要圍繞這一問題進(jìn)行思考并向浪潮通軟公司提出改善建議
針對(duì)重點(diǎn)問題，并依據(jù)合同界定內(nèi)容，遠(yuǎn)卓提出了合同界定范圍內(nèi)的管理改善建議
在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，遠(yuǎn)卓發(fā)現(xiàn)有一些問題雖不是合同界定范圍內(nèi)的問題，但由于他們對(duì)解決通軟現(xiàn)實(shí)問題仍然比較重要，因此我們非常樂意提出我們的觀點(diǎn)
本報(bào)告依據(jù)遠(yuǎn)卓解決問題的思路來(lái)安排結(jié)構(gòu)
主 報(bào) 告 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立高效的營(yíng)銷組織
中國(guó)軟件業(yè)在近幾年發(fā)展迅速，以財(cái)務(wù)軟件為代表的管理軟件市場(chǎng)一直在蓬勃發(fā)展
以財(cái)務(wù)軟件為代表的管理軟件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步拉開管理軟件企業(yè)之間的距離，那些市場(chǎng)影響大、企業(yè)綜合實(shí)力強(qiáng)、產(chǎn)品發(fā)展緊跟軟件設(shè)計(jì)技術(shù)潮流并適應(yīng)企業(yè)管理需要的管理軟件公司將擁有更高的占有率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終將導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰
浪潮通軟公司三年發(fā)展目標(biāo)
2002年股票正式上市
2002年企業(yè)技術(shù)能力 CMM 3級(jí) ISO9001
企業(yè)職工總數(shù)
2000年 2001年 2002年
400人 500人 700人
提高市場(chǎng)份額將依靠客戶細(xì)分與提高延伸服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)
為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)圓滿地實(shí)現(xiàn)，通軟必須保證近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成
實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)近期目標(biāo)給公司的管理提出了不同的要求
首先從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司應(yīng)確定面向未來(lái)的三層面產(chǎn)品組合，并確定近、中、長(zhǎng)期的產(chǎn)品戰(zhàn)略。目前的可復(fù)用構(gòu)件研究，是公司為將來(lái)進(jìn)入大規(guī)模定制時(shí)代而打下的基礎(chǔ)
但是近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，仍取決于財(cái)務(wù)、石化、金融等產(chǎn)品的銷售狀況
雖然財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已趨白日化，但需求的增長(zhǎng)勢(shì)頭仍十分強(qiáng)勁,中國(guó)還未達(dá)到財(cái)務(wù)電算化水平的企業(yè)數(shù)量極多，市場(chǎng)仍有很大的潛力可挖
未來(lái)兩年內(nèi)中高端財(cái)務(wù)產(chǎn)品將圍繞著以下幾個(gè)方面展開競(jìng)爭(zhēng)
國(guó)強(qiáng)財(cái)務(wù)產(chǎn)品選擇什么優(yōu)勢(shì)作為的戰(zhàn)略切入點(diǎn)進(jìn)入二十一世紀(jì)，關(guān)系到公司的未來(lái)，遠(yuǎn)卓顧問認(rèn)為以財(cái)務(wù)產(chǎn)品為基礎(chǔ)向管理軟件延伸是通軟產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心
隨著中國(guó)證券市場(chǎng)擴(kuò)容步伐的加快，5年后中國(guó)證券軟件業(yè)將擁有每年25億的市場(chǎng)潛力
中國(guó)證券軟件的發(fā)展歷程曲折而復(fù)雜
為了搶占更穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，證券軟件商開始合并與重組，紛紛向規(guī)模型、實(shí)力型發(fā)展。一些證券軟件開發(fā)商開始具有證券行業(yè)全面解決方案的基本能力
由于證券行業(yè)應(yīng)用軟件的范圍極其廣泛,通軟正確判斷從哪里切入證券行業(yè)以及如何縱深發(fā)展將至關(guān)重要
遠(yuǎn)卓顧問建議通軟金融產(chǎn)品回避競(jìng)爭(zhēng)激烈的交易系統(tǒng)市場(chǎng)，而選擇管理與分析系統(tǒng)市場(chǎng)
目前中國(guó)實(shí)施ERP的廠家多數(shù)是大型企業(yè)，但今后的兩年內(nèi)中小型企業(yè)ERP產(chǎn)品的需求將迅速擴(kuò)大，有67.8%的企業(yè)表示有在2001年實(shí)施ERP的意向





遠(yuǎn)卓顧問認(rèn)為通軟公司應(yīng)該在鞏固和加強(qiáng)主營(yíng)產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位的基礎(chǔ)上，通過(guò)產(chǎn)品的分層拓展及延伸拓展來(lái)爭(zhēng)取市場(chǎng)地位的迅速提高
產(chǎn)品分層化，即能滿足客戶的不同需求層次,也是解決目前分銷渠道能力瓶頸的良好途徑
營(yíng)銷效率的提升是通軟營(yíng)銷組織需要迫切解決的關(guān)鍵問題，遠(yuǎn)卓建議公司市場(chǎng)部門立即圍繞以下三個(gè)方向來(lái)調(diào)整工作
為了提高直銷效率，我們應(yīng)把有限的銷售隊(duì)伍從低收益項(xiàng)目中脫離出來(lái)，把精力集中到高收益的大型項(xiàng)目中去
設(shè)立區(qū)域公司并加強(qiáng)其大客戶服務(wù)與技術(shù)支持，使山東公司的成功模式能有效復(fù)制到其它區(qū)域
山東公司的成功經(jīng)驗(yàn)給區(qū)域公司帶來(lái)許多啟示
在全國(guó)設(shè)立若干個(gè)區(qū)域公司有利于直銷隊(duì)伍的培養(yǎng)和加強(qiáng)對(duì)分銷商和客戶的技術(shù)支持
市場(chǎng)部應(yīng)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增添市場(chǎng)研究、調(diào)控與綜合大客戶支持功能，以加強(qiáng)總部對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控中心作用

公司的戰(zhàn)略給組織提出的要求和過(guò)渡組織模式設(shè)計(jì)的原則
財(cái)務(wù)軟件向管理軟件過(guò)渡的步驟
由于明年的主要任務(wù)是迅速提高市場(chǎng)份額，因此，過(guò)渡組織結(jié)構(gòu)將更關(guān)注市場(chǎng)

通軟實(shí)施目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務(wù)
為確保通軟組織機(jī)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領(lǐng)導(dǎo)下的過(guò)渡期職能機(jī)構(gòu)
財(cái)務(wù)-ERP事業(yè)部的組成
金融事業(yè)部的組成
商品流通事業(yè)部的組成
北京區(qū)域公司的組建
華東區(qū)域公司的組建
山東區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)基本不變
區(qū)域公司的調(diào)整步驟
區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)模式
四種管理模式均有其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在應(yīng)用時(shí)主要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要
執(zhí)行主管型:負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務(wù),所有的直線單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé).執(zhí)行主管類似于一方諸侯。英荷Shell公司采取過(guò)這樣的方式。
強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織.在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi),經(jīng)理對(duì)其組織活動(dòng)的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營(yíng)責(zé)任,并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的區(qū)域職能部門。不過(guò)，直線部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還得同時(shí)向上級(jí)對(duì)口事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)。日本SONY公司采取過(guò)這樣的方式。
弱協(xié)調(diào)主管型:領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動(dòng)。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬直線部門主要向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國(guó)公司采取過(guò)這樣的方式。
代表主管型:這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對(duì)外代表著總公司，對(duì)內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全國(guó)一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國(guó)AT&T公司，GE公司采用過(guò)這種方式。
四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)對(duì)比
通軟組織的復(fù)雜性使我們很難用一種管理模式來(lái)適應(yīng)所有的區(qū)域與產(chǎn)品，合理運(yùn)用是過(guò)渡時(shí)期比較可行的方案
區(qū)域公司的員工有兩種，一種是屬于區(qū)域公司的，另一種是事業(yè)部放在區(qū)域公司的，這些員工的責(zé)權(quán)分配：（以北京為例）
石油石化事業(yè)部在各區(qū)域可以采取代表主管型的管理模式，區(qū)域公司為石油石化事業(yè)部門提供服務(wù)的支持
遠(yuǎn)卓建議財(cái)務(wù)事業(yè)部在山東公司采取執(zhí)行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取強(qiáng)協(xié)調(diào)管理模式
對(duì)于金融事業(yè)部，山東公司基本采取執(zhí)行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取強(qiáng)協(xié)調(diào)主管式的管理模式，遠(yuǎn)卓還建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達(dá)的上海
建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達(dá)的上海，那時(shí)上海公司可以采取執(zhí)行主管的管理模式；山東公司和北京公司采取強(qiáng)協(xié)調(diào)主管式的管理模式。
事業(yè)部與研發(fā)本部的關(guān)系

1.主要領(lǐng)導(dǎo)手段 2.事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理的授權(quán)與激勵(lì) 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵(lì)原則與考評(píng)指標(biāo)舉例
通軟的快速擴(kuò)張以及多產(chǎn)品多區(qū)域的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)要求公司有明確的權(quán)限體系，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)手段的控制下將一部分權(quán)力下放
承擔(dān)分權(quán)職責(zé)的經(jīng)理通過(guò)預(yù)算來(lái)獲取分權(quán)，預(yù)算是授權(quán)的主要手段
預(yù)算的內(nèi)容
預(yù)算的組織、審批和控制
預(yù)算指標(biāo)的分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下領(lǐng)導(dǎo)手段的關(guān)鍵，預(yù)算指標(biāo)給績(jī)效考評(píng)提供了依據(jù)
1.主要領(lǐng)導(dǎo)手段 2.事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理的授權(quán)與激勵(lì) 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵(lì)原則與考評(píng)指標(biāo)舉例
相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利相一致的結(jié)算單位——事業(yè)部、區(qū)域以及產(chǎn)品經(jīng)理部門應(yīng)用內(nèi)部結(jié)算的方式同公司其他部門開展合作，以提高公司有限資源的使用效率，更大程度的適應(yīng)公司快速發(fā)展和外部環(huán)境快速變化的需要。
內(nèi)部結(jié)算--公司內(nèi)部?jī)r(jià)格的制定方法
公司成本的構(gòu)成要素
公司成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分。從事業(yè)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來(lái)講，固定成本是指與具體的外部項(xiàng)目不直接發(fā)生關(guān)系的成本，項(xiàng)目經(jīng)理基本上不能控制的成本，主要包括營(yíng)銷、管理、公共設(shè)施和研發(fā)成本。公司的固定成本隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大而增加。
變動(dòng)成本是指與公司的外部項(xiàng)目直接發(fā)生關(guān)系的成本，主要包括項(xiàng)目所使用的人財(cái)物資源的成本。成本結(jié)構(gòu)圖如下：
事業(yè)部與公司其他部門的結(jié)算
以下事件發(fā)生時(shí)事業(yè)部的結(jié)算方向
產(chǎn)品經(jīng)理部與公司其他部門的結(jié)算
以下事件發(fā)生時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理部的結(jié)算方向
產(chǎn)品經(jīng)理部的預(yù)算管理建議
激勵(lì)原則與考評(píng)指標(biāo)舉例
從戰(zhàn)略出發(fā)的考評(píng)機(jī)制，根據(jù)崗位的不同從四個(gè)方面采用不同的考評(píng)指標(biāo)
BSB戰(zhàn)略預(yù)算考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平
戰(zhàn)略指標(biāo)分解是分權(quán)結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段
事業(yè)部?jī)?nèi)部以相對(duì)統(tǒng)一的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，有利于部門上下目標(biāo)一致
區(qū)域公司是開拓市場(chǎng)的第一線力量，盈利是其首要的目標(biāo)
評(píng)分依據(jù)各職位的具體考核指標(biāo)計(jì)算而得出 CMO某季評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例
填寫B(tài)SB評(píng)分表

軟件有限公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而建立高效的營(yíng)銷組織