KPI指標(biāo)設(shè)定與績效管理

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理專題培訓(xùn)

二零零三年十月
培訓(xùn)議程
第一部分：9:00-9:40
人力資源管理戰(zhàn)略明晰
績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析
公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位

第二部分：9:40 - 10:20

以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述
綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述
案例分析
培訓(xùn)議程
第三部分：10:30-12:00

系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制
關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹
關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察
案例分析

第四部分：1:30 - 2:30

系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊和個人層面的分解方法體系
KPI指標(biāo)體系的更新和管理
案例分析


培訓(xùn)議程
第五部分：2:40 - 3:10

績效考核評分中的常見誤區(qū)
績效考核的及時有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹
以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立
綜述

培訓(xùn)目的
績效管理理念的清晰
公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位
部門與個人績效管理流程的知曉
績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握
第一部分： 人力資源管理戰(zhàn)略明晰 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析 公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位
績效管理的基本策略指導(dǎo)－戰(zhàn)略、部門與流程
績效管理的基本策略指導(dǎo)
部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上
部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮
部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高

績效管理的基本含義
績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。
業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展
不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點
建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向
人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng)
企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)
績效管理的基本操作流程
圖例 - 績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析
績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析
激勵理論的歷史演進(jìn)過程
X 理論
人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰
亞當(dāng)斯密
泰勒“胡蘿卜加大棒”
Y 理論
人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的
以滿足人的需要作為激勵的重要條件
“需求 - 滿足”
成就動機(jī)理論
不是滿足一切需要都能調(diào)動積極性
強(qiáng)烈的成功需要
洛克/休斯 “目標(biāo)設(shè)置理論”






績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析
激勵理論的幾種主要思想
馬斯洛“需求層次理論”
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我實現(xiàn)需要
弗魯姆“期望理論”
F = E * V
V 是目標(biāo)效價，指人對目標(biāo)價值的判斷，如果實現(xiàn)目標(biāo)對人很有價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標(biāo)可能性的估計，如果覺得實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低
E 和 V都是主觀的
期望管理
亞當(dāng)斯的“公平理論”





績效管理機(jī)構(gòu)的完善
在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:
制定公司高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會審核；
負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；
向董事會報告有關(guān)薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項
研究討論并確定公司績效管理評價體系；
負(fù)責(zé)制定高級管理人員績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核

在公司中組建績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組,主要職能可以歸納為:
對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá);
定期對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整
協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個人層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行



績效管理機(jī)構(gòu)的完善
績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為:
公司總經(jīng)理;
副總經(jīng)理
人力資源部總經(jīng)理
績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人


各成員在績效管理與考核中的角色定位
總經(jīng)理
在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組,將公司目標(biāo)分解至部門層面;與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致
在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確進(jìn)行部門考核的時間表,監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行
依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價
根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等



各成員在績效管理與考核中的角色定位
副總經(jīng)理

協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致
協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時間的準(zhǔn)確執(zhí)行
協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運行,保證考核過程的客觀公正
協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等措施的落實



各成員在績效管理與考核中的角色定位
財務(wù)部

組織公司財務(wù)人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持;
結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標(biāo)的要求.
在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)
根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/懲戒等



各成員在績效管理與考核中的角色定位
人力資源部
為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標(biāo)制定的方法,部門考核指標(biāo)體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通
在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進(jìn)行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果
根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等


各成員在績效管理與考核中的角色定位
各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人
在目標(biāo)制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進(jìn)行協(xié)商,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致
配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進(jìn)行溝通



各成員在績效管理與考核中的角色定位
員工本人
與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識
在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題
在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通


第二部分： 以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述 綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述 案例分析
績效考核系統(tǒng)－部門績效
業(yè)務(wù)部門，管理部門


部門績效管理體系－平衡計分卡
四個維度：
財務(wù)實現(xiàn)維度
管理流程維度
客戶服務(wù)維度
人力資源維度
部門績效管理體系 －平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系

平衡計分卡的核心 – 平衡
平衡計分卡的主要信息
平衡計分卡樣張 (關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)
平衡計分卡的建立過程
關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試
權(quán)重的設(shè)定
在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會討論后生效。
目標(biāo)值的制定
在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。

平衡計分卡的分解
將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。

平衡計分卡樣張
績效考核系統(tǒng)－個人績效
個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)
考核內(nèi)容
工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核
工作過程表現(xiàn)－過程考核
考核維度
不同部門
不同層級
個人績效管理系統(tǒng)
個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成

行為規(guī)范評估
評估目的
行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求
在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步
評估依據(jù)
從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評估
個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成
員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 行為規(guī)范評估表（續(xù)）
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
個人績效體系的建設(shè)－工作步驟
考核工具的完善
員工工作業(yè)績評估表
員工能力素質(zhì)評估表
員工表現(xiàn)綜合評估表

考核體系的完善
考核工作的組織: 人力資源部
考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人
考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人

績效文化的建立
員工個人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/Mentoring System)的建立
第三部分: 系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制 關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察 案例分析
關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（KPI）
公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖
戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司
績效衡量之目的
指出努力的重點，集中資源于刀口 Focus Efforts/ Provide Direction
衡量進(jìn)步程度 Monitor Progress
作為與其它企業(yè)比較之根基 Benchmark Against Others

指標(biāo)特征
容易了解與使用
與實際操作面結(jié)合
可控制，即可透過行動改善績效
與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系
可信的，可靠的
可衡量性
Example of KPI - Hyundai Motor Group
Example of KPI - Ford Motor Company
Example of KPI - Volvo Motor Company
公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例
公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例
部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定


Towers Perrin的流程分析方法
工作流程與崗位分析（舉例）－ 計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖







績效指標(biāo)(案例)
關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試
指標(biāo)相互關(guān)系測試
相互關(guān)系測試工作表樣張
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重
確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重




確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值
目標(biāo)值的定義



確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）
短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值



制定目標(biāo)值的依據(jù)

第六部分: 系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊和個人層面的分解方法體系 KPI指標(biāo)體系的更新和管理 案例分析
咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具
韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)

韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。

咨詢工具：“價值樹”的建立
財務(wù)驅(qū)動因素
年銷售額, 成本, 利潤, 銷量, 等等

咨詢工具：“價值樹”舉例說明
價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值
部門指標(biāo)的分解 – 由上而下

公司層績效指標(biāo)

部門層績效指標(biāo)

團(tuán)隊層績效指標(biāo)

個人層績效指標(biāo)


分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡
由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡

關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－財務(wù)表現(xiàn)
關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－內(nèi)部營運
關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－客戶市場
關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系－人力資源
部門指標(biāo)的構(gòu)成 – 量化與非量化指標(biāo)

量化績效指標(biāo)
此類績效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊層面和個人層面

非量化績效指標(biāo)
非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評估




目標(biāo)的層疊式分解

公司層績效指標(biāo)

部門層績效指標(biāo)


團(tuán)隊層績效指標(biāo)

個人層績效指標(biāo)


指標(biāo)分解舉例 – 銷售部
銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤達(dá)到1000萬
銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成
銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬
對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個重要指標(biāo)
銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下
市場分析與預(yù)測
客戶分析
銷售活動
具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:
員工工作計劃
項目進(jìn)展報告


員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
指標(biāo)分解舉例 – 人力資源部
人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力
該目標(biāo)分解落實到“薪酬主管”崗
薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下:
對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題
了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)
結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議
具體的工作形式表現(xiàn)為:
員工工作計劃
項目進(jìn)展報告
客戶反饋,等
人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議

員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
KPI指標(biāo)體系的更新和管理
指標(biāo)體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。
在考核周期時間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認(rèn)。部門提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序
績效管理的基本操作流程
指導(dǎo)
指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。
指導(dǎo) (繼續(xù))
績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通
指導(dǎo)可以是正式的或非正式的
根據(jù)目標(biāo)計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時在必要的時候調(diào)整目標(biāo)。
根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。
指導(dǎo)是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工
指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。
指導(dǎo) & 反饋
缺乏效率的


正式的年度審核和目標(biāo)計劃


威脅性的

“After the fact”

主觀的，缺乏關(guān)于 “why”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒有關(guān)系
有效的

作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核“sessions”

激勵性的

“No surprises”

真誠的，開放式的, 誠實的, 甚至是授權(quán)式的 - 解決問題
指導(dǎo)為什么是重要的?
影響員工的績效
幫助指導(dǎo)未來的績效
提供機(jī)會來表達(dá):
需求
疑惑
期望

增強(qiáng)激勵和認(rèn)同
強(qiáng)調(diào)工作的努力方向
使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo)
指導(dǎo)應(yīng)該是 …
全年持續(xù)不斷的進(jìn)行.
明確并增強(qiáng)在整個考核期對 KPI及行為的理解.
激勵員工取得更好的績效.
讓員工感受到參與和承諾意識.
處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題.
及時且具體.
指導(dǎo)中的溝通技巧
開放式的問題

舉例:
不要這樣提問： “你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項目太難了?” ，
因為這樣問的回答只能是“是”或“不是”。

應(yīng)該這樣說：
“告訴我，你的新項目進(jìn)行的怎樣了”


指導(dǎo)中的溝通技巧
重述
舉例:

員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但 是我并不是總成功。
教練： 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”

保持沉默

總結(jié) 舉例: “你提出的三項主要問題是...”

開始的措施
舉例: “你認(rèn)為什么措施會有效?”
“你能否想一個解決問題的方法？”

提供觀點但不強(qiáng)加于人.
舉例: “你可以這樣...”
“不知你有否想過這樣...”
“你可以選擇...”
對績效的反饋
績效與薪酬的相互關(guān)系
績效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系
目標(biāo)管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標(biāo)實現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過考察目標(biāo)實現(xiàn)程度對員工績效做出評判
目標(biāo)有分為絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)。絕對指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對比基準(zhǔn)，通常采用的一般性的財務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對指標(biāo)；相對指標(biāo)通常以競爭市場為對比基準(zhǔn)，如目前的EVA或市場排名等是常采用的相對指標(biāo)
績效管理與工作分析的關(guān)系
工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。
工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來進(jìn)行過程指標(biāo)的確定?？梢哉f，工作分析為績效管理提供了基礎(chǔ)性的信息
績效管理與薪酬管理的關(guān)系
績效管理與薪酬管理密切相關(guān)，良好的業(yè)績表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績導(dǎo)向的作用
員工的績效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：
浮動薪酬
收益分享
目標(biāo)分享
長期激勵
延期支付
業(yè)績單位股權(quán)激勵
績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系
績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面：
培訓(xùn)，通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn)
晉升，業(yè)績考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一
淘汰，業(yè)績考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一
第五部分: 績效考核評分中的常見誤區(qū) 績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立 綜述
績效考核不應(yīng)該是 ...




績效結(jié)果的應(yīng)用
員工個人績效管理的應(yīng)用
績效應(yīng)用- 獎金分配方案（舉例）
不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：

績效應(yīng)用- 獎金分配方案 （舉例）
獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：

績效應(yīng)用- 年度個人績效獎金
績效應(yīng)用- 獎金的計算（例子）
績效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整
員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說明：

如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應(yīng)薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。
如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導(dǎo)致該員工的流失）


績效應(yīng)用-崗位調(diào)整
如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在第四級或以上，可以考慮對該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴(kuò)張與人員的流動，在公司沒有擴(kuò)張和人員沒有流動的情況下，通常不會產(chǎn)生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結(jié)果通過崗位的變動從而影響薪酬水平


績效應(yīng)用-崗位調(diào)整
如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導(dǎo)致員工業(yè)績低下的原因包括：

業(yè)務(wù)技能原因：因為本身業(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。

工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。導(dǎo)致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：

與工作氛圍不協(xié)調(diào)
個人職業(yè)興趣使然
個人健康/家庭原因等
績效應(yīng)用 - 換崗、淘汰
對員工的換崗、淘汰應(yīng)謹(jǐn)慎對待，針對不同原因采取不同的方式

如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。同時考慮對員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。
如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調(diào)”或“個人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。
對員工的待崗和淘汰應(yīng)非常謹(jǐn)慎。如是工作態(tài)度原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，通過一段時間的溝通和換崗、培訓(xùn)等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務(wù)技能原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，首先考慮培訓(xùn)，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式。
績效應(yīng)用
創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍
績效管理的目標(biāo)不是
考核
評定等級
漲工資
發(fā)獎金

績效管理的目標(biāo)是
建立主管人員與員工的溝通的機(jī)制和渠道
解決在日常工作中碰到的問題
推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)
提高企業(yè)利潤，增強(qiáng)企業(yè)競爭力
績效管理的核心 – 促進(jìn)績效
成功的關(guān)鍵因素
成功的關(guān)鍵因素
成功的關(guān)鍵因素
成功的關(guān)鍵因素
問題與討論

KPI指標(biāo)設(shè)定與績效管理