KPI指標設定與績效管理

關鍵業(yè)績指標設立與績效管理專題培訓

二零零三年十月
培訓議程
第一部分：9:00-9:40
人力資源管理戰(zhàn)略明晰
績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析
公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位

第二部分：9:40 - 10:20

以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述
綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述
案例分析
培訓議程
第三部分：10:30-12:00

系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制
關鍵績效指標的流程確定方法介紹
關鍵績效指標體系的質(zhì)量測試體系和關聯(lián)性考察
案例分析

第四部分：1:30 - 2:30

系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系
KPI指標體系的更新和管理
案例分析


培訓議程
第五部分：2:40 - 3:10

績效考核評分中的常見誤區(qū)
績效考核的及時有效性及考核結(jié)果的應用介紹
以績效為導向的企業(yè)文化氛圍的建立
綜述

培訓目的
績效管理理念的清晰
公司業(yè)務與管理人員在績效管理工作中角色的定位
部門與個人績效管理流程的知曉
績效管理與考核的具體技術的掌握
第一部分： 人力資源管理戰(zhàn)略明晰 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析 公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位
績效管理的基本策略指導－戰(zhàn)略、部門與流程
績效管理的基本策略指導
部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關的部門設置的基礎之上
部門的績效管理的考察維度應放到公司整體的大背景下考慮
部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務管理和員工素質(zhì)的提高

績效管理的基本含義
績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。
業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關系公司的生存和發(fā)展
不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點
建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多的公司關注和努力的工作方向
人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應
企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標
績效管理的基本操作流程
圖例 - 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析
績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析
激勵理論的歷史演進過程
X 理論
人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟懲罰
亞當斯密
泰勒“胡蘿卜加大棒”
Y 理論
人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的
以滿足人的需要作為激勵的重要條件
“需求 - 滿足”
成就動機理論
不是滿足一切需要都能調(diào)動積極性
強烈的成功需要
洛克/休斯 “目標設置理論”






績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析
激勵理論的幾種主要思想
馬斯洛“需求層次理論”
生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
自我實現(xiàn)需要
弗魯姆“期望理論”
F = E * V
V 是目標效價，指人對目標價值的判斷，如果實現(xiàn)目標對人很有價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標可能性的估計，如果覺得實現(xiàn)該目標可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低
E 和 V都是主觀的
期望管理
亞當斯的“公平理論”





績效管理機構(gòu)的完善
在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:
制定公司高級管理人員的薪酬標準，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進行審核，提交董事會審核；
負責審查核定員工薪酬分配；
向董事會報告有關薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項
研究討論并確定公司績效管理評價體系；
負責制定高級管理人員績效管理與考核的標準，并進行考核

在公司中組建績效管理與考核領導小組,主要職能可以歸納為:
對績效指標進行分解與溝通,將公司的目標上傳下達;
定期對現(xiàn)有的績效考核體系進行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新和調(diào)整
協(xié)調(diào)公司各部門組織進行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行



績效管理機構(gòu)的完善
績效管理與考核領導核心小組的構(gòu)成可以為:
公司總經(jīng)理;
副總經(jīng)理
人力資源部總經(jīng)理
績效管理與考核領導外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務與管理部門的負責人


各成員在績效管理與考核中的角色定位
總經(jīng)理
在董事會的總體要求指導下,明確公司層面的業(yè)績指標
領導公司績效管理與考核小組,將公司目標分解至部門層面;與各部門負責人就業(yè)績目標構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致
在董事會的總體要求指導下,明確進行部門考核的時間表,監(jiān)督部門考核的正常進行
依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領導進行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進行評價
根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負責人進行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務/管理技能培訓等



各成員在績效管理與考核中的角色定位
副總經(jīng)理

協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負責人就業(yè)績目標構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致
協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時間的準確執(zhí)行
協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運行,保證考核過程的客觀公正
協(xié)助總經(jīng)理與各部門負責人溝通考核結(jié)果,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進行的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務/管理技能培訓等措施的落實



各成員在績效管理與考核中的角色定位
財務部

組織公司財務人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標目標值的制定提供數(shù)據(jù)支持;
結(jié)合公司預算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求.
在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)
根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒等



各成員在績效管理與考核中的角色定位
人力資源部
為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標制定的方法,部門考核指標體系等),將相關的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責人溝通
在公司領導的總體安排下,組織進行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果
根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同財務部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務/管理技能培訓等


各成員在績效管理與考核中的角色定位
各業(yè)務與管理部門負責人
在目標制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標體系的構(gòu)成和目標與公司達成一致
配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領導就評價結(jié)果進行溝通



各成員在績效管理與考核中的角色定位
員工本人
與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識
在自身崗位職責范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。在工作過程中就發(fā)生的有關事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題
在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通


第二部分： 以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述 綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述 案例分析
績效考核系統(tǒng)－部門績效
業(yè)務部門，管理部門


部門績效管理體系－平衡計分卡
四個維度：
財務實現(xiàn)維度
管理流程維度
客戶服務維度
人力資源維度
部門績效管理體系 －平衡計分卡中不同維度的相互關系

平衡計分卡的核心 – 平衡
平衡計分卡的主要信息
平衡計分卡樣張 (關鍵績效指標部分)
平衡計分卡的建立過程
關鍵績效指標的確定與測試
權(quán)重的設定
在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權(quán)重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標的權(quán)重，提交董事會討論后生效。
目標值的制定
在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。

平衡計分卡的分解
將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關鍵績效指標和目標值。

平衡計分卡樣張
績效考核系統(tǒng)－個人績效
個人績效－如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)
考核內(nèi)容
工作業(yè)績表現(xiàn)－事后考核
工作過程表現(xiàn)－過程考核
考核維度
不同部門
不同層級
個人績效管理系統(tǒng)
個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成

行為規(guī)范評估
評估目的
行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求
在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步
評估依據(jù)
從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應的行為表現(xiàn)進行評估
個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成
員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 行為規(guī)范評估表（續(xù)）
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
個人績效體系的建設－工作步驟
考核工具的完善
員工工作業(yè)績評估表
員工能力素質(zhì)評估表
員工表現(xiàn)綜合評估表

考核體系的完善
考核工作的組織: 人力資源部
考核工作的責任方:各業(yè)務與管理部門負責人
考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務與管理部門負責人

績效文化的建立
員工個人指導機制(Coaching/Mentoring System)的建立
第三部分: 系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制 關鍵績效指標的流程確定方法介紹 關鍵績效指標體系的質(zhì)量測試體系和關聯(lián)性考察 案例分析
關鍵績效指標的確定（KPI）
公司級關鍵績效指標的確定指導圖
戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司
績效衡量之目的
指出努力的重點，集中資源于刀口 Focus Efforts/ Provide Direction
衡量進步程度 Monitor Progress
作為與其它企業(yè)比較之根基 Benchmark Against Others

指標特征
容易了解與使用
與實際操作面結(jié)合
可控制，即可透過行動改善績效
與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關關系
可信的，可靠的
可衡量性
Example of KPI - Hyundai Motor Group
Example of KPI - Ford Motor Company
Example of KPI - Volvo Motor Company
公司級關鍵績效指標舉例
公司級關鍵績效指標舉例
部門關鍵績效指標的確定


Towers Perrin的流程分析方法
工作流程與崗位分析（舉例）－ 計劃財務部固定資產(chǎn)核算流程圖







績效指標(案例)
關鍵績效指標的有效性測試
指標相互關系測試
相互關系測試工作表樣張
確定關鍵績效指標的權(quán)重
確定績效評價指標的權(quán)重




確定關鍵績效指標的權(quán)重工作表樣張
確定關鍵績效指標的目標值
目標值的定義



確定關鍵績效指標的目標值（續(xù)）
短期目標值與長期目標值



制定目標值的依據(jù)

第六部分: 系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系 KPI指標體系的更新和管理 案例分析
咨詢工具：績效管理目標分解工具
韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標

韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具的舉例說明。

咨詢工具：“價值樹”的建立
財務驅(qū)動因素
年銷售額, 成本, 利潤, 銷量, 等等

咨詢工具：“價值樹”舉例說明
價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值
部門指標的分解 – 由上而下

公司層績效指標

部門層績效指標

團隊層績效指標

個人層績效指標


分層次制定平衡分數(shù)卡
由公司層的平衡分數(shù)卡由上至下制定部門層的平衡分數(shù)卡

關鍵績效指標的層級關系－財務表現(xiàn)
關鍵績效指標的層級關系－內(nèi)部營運
關鍵績效指標的層級關系－客戶市場
關鍵績效指標的層級關系－人力資源
部門指標的構(gòu)成 – 量化與非量化指標

量化績效指標
此類績效指標通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團隊層面和個人層面

非量化績效指標
非量化績效指標的設定以崗位職責為基準,通過部門經(jīng)理/團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致,制定行動方案,以此為基礎進行員工工作表現(xiàn)評估




目標的層疊式分解

公司層績效指標

部門層績效指標


團隊層績效指標

個人層績效指標


指標分解舉例 – 銷售部
銷售部總經(jīng)理的目標包括: 目標利潤達到1000萬
銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成
銷售員承擔的目標利潤為300萬
對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標利潤為一個重要指標
銷售員以崗位職責為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下
市場分析與預測
客戶分析
銷售活動
具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:
員工工作計劃
項目進展報告


員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
指標分解舉例 – 人力資源部
人力資源部總經(jīng)理的目標包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力
該目標分解落實到“薪酬主管”崗
薪酬主管以此崗位職責為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下:
對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題
了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)
結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議
具體的工作形式表現(xiàn)為:
員工工作計劃
項目進展報告
客戶反饋,等
人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進行評議,向公司提出工資體系,制度的改進優(yōu)化建議

員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表
KPI指標體系的更新和管理
指標體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標制定工作，將通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考核的基本。
在考核周期時間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標需要變化，應采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認；如部門內(nèi)部指標發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認。部門提出指標變化，需遵守相關的程序
績效管理的基本操作流程
指導
指導不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。
指導 (繼續(xù))
績效指導涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進行的溝通
指導可以是正式的或非正式的
根據(jù)目標計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導，同時在必要的時候調(diào)整目標。
根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展狀況。
指導是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工
指導應該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。
指導 & 反饋
缺乏效率的


正式的年度審核和目標計劃


威脅性的

“After the fact”

主觀的，缺乏關于 “why”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒有關系
有效的

作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核“sessions”

激勵性的

“No surprises”

真誠的，開放式的, 誠實的, 甚至是授權(quán)式的 - 解決問題
指導為什么是重要的?
影響員工的績效
幫助指導未來的績效
提供機會來表達:
需求
疑惑
期望

增強激勵和認同
強調(diào)工作的努力方向
使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標
指導應該是 …
全年持續(xù)不斷的進行.
明確并增強在整個考核期對 KPI及行為的理解.
激勵員工取得更好的績效.
讓員工感受到參與和承諾意識.
處理關于績效的什么和怎么的問題.
及時且具體.
指導中的溝通技巧
開放式的問題

舉例:
不要這樣提問： “你是否認為你目前進行的項目太難了?” ，
因為這樣問的回答只能是“是”或“不是”。

應該這樣說：
“告訴我，你的新項目進行的怎樣了”


指導中的溝通技巧
重述
舉例:

員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但 是我并不是總成功。
教練： 你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?”

保持沉默

總結(jié) 舉例: “你提出的三項主要問題是...”

開始的措施
舉例: “你認為什么措施會有效?”
“你能否想一個解決問題的方法？”

提供觀點但不強加于人.
舉例: “你可以這樣...”
“不知你有否想過這樣...”
“你可以選擇...”
對績效的反饋
績效與薪酬的相互關系
績效管理與目標管理的關系
目標管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標實現(xiàn)為主導，以最終結(jié)果為導向，通過考察目標實現(xiàn)程度對員工績效做出評判
目標有分為絕對指標和相對指標。絕對指標更多地以公司內(nèi)部為對比基準，通常采用的一般性的財務指標，如資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對指標；相對指標通常以競爭市場為對比基準，如目前的EVA或市場排名等是常采用的相對指標
績效管理與工作分析的關系
工作分析包括了崗位的主要職責，工作匯報關系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。
工作分析中的關鍵職責通常是業(yè)績指標中的產(chǎn)出指標，任職資格和行為導向可以用來進行過程指標的確定?？梢哉f，工作分析為績效管理提供了基礎性的信息
績效管理與薪酬管理的關系
績效管理與薪酬管理密切相關，良好的業(yè)績表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導良好業(yè)績導向的作用
員工的績效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系：
浮動薪酬
收益分享
目標分享
長期激勵
延期支付
業(yè)績單位股權(quán)激勵
績效管理與其他人力資源管理的關系
績效管理與其他人力資源管理的關系主要體現(xiàn)在以下方面：
培訓，通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應的培訓
晉升，業(yè)績考核結(jié)果可作為晉升的參照標準之一
淘汰，業(yè)績考核結(jié)果可作為淘汰的參照標準之一
第五部分: 績效考核評分中的常見誤區(qū) 績效考核結(jié)果的應用介紹 以績效為導向的企業(yè)文化氛圍的建立 綜述
績效考核不應該是 ...




績效結(jié)果的應用
員工個人績效管理的應用
績效應用- 獎金分配方案（舉例）
不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：

績效應用- 獎金分配方案 （舉例）
獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：

績效應用- 年度個人績效獎金
績效應用- 獎金的計算（例子）
績效應用 - 固定薪酬調(diào)整
員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進行調(diào)整兩種方式進行，現(xiàn)分別說明：

如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應的薪酬范圍內(nèi)進行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。
如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導致該員工的流失）


績效應用-崗位調(diào)整
如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在第四級或以上，可以考慮對該員工的崗位進行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴張與人員的流動，在公司沒有擴張和人員沒有流動的情況下，通常不會產(chǎn)生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結(jié)果通過崗位的變動從而影響薪酬水平


績效應用-崗位調(diào)整
如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導致員工業(yè)績低下的原因包括：

業(yè)務技能原因：因為本身業(yè)務技能與崗位要求不匹配、或沒有達到崗位規(guī)定的水平而導致工作業(yè)績低下。

工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達到崗位規(guī)定的水平從而導致工作業(yè)績低下。導致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：

與工作氛圍不協(xié)調(diào)
個人職業(yè)興趣使然
個人健康/家庭原因等
績效應用 - 換崗、淘汰
對員工的換崗、淘汰應謹慎對待，針對不同原因采取不同的方式

如是業(yè)務技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。同時考慮對員工進行培訓，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。
如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調(diào)”或“個人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。
對員工的待崗和淘汰應非常謹慎。如是工作態(tài)度原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，通過一段時間的溝通和換崗、培訓等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務技能原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，首先考慮培訓，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式。
績效應用
創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)氛圍
績效管理的目標不是
考核
評定等級
漲工資
發(fā)獎金

績效管理的目標是
建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道
解決在日常工作中碰到的問題
推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)
提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力
績效管理的核心 – 促進績效
成功的關鍵因素
成功的關鍵因素
成功的關鍵因素
成功的關鍵因素
問題與討論

KPI指標設定與績效管理