xx－企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)
企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)
目 錄
第一單元 如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系問題
一、人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈的管理
二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核薪酬管理的困惑
三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬
問題
第二單元 企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)
一、考核評價(jià)的理念與策略
二、以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)
三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)
四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系
五、以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)體系
六、以提高管理者人力資源現(xiàn)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)
第三單元 價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作
第一單元 如何思考企業(yè)價(jià)值評價(jià)體 系問題
一、人力資源管理的核心是 人力資源價(jià)值鏈的管理

人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理
二、新經(jīng)濟(jì)條件下考核 薪酬管理的困惑
人力資源管理的新三角 ——對考核薪酬管理提出新課題
人力資源管理的新三角 ——對考核薪酬管理提出新課題
知識型員工的特點(diǎn)與考核薪酬管理
人才價(jià)值與價(jià)格的背離
跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)問題
個人績效和團(tuán)隊(duì)績效
人才的個性化需求和服務(wù)
分層分類的考核薪酬系統(tǒng)
報(bào)酬水平與內(nèi)在報(bào)酬差異的確定
價(jià)值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產(chǎn)生的影響
報(bào)酬因素的確定及相互關(guān)系（績效、職位、能力與素質(zhì)）
考核薪酬的責(zé)任承擔(dān)，如何衡量績效管理的有效性
人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出的要求

溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能這些人力資源管理的新準(zhǔn)則對考核薪酬提出要求
現(xiàn)代組織的新特點(diǎn)對考核薪酬的新要求
速度型組織
服務(wù)型組織
創(chuàng)新型組織
學(xué)習(xí)型組織
三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度 來思考企考核薪酬問題


基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略
不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略
第二單元 企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
沒有考核評價(jià)，就等于沒有管理！

一、考核評價(jià)的理念與策略
理念與策略
1、考核評價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機(jī)制。
2、考核評價(jià)系統(tǒng)與設(shè)計(jì)要基于戰(zhàn)略思考，要有利于推動員工的行為，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。
3、不同原理、不同類別的員工由于其工作性質(zhì)不同，工作成果表現(xiàn)方式不同，其在組織中承擔(dān)角色的貢獻(xiàn)度不同，因而與考核評價(jià)模式也不同。
·考核評價(jià)體系要建立在職位族分類的基礎(chǔ)上，企業(yè)職位族和職位
矩陣圖是企業(yè)評價(jià)的基礎(chǔ)平臺
·不同層次，不同級別員工評價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn)不同，要規(guī)定出各種角
色的關(guān)鍵行為或關(guān)鍵業(yè)績（KPI）

4、考評分離，個體與實(shí)體考核評估模式。
5、考核是一個系統(tǒng)，是一個管理過程。
以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)（尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征）
以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)
以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)（關(guān)鍵業(yè)績評價(jià)）
以中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）
以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán)。（將績效評價(jià)作為一種有效的管理工具）

二、以素質(zhì)模型為核心 的潛能評價(jià)系統(tǒng)
素質(zhì)冰山模型：
素質(zhì)的層級：
技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。
知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。
社會角色：指一個人留給大家的形象。
自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。
品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。
動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。
素質(zhì)模型的作用：
招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和
交易成本
培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要
求改進(jìn)工作行為。
人員配置：人與崗位匹配，組建工作團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)工
作效能。
晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，
設(shè)計(jì)個人特征的職業(yè)規(guī)劃。
素質(zhì)內(nèi)容：
成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識
演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身推動
歸納思維 收集信息 關(guān)系建立
服務(wù)推動 主動性 自信
培養(yǎng)人才 誠實(shí)正直 領(lǐng)導(dǎo)能力
監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力
影響能力
1、陳述意圖但不采取行動：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。
2、采取了單項(xiàng)行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。
3、采取了多項(xiàng)行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個或更多的不同理由或觀點(diǎn)。
4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備。或采取某種周密計(jì)劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。
影響能力
5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。
6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。
不同職類人員的特征：
如何建立高績效的員工素質(zhì)與行為模型：
1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：
如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。
何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當(dāng)被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。
高績效員工素質(zhì)與行為模型
識別高績效的員工潛能方法與手段
員工勝任特征研究
2、高績效團(tuán)隊(duì)的員工組合特征
3、使人適應(yīng)工作還是使工作適應(yīng)人更能產(chǎn)生高績效
建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型
案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型
素質(zhì)內(nèi)容 等級 行為標(biāo)準(zhǔn)

思維能力 4 恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用已有的概念、方法、技術(shù)等手段 找出最有效
的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運(yùn)用已有的
經(jīng)驗(yàn)或已掌握的知識 和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最
終找出解決 問題的方法。
成就導(dǎo)向 3 想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)
性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動。在工作中采
取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務(wù)提高產(chǎn)品質(zhì)
量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。
團(tuán)隊(duì)合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保
留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。
選擇科學(xué)的潛能的評價(jià)工具
1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機(jī)會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應(yīng)強(qiáng)度，判斷一個人對某種目標(biāo)狀態(tài)的需求或欲望的強(qiáng)度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。

2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個人的工作行為的特點(diǎn)。
3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗(yàn)工具，評價(jià)中心測驗(yàn)，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件筐。
三、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的 職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)
任職資格評價(jià)系統(tǒng)
任職資格管理的目的
1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。
2、明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實(shí)的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實(shí)。
3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認(rèn)可。
4、加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)。
5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。
任職資格評價(jià)系統(tǒng)
任職資格評價(jià)系統(tǒng)
任職資格評價(jià)系統(tǒng)
任職資格評價(jià)系統(tǒng)
任職資格評價(jià)系統(tǒng)
任職資格評價(jià)系體系
任職資格評價(jià)系體系
任職資格評價(jià)系體系
任職資格評價(jià)系體系
任職資格評價(jià)系體系
任職資格評價(jià)系體系
秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：
秘書任職資格
秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：
行為模塊七：會務(wù)工作

會議前準(zhǔn)備
1.明確會議目的及批示,確定相應(yīng)的會議事項(xiàng)。
2.準(zhǔn)備的各項(xiàng)資源應(yīng)配合會議的時間及需求
3.準(zhǔn)備滿足個人特殊需要的設(shè)施
4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點(diǎn)、議程事項(xiàng)；
5.確認(rèn)與會人員準(zhǔn)時到會
協(xié)助會議進(jìn)行
1.檢查會議所需的各項(xiàng)資源正常運(yùn)作
2.根據(jù)會議議程確保會議如期進(jìn)行
3.為與會人員提供及時準(zhǔn)確的會議信息
4.根據(jù)需要對會議的重要內(nèi)容及決策進(jìn)行記錄并整理
5.對無法的自理的事情應(yīng)及時匯報(bào)至?xí)h總協(xié)調(diào)人處
會務(wù)工作( 續(xù))
會議后整理
1.對會議使用完畢的物品清理,結(jié)算費(fèi)用
2.根據(jù)要求整理會議相關(guān)資料
3.確定是束需要根據(jù)會務(wù)情況進(jìn)行總結(jié)并提交相關(guān)部門
4.保持信息安全和機(jī)密
四、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系
建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） 指標(biāo)體系的意義
KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators

使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；

通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。

是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。
戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與 一般績效考核體系的區(qū)別
綜合記分卡的核心內(nèi)容
綜合記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。
綜合記分卡 —— 財(cái)務(wù)指標(biāo)
要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？
財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價(jià)；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價(jià)個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)
要回答：客戶對我們的要求是什么？
客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客戶指標(biāo)。

綜合記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)
要回答：我們必須擅長什么？
內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)。

綜合記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)
要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？
組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。
舉例：某半導(dǎo)體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。


案例：B公司（綜合平衡記分法方法）
特點(diǎn)：
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激
勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。
2、全面KPI體系設(shè)計(jì)和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合?；趹?zhàn)略分解產(chǎn)生的全
面的KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解
產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要：
1）提出當(dāng)年的重點(diǎn)
2）具有現(xiàn)實(shí)、要可操作化、易于統(tǒng)計(jì)

案例：B公司（續(xù)）



設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式：
制定明智的目標(biāo)：


案例：E公司
案例：E公司（續(xù)）
E公司銷售員績效考核評價(jià)表
案例：F公司
案例：F公司
五、以經(jīng)營檢討和中期述職報(bào)告 為核心的績效改進(jìn)體系
中期述職報(bào)告
目的：
經(jīng)驗(yàn)與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。
持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。
能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力
尋找支持與幫助。
中期述職報(bào)告
方式：
撰寫述職報(bào)告
登臺進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）
評委及聽眾提問（10-15分鐘）
對述職報(bào)告及演講行為進(jìn)行評價(jià)
中期述職報(bào)告
述職內(nèi)容：
目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）
主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）
主要問題分析（失敗事例分析）
面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）
績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施
能力提升要點(diǎn)及方法
要求得到的支持與幫助
目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定
案例：G公司工作述職報(bào)告
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：H公司工作述職報(bào)告
1、工作成績
總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不中和最主要的三項(xiàng)成績，并扼要地指出原因。
2、市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較
通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚?、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門KPI實(shí)現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。
3、KPI完成情況
報(bào)告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。
案例：H公司（續(xù)）
4、核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施
核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧睡主人部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù) 進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。
5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度
客戶滿意度是衡量我們各項(xiàng)工作的重要盡度。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。
6、組織學(xué)習(xí)與成長
公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。

案例：H公司（續(xù)）
7、預(yù)算與KPI承諾
管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟?fàn)帉κ值谋群凸疽?，對KPI和業(yè)務(wù)自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機(jī)制。
8、意見反饋
提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。
六、以提高管理者人力資源管理責(zé)任 為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)



目標(biāo)——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃，確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)和努力方向。
輔導(dǎo)——管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責(zé)任。
評價(jià)——公平、公正地對下屬的工作和潛能進(jìn)行評價(jià)。
報(bào)酬——給予貢獻(xiàn)者以合理回報(bào)。
管理者的績效觀念
對于管理而言,績效包括三方面的含義
1、管理者本人的績效
2、管理者所轄員工的績效
3、管理者所轄部門的績效


其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門績效必進(jìn)。
績效管理的含義
績效管理就是管理者和員工雙方
就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。
績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。
績效管理不公強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。
績效考核在績效管理中的地位及作用
從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和評價(jià)，檢查目標(biāo)是束達(dá)成，決定獎懲。
從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗(yàn)中反省、學(xué)習(xí)和提高。
從管理學(xué)的“計(jì)劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—協(xié)調(diào)—控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實(shí)際上是管理者常管理中的一個工具和托手段。
績效考核中各自的角色
管理者動用績效管理追求什么
績效管理的四大領(lǐng)域（1）：活動領(lǐng)域
管理者的作用：
保證員工有任務(wù)去做。
按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。
在規(guī)定的時間內(nèi)完成。
使工作趨于熟練化。
管理者應(yīng)具備的能力：
分析任務(wù)的要求和員工的能力。
分析個人能力是否達(dá)到工作要求。
向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。
檢查工作過程，給予支持，評價(jià)最后結(jié)果。
績效管理的四大領(lǐng)域（2）：績效領(lǐng)域
管理者的作用：
保證目前的績效令人滿意。
分析績效下降的原因。
激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。
為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。
管理者應(yīng)具備的能力：
明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。
診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。
通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。
和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使他們從中獲取最大益處。
績效管理的四大領(lǐng)域（3）：職業(yè)領(lǐng)域
挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。
對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。
幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。
支持員工達(dá)到預(yù)期目的。

了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)。
現(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。
在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略。
績效管理的四大領(lǐng)域（4）：生活領(lǐng)域

弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。
協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。
策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。
在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。

傾聽和了解員工的需求。
弄清楚你所能提供幫助的邊界。
讓員工思考他們所面臨的問題。
幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。
指導(dǎo)思想
1、績效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。
2、績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。
3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。
基本程序
三步曲：
績效計(jì)劃階段—主管做什么？
主管和員工：

1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識。
績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)！
2、制訂目標(biāo)/符合SMART原則。
3、應(yīng)對目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探計(jì)防范措施。
績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？
1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。
2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。
3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。
考核及反饋階段：主管怎么辦？
1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價(jià)員工。
2、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。
3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。
績效考核中的二難問題
1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。
2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。
3、評價(jià)結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。
評價(jià)側(cè)重點(diǎn)（結(jié)果與分析）
績效考核的內(nèi)在矛盾
績效評估中存在的問題
1、上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。
上司——考核者和幫助者
員工——坦白和隱瞞
2、避免談及敏感問題——失效的績效評估。
常使用三明治法
3、自己機(jī)能反應(yīng)
上司要為自己的評價(jià)作出解釋
員工要為自己的缺點(diǎn)和問題辯護(hù)
4、對所提出的改進(jìn)方法抗拒
員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行。
績效考核心理誤區(qū)：
1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。
2、近因效應(yīng)：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。
3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。
4、倒推法。
5、輪流法。
績效考核果衡量準(zhǔn)則
1、效度： 評價(jià)測量的準(zhǔn)確程度。
2、信度：評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。
3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。
4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正
準(zhǔn)確的評價(jià)方法。
第三單元 價(jià)值評價(jià)體系的有效運(yùn)作 —促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)成長
人力資源管理與公司戰(zhàn)略實(shí)施
企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的永恒主題—變革與創(chuàng)新
1、企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后。
2、變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機(jī)制。
3、人才激活創(chuàng)新的動力機(jī)制是企業(yè)的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系。
4、企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ奶岣弑仨氁云髽I(yè)智力資本優(yōu)勢構(gòu)建與知識型員工的管理為基石。
5、在新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本，強(qiáng)調(diào)人力資本增值大于物質(zhì)資本增值。
人力資源制度的有機(jī)結(jié)合
新世紀(jì)的人力資源管理

xx－企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系設(shè)計(jì)