安達(dá)信－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計培訓(xùn)

培訓(xùn)內(nèi)容
I. 何謂流程
II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素
III. 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍
IV. 業(yè)務(wù)流程重組的主要工作
V. 如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程
VI. 如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程
VII. 業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功要素
VIII. 咨詢?nèi)藛T在業(yè)務(wù)流程重組項目中的作用
IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則
X. 流程設(shè)計工具的介紹
附錄 手冊與部門職責(zé)的編制方法


I. 何謂流程
流程的定義
II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素
組織架構(gòu)
客戶滿意與愿景目標(biāo)
轉(zhuǎn)變促成
績效管理與標(biāo)竿
II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 － 組織架構(gòu)
確定一種最為有效的管理匯報體系
確定潛在的組織架構(gòu)選擇方案
選擇最優(yōu)的組織架構(gòu)方案
確定組織架構(gòu)中各部門的職責(zé)與作用
確定新組織架構(gòu)中管理控制的跨度與層次
確定新組織架構(gòu)中所需的專有技術(shù)
II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 － 客戶滿意與愿景目標(biāo)
確定流程未來的受益對象，并根據(jù)他們對流程的影響力與重要性作出劃分
確定客戶對于現(xiàn)有流程的滿意度
利用各種方式掌握客戶需求，包括問卷調(diào)查、分組討論、訪談等形式
明確現(xiàn)有流程與期望結(jié)果之間的差距
評價項目所帶來的轉(zhuǎn)變與流程設(shè)計對縮短進(jìn) 而消除這些差距的作用有多大
尋找不斷消除績效差距的行動方案
II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 － 轉(zhuǎn)變促成
明確溝通的需求與載體
評價對于轉(zhuǎn)變的障礙，確定出一個學(xué)習(xí)性組織保持持續(xù)轉(zhuǎn)變所需的特點
設(shè)計出行動方案，推動所有參與者的能動性、團(tuán)隊精神、信任度以及共有的愿景
理解對于轉(zhuǎn)變的障礙，以及如何克服這些障礙
在流程實施時，尋找一種評價并改進(jìn)轉(zhuǎn)變行 為的手段或載體
II. 業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)成要素 － 績效考核與標(biāo)竿
確認(rèn)流程成功的關(guān)鍵因素，并發(fā)展出一套平衡的指標(biāo)體系，如：成本、質(zhì)量、 效率等，并追蹤這些指標(biāo)
確定一種穩(wěn)定、統(tǒng)一的方法，用于數(shù)據(jù)生成、指標(biāo)定義、指標(biāo)計算等
在指標(biāo)計算的復(fù)雜性與指標(biāo)效用之間尋求一種平衡性
績效考核匯報流程要適當(dāng)、節(jié)約成本、便于理解
對所設(shè)計的績效考核指標(biāo)進(jìn)行測試與檢驗
明確職責(zé)，完成數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)匯總，保證績效考核指標(biāo)的一致性
保證使用者對績效考核指標(biāo)的一致性具有信心
III. 業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍
IV. 業(yè)務(wù)流程重組的主要工作
評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況
刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動
疏通流程中的瓶頸貨效率受制點
根據(jù)已有的最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程
獲得對業(yè)務(wù)流程重組的概念、方法、工具與技術(shù)等等具體、詳細(xì)的理解

V. 如何評價現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程
什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？
現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？
現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？


VI. 如何設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程
什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？
未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？
根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？
在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？
如何實現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？


VII. 業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵成功因素
來自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾
客戶至上的目標(biāo)
擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系
擴(kuò)展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作關(guān)系
需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并作出承諾
注重運行結(jié)果的思維

VIII. 咨詢?nèi)藛T在流程重組項目中的作用
為客戶提供技術(shù)性的建議，并為其創(chuàng)造條件以獲取某種資源
保證所修改或優(yōu)化改進(jìn)的那部分流程是可以實施的
除提供正式的課堂式或討論式的培訓(xùn)以外，我們還在客戶現(xiàn)場提供實時的問題解答，包括向他們提供解決問題的工具與技術(shù)
在客戶中間建立與維持一種明確的溝通與交流關(guān)系
協(xié)助客戶建立與維護(hù)團(tuán)隊合作精神
協(xié)助客戶解決員工之間的矛盾與沖突
將目標(biāo)流程視作一種確保預(yù)期效果的手段的一部分
IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則
要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)
工作目標(biāo)是可衡量的
只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的
如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程
剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動
使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快
在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制
質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成
對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多
高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的
IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則
使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點做出
在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加
部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行
凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時間浪費和企業(yè)成本增加
部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少
部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定
反復(fù)的上下溝通可能會帶來信息的失真

IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則
盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責(zé)完整性原則）
完整的工作增加員工的工作積極性和成就感
完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)
由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復(fù)工作
在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)
工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值
大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的
大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時間延遲


IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則
在工作過程中建立績效考核機(jī)制
對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作

建立工作過程的內(nèi)在激勵機(jī)制
不能單純依賴外在的激勵機(jī)制，內(nèi)在的激勵機(jī)制更有效果
內(nèi)在的激勵機(jī)制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控


IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則
盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層
將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念
對基層員工授權(quán)，以增強員工的責(zé)任感
減少工作過程中的非工作時間
工作過程的等待時間是一種浪費
IX. 流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則
識別不增值的工作過程
不增值的工作并非不重要的工作
對不增值的工作過程進(jìn)行判斷
設(shè)計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來
明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系
X. 流程設(shè)計工具介紹
附錄1. 手冊的構(gòu)成和內(nèi)容
附錄1. 手冊的構(gòu)成和內(nèi)容
手冊的表頭
章節(jié)
索引號
主題
生效日期
修改號
作廢索引號
作廢索引號日期
作者
核準(zhǔn)者
附錄1. 手冊的構(gòu)成和內(nèi)容
手冊的每一章節(jié)都包括以下內(nèi)容:
適用范圍
控制目標(biāo)
涉及部門
主要涉及文件
主要控制點
特定政策
程序描述
手冊的附錄
流程圖
表格實例
附錄1. 手冊的形式/修訂與頒布
手冊的形式
活頁式，便于修訂與版本更新
受控版本和不受控版本
每一章節(jié)的每一頁均標(biāo)明“第×頁，共×頁”
目錄中隨時記錄版本更新的情況
附錄1. 手冊的形式/修訂與頒布
手冊的修訂
修訂的條件
發(fā)現(xiàn)手冊的內(nèi)容對業(yè)務(wù)操作產(chǎn)生影響
機(jī)構(gòu)調(diào)整
其他因素
修訂的發(fā)起人
管理要素的主相關(guān)或相關(guān)部門
修訂的過程
修訂發(fā)起人提出修改的原因，并提出修改方案
手冊主管部門進(jìn)行審核
發(fā)起人召集相關(guān)部門進(jìn)行討論會簽
手冊主管部門審核
主管總經(jīng)理批準(zhǔn)
附錄1. 手冊的形式/修訂與頒布
手冊的頒布
由手冊的主管部門統(tǒng)一頒布
在修訂時，對受控版本收回原版本，發(fā)新版本
附錄1. 手冊的編制方法
手冊的編制方法
手冊章節(jié)的確定：依據(jù)管理要素的分類
流程圖是手冊內(nèi)容的主要依據(jù)
適用范圍－流程所涉及的范圍
控制目標(biāo)－有效并經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營、有效防范風(fēng)險
涉及部門－流程中所描述的部門
主要控制點－流程中的判斷點和審批點
特定政策－流程中所無法表述的原則
程序描述－流程圖的文字化和具體化



附錄1. 手冊的編制方法
手冊的編制方法（續(xù)）
手冊的編制要點－描述的明晰化和具體化
WHAT－要做什么
WHY－為什么要這樣作
WHO－由誰做
WHEN－什么時候做
WHERE－在哪里做
附錄1. 手冊的編制方法
附錄2. 部門職責(zé)的編制方法
附錄2. 部門職責(zé)的編制方法
部門職責(zé)的編制的依據(jù)
公司機(jī)構(gòu)設(shè)置圖
部門職責(zé)劃分
業(yè)務(wù)流程圖
操作手冊
附錄2. 部門職責(zé)的編制方法
部門職責(zé)的編制的具體方法
部門目標(biāo)－通過本部門的那些有效工作確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，防范有關(guān)的風(fēng)險
定義與設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程
企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計是編制部門職責(zé)的主要參考依據(jù)
定義保證整個企業(yè)組織架構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的基本工作項目
部門主要工作內(nèi)容說明
部門日常工作－將流程圖和手冊中的日常工作加以分類歸納
部門每周工作－將流程圖和手冊中的每周工作加以分類歸納
部門每月工作－將流程圖和手冊中的每月工作加以分類歸納
部門每年工作－將流程圖和手冊中的每年工作加以分類歸納
附錄2. 部門職責(zé)的編制方法
部門職責(zé)的編制的具體方法(續(xù))
崗位主要職責(zé)說明
將部門工作項目按崗位及技能組合進(jìn)行分解
崗位日常工作－將手冊中的日常工作按崗位加以分類歸納
崗位每周工作－將手冊中的每周工作按崗位加以分類歸納
崗位每月工作－將手冊中的每月工作按崗位加以分類歸納
崗位每年工作－將手冊中的每年工作按崗位加以分類歸納
分析歸納每個崗位所需的技能與經(jīng)驗


附錄2. 部門職責(zé)的編制方法
部門職責(zé)的編制的具體方法(續(xù))
部門架構(gòu)與崗位設(shè)置圖
將工作項目按支持公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的部門進(jìn)行分類
將每個部門的工作按技能組合進(jìn)行分類
測定每項工作所需的時間
設(shè)計工作崗位和崗位組合
測定支持每類工作所需的人員數(shù)目


安達(dá)信－業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計培訓(xùn)