沖突管理


沖突
沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法，而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。
兩種不同性質的沖突的比較
沖突的來源
價值觀和利益的沖突
目標需求的差異
為有限資源而競爭
認知差距
職責不清
信息誤差
角色混淆
處事不公，領導偏差
個人的素質和經歷，行為風格不同
工作本身所具有之沖突性
沖突之原因分析：
溝通
溝通的可能障礙
溝通的形態(tài)差異
結構
團隊大小及專業(yè)化程度
成員目標一致性及領導風格
團隊間相互依賴程度
個人
價值觀
個人特質及個性
沖突管理的意義與共識
兩個以上的動機、需求或目標同時存在，且相互產生不一致或對立現(xiàn)象時的一種狀況。
如何將競爭和沖突，調理到對組織整體最有利的方向，以產生最高業(yè)績。
對彼此觀點與做法，產生一致的看法，此包含同意彼此同意的事項，以及了解彼此不同意的事項。
現(xiàn)代沖突觀
在任何組織中，沖突是無法避免的；
管理者無能顯然不利于有效沖突管理，但并不是沖突發(fā)生的唯一原因；
沖突可能阻礙組織運做，但也可能提升績效；
最佳沖突的產生，有賴于適度沖突的存在；
管理者的任務是將沖突維持在適當?shù)乃疁省?

沖突對團隊的影響
1、適量的沖突有利于工作績效的提高；
2、太多或太少的沖突會造成績效水平的下降
沖突對團隊的利與弊

沖突的前兆
不安
偶發(fā)事件
誤解
緊張
危機

沖突反應的意圖類型：

設計統(tǒng)合方案的關鍵性問題：
把餡餅做大
雙方如何各取所需？
是否存在資源短缺？
如何擴大關鍵性資源？
滾木法
我的重要和次要問題是什么？
雙方的重要和次要問題是什么？
我的重要問題在對方是次要問題嗎？
對方重要問題在我是次要問題嗎？
雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？

交易法
對方的目的和價值觀是什么？
我如何才能滿足對方的目的和價值觀？
減輕代價法
我的建議給對方造成哪些風險和代價？
如何降低風險、減輕成本？
搭橋法
對方的建議是想要解決哪些關切點？
我的建議是想要解決哪些關切點？
在這些關切點中，雙方的優(yōu)先選擇是什么？
怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇？
沖突解決的原則
雙贏策略
* 我需要的是什么？
* 他需要的是什么？
同理心
適度的堅持
妥善處理負面情緒
拿出誠意
組織沖突的處理要點：
建立規(guī)范以防不必要的沖突發(fā)生；
確立公平處理的原則；
工作職權劃分清楚；
成立處理沖突的調解委員會；
加強主管人員的沖突處理技巧；
提供員工人際關系技巧訓練；
委由顧問處理與仲裁。
沖突解決的方法
利用好沖突管理表
找出更多答案
溝通
談判
調解
權威解決法
目標升級法
沖突管理表

如何達成溝通
1、說明彼此的期望，并比較差距有哪
些？（沖突的解決最好由當事人自
行解決，迫不得已才請協(xié)調者）
2、彼此互訂未來游戲規(guī)則。


權威解決法
當沖突雙方通過協(xié)商不能解決，可以由
上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”
的組織原則，強制沖突雙方執(zhí)行上級的決
定或命令。
用在情況緊迫時。
目標升級法
提出一個新的高層次的共同目標，該目
標不經沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達到
的。通過雙方的共同努力來逐步緩解對立
情緒。
處理沖突的方式：
要冷靜公正、不偏不倚；
要充分聽取雙方意見；
建立共同目標；
資源擴充或重調；
要有嚴密的規(guī)章制度。
調節(jié)沖突的技巧與步驟：
曉以大義；
交換立場；
折衷調和；
創(chuàng)造輕松氣氛；
冷卻降溫；
給雙方下臺階。
整合性協(xié)調的原則：
目標的掌握；
更高層次立場的思考；
充分發(fā)表各自的意見與要求；
針對雙方要求與意見分析整合尋求共識；
預估可能反應；
避免趨向理論化或情緒化；
要站在共同負責的立場。
協(xié)調的時機：
事前的協(xié)調；
事中的協(xié)調；
事后的協(xié)調。

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