構(gòu)建高激勵性的薪酬體系
構(gòu)建高激勵性的薪酬體系
講師簡介
曾任偉
——南晟德管理機構(gòu)培訓(xùn)事業(yè)部經(jīng)理
——PTT職業(yè)講師
——主要從事管理體系標(biāo)準(zhǔn)、人力資源管理、 成本管理等項目的咨詢，咨詢行業(yè)包括：金融投資、房地產(chǎn)工程、酒店娛樂業(yè)、IT業(yè)、制造業(yè)等
——曾咨詢的客戶有：成都電力局、赤灣集裝箱碼頭、賽格日立蛇口分公司、沙河高爾夫球會、海洋王投資、峰景高爾夫球會、同維電子、深圳建設(shè)銀行、安奈爾童裝、深圳集成微電子、風(fēng)景房地產(chǎn)有限公司、碧海灣高爾夫球會、衡平信托投資公司、成都博瑞花園酒店等。

課程結(jié)構(gòu)
薪酬系統(tǒng)的概述
工作分析與崗位設(shè)計
崗位價值評估
員工評估與定位
薪資調(diào)查與定位
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
薪酬體系的調(diào)整
薪資管理制度的建立

第一節(jié)、薪酬體系的概述
薪酬的概念
狹義：金錢形式支付的勞動回報

廣義：經(jīng)濟性報酬+非經(jīng)濟性報酬
薪酬理念的確定
企業(yè)常用的薪資體系及適用對象
年資型
職務(wù)型
職能型
各自的優(yōu)缺點
互動配合要求：
請列出各學(xué)員公司下列崗位職員的工資形式：
——業(yè)務(wù)員
——工人/作業(yè)員
——生產(chǎn)經(jīng)理/主管
——工程師
并注明公司的性質(zhì)
企業(yè)薪資體系常見的弊病
高穩(wěn)定性，缺乏激勵性
人工成本過高，卻不敢進行調(diào)整
老職員的工資持續(xù)增長
薪資結(jié)構(gòu)欠缺，薪資決策的隨意性
缺乏與薪資市場的橫向比較
薪資體系缺乏系統(tǒng)性
工資管理的六大原則
內(nèi)外公平
勞資互惠 大餅原則
——勞力獲得需要成本
支付效率
——增加效率，會增加效益
能力開發(fā)
有限激勵
層次需求
薪酬公平理論
對外絕對公平
對內(nèi)相對公平
員工的關(guān)注
工資——勞動效率的關(guān)系
薪酬體系建立流程
工作分析
對工作內(nèi)容的分析
對工作崗位特性的分析
對崗位任職要求分析
工作分析的常用方法
工作日寫實
崗位說明書的編制
崗位說明
基本資料：
職務(wù)/上級/部門/工資等級/下屬人數(shù)/工作性質(zhì)
工作概要：職務(wù)說明（計劃/組織/控制/領(lǐng)導(dǎo)/實施）
任職要求
主要工作的衡量指標(biāo)
工作環(huán)境
崗位價值評估
崗位價值模型
崗位價值模型的建立：參見附表3
——對企業(yè)的影響（收入/成本/質(zhì)量）
——解決問題(復(fù)雜性/創(chuàng)造性)
——責(zé)任范圍（工作獨立性/工作內(nèi)容的廣度/知識的廣度）
——監(jiān)督（監(jiān)督的人數(shù)/知識經(jīng)驗）
——溝通（溝通頻率/溝通的技巧/溝通內(nèi)外要素）
——環(huán)境風(fēng)險（環(huán)境條件/工作風(fēng)險）
海氏職位評價法
強制對比法
練習(xí)
有一總經(jīng)理，具體職責(zé)參照附表2，請各小組成員先行閱讀，
請每學(xué)員參照附表4進行崗位價值評估
各小組匯總結(jié)果
填入崗位價值評價表中
時間：30分鐘

崗位價值評估
崗位價值評價表
員工評估與定位
員工能力素質(zhì)評價模型的建立
工作年限/學(xué)歷/崗位綜合知識/崗位綜合技能力/職業(yè)素養(yǎng)（參見附表6）
評比客觀/公正的保證
個人小組法評估
薪酬委員會最終確定（參見附表7）
薪酬調(diào)查與定位
影響工資的因素
內(nèi)在要素
企業(yè)負(fù)擔(dān)能力
企業(yè)經(jīng)營狀況
企業(yè)遠(yuǎn)景
薪酬政策
企業(yè)文化
人才價值觀
外在因素
生活消費水平—價格指數(shù)
企業(yè)承受水平——人工成本比率、附加值的比例、人工成本絕對
市場工資水平
市場的供需狀況
潛在的替代物
——高級的管理人才、特種技術(shù)的掌握者
行業(yè)特點
法律法規(guī)
個人因素
工作因素
資歷水平
工作技能
工作年限
工作量
崗位差別
薪酬調(diào)查的必要性
了解薪酬狀況
競爭位置
制訂薪酬政策
人工成本確定
起薪基點
勞資溝通依據(jù)
薪酬調(diào)查
區(qū)域的選擇
調(diào)查對象的選擇
涉及的崗位
收集渠道
數(shù)據(jù)的篩選
數(shù)據(jù)應(yīng)用
員工薪酬定位
崗位價值分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換為薪酬層級系數(shù)
——參見附表8
K值的確定
不同層次K值的不同
——參見附表9
薪酬總額的預(yù)算與控制（一）
簡單預(yù)算法

K=F*（1+r%）+n*M
K——下年度薪酬總額預(yù)算值
F——上年度實際支付的薪酬總額
r——預(yù)計漲幅
n ——預(yù)計增加人數(shù)
M ——增加人數(shù)的平均工資
優(yōu)缺點

薪酬總額的預(yù)算與控制（二）
累計預(yù)算法

K=∑（ ∑Tm*（1+B）

i——12個月
K——下年度薪酬總額預(yù)算值

∑Tm——某月m 個人的工資
B——預(yù)計利潤漲幅
優(yōu)缺點

練習(xí)
公司現(xiàn)有人數(shù)為100人，非生產(chǎn)人員20人，平均工資為3500元，生產(chǎn)工人為80人，平均工資為1000元。
6月份因新生產(chǎn)線的投入，需提前2個月擴招30人（含4名非生產(chǎn)人員）
員工新進公司3個月為轉(zhuǎn)正期，轉(zhuǎn)正后平均工資增幅為20%，從而達(dá)到公司平均工資水平。
公司總體估計今年利潤增長比例為5%
請估算一下明年工資總額。
薪酬總額的預(yù)算與控制（三）
經(jīng)營業(yè)績比率法
人工費用比率=

=
本年度薪酬總額

K= *上年度工資總額

員工薪酬總額預(yù)算
企業(yè)薪酬計提比例的確定：
薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計
通用型薪酬結(jié)構(gòu)
三種典型的薪酬模型
銷售類職別的薪酬模型
管理類職別的薪酬模型
高層：年薪制
例：X副總經(jīng)理的年薪10萬，每月按照70%發(fā) 放， 即為100000*0.7/12 30%即3萬 每半年按照經(jīng)營指標(biāo)的完成情況進行考核發(fā)放。
中層管理干部
——基本薪酬+績效薪酬+津貼+福利
——建議比例：基本薪酬：績效薪酬=7：3
問題：淡旺季很明顯的管理人員工資如何設(shè)置？
技術(shù)類職別的薪酬模型
生產(chǎn)類職別的薪酬模型
專業(yè)類的薪酬模型
項目經(jīng)理的薪酬模型
經(jīng)營者的薪酬模型
崗位工資的確定
年資工資的確定
直線遞增法
壓縮遞增法
占總薪酬比例不應(yīng)超過5%
績效薪酬的體現(xiàn)形式
體現(xiàn)形式：
——月獎金
——年終獎
——項目獎
——提成
——計件工資
績效薪酬的影響因素
績效薪酬需要考慮的要素
績效薪酬所占比例
績效指標(biāo)的設(shè)定
績效薪酬權(quán)重的分配
績效薪酬與薪酬的關(guān)聯(lián)周期
績效薪酬的考核制度
績效考核常見問題

績效指標(biāo)的設(shè)計
指標(biāo)權(quán)重的確定與關(guān)鍵點
確定：
——突出重點指標(biāo)
——突出意圖引導(dǎo)和價值觀念
——左右員工的價值取向
關(guān)鍵點：
——KPI 考核指標(biāo)和行為指標(biāo)的分配
——各KPI 和行為指標(biāo)之間的權(quán)重分配

定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定
加減法
——成本分：20分
損耗5%為基數(shù)，每浮動1%則加減一分。
規(guī)定范圍法
——銷售分：50分
銷售1.5億以上則50分，1.4-1.5 為45分

關(guān)聯(lián)周期的考慮
按項目
按產(chǎn)品的特點
按月
按季度
按年
原則：及時/可行/成本/工作的特點
績效薪酬的計算方式
方法一：
績效薪酬=獎金基數(shù)*層級系數(shù)*K1*K2*K3

方法二：
績效薪酬=績效薪酬* K1*K2*K3
K1=企業(yè)的業(yè)績系數(shù)
K2=部門的業(yè)績系數(shù)
K3=個人的業(yè)績系數(shù)
年終獎的確定
年終獎總額的確定
年終獎的分配
崗位年終獎＝崗位工資* K1*K2*K3＊年終將分配系數(shù)
K1=企業(yè)的業(yè)績系數(shù)
K2=部門的業(yè)績系數(shù)
K3=個人的業(yè)績系數(shù)

　
福利
案例：一次糟糕的旅游
工資與福利的區(qū)別
福利的設(shè)置
福利的熱點問題
福利的發(fā)展趨勢
福利設(shè)置
福利的影響因素
津貼的確定
交通津貼
通訊津貼
午餐津貼
服裝津貼
加班津貼
差旅津貼
關(guān)注員工的心理收入
尊重
關(guān)懷
個人價值
學(xué)習(xí)機會
發(fā)展空間
薪酬滿意度調(diào)查
員工要什么？
調(diào)查策劃
調(diào)查的實施
調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析
調(diào)查改善措施的實施
通報
薪酬管理制度的建立
發(fā)展戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略
薪酬理念
薪資定位
薪資結(jié)構(gòu)
標(biāo)準(zhǔn)年薪與層級關(guān)系圖
薪資各部分的確定
薪資支付
薪資調(diào)整策略

薪酬調(diào)整
年度工資的調(diào)整
為什么要調(diào)整
調(diào)整策略
調(diào)整的依據(jù)
調(diào)整技術(shù)
調(diào)整的方向
減薪的策略

如何變革企業(yè)內(nèi)部薪資體系
變革目標(biāo)的設(shè)定
變革機構(gòu)的設(shè)定
變革計劃的設(shè)定
變革氣氛的營造
職務(wù)分析
崗位評價
薪酬調(diào)查與定位
薪資方案的擬訂與演算
溝通與試運行
方案的調(diào)整
薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整重點
經(jīng)營者的決心與參與
調(diào)整策略的選定
溝通
調(diào)整計劃的擬訂
受益群體的關(guān)注
員工動向的關(guān)注
統(tǒng)計工具的使用
感謝我們一起渡過快樂的二天

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