平衡計(jì)分卡的績效管理體系

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平衡計(jì)分卡的績效管理體系
基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系 PM system based Balanced Score card (BSC)
一、為什么提出平衡計(jì)分卡
◎績效管理正成為一個(gè)日益重要的問題
◎傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一,主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)層面考慮

工作描述、崗位分析和薪資
關(guān)注職位描述使工作落實(shí)到人
進(jìn)行職位評(píng)估為薪酬設(shè)定提供依據(jù)
計(jì)分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術(shù)
認(rèn)為職位描述應(yīng)當(dāng)在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行
主要缺點(diǎn)是員工找不住工作的重點(diǎn),以及員工的工作重點(diǎn)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)

目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法是此前常用的一種方法
平衡計(jì)分卡的方法是建立在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)之上的
主要缺點(diǎn)是各部門目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性
各個(gè)部門往往專注于對(duì)自身有利的幾個(gè)小目標(biāo)上
傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效評(píng)價(jià)體系的主要思想
傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端
財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果,不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平,具有滯后性;

單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平,有些經(jīng)營活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的,具有片面性;

財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果,不反映過程,會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義、短期行為。例如,過分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo),可能導(dǎo)致經(jīng)營人員減少有關(guān)企業(yè)未來增長的投資,包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開發(fā)等,從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力,還可能使經(jīng)營者通過提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來提高短期獲利能力,而使企業(yè)喪失客戶。

平衡記分卡產(chǎn)生背景
平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭( Robert  S  KapIan)和大衛(wèi)·諾頓(David  P  Norton)兩位教授提出的,最初是針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法,長短期目標(biāo),外部和內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),對(duì)結(jié)果和過程的衡量,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計(jì)分卡,使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于綜合和完善。
平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷,從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績,不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。
但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí),他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝,成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。

以顧客為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想
以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想
以成長與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要思想

平衡記分卡的四個(gè)層面:財(cái)務(wù)面
平衡記分卡的四個(gè)層面:客戶面
平衡記分卡的四個(gè)層面:內(nèi)部營運(yùn)面
平衡記分卡的四個(gè)層面:學(xué)習(xí)與成長面
平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)
平衡記分卡四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系
典型衡量指標(biāo)
工具:KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

保證各級(jí)績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性
平衡記分卡平衡什么
績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則

建立平衡記分卡舉例






面臨競爭壓力較大的企業(yè),且這一壓力為企業(yè)所感知
以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)
具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè),或準(zhǔn)備將集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)
成本管理水平較高的企業(yè)
競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力
只有目標(biāo)導(dǎo)向才能為“如何達(dá)到目標(biāo)”提供解決思路
四輪驅(qū)動(dòng)(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)
對(duì)于企業(yè)來說,真正的利潤中心在客戶那里,在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心
平衡計(jì)分卡范例 – 遠(yuǎn)華公司



關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)
建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例
財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例
學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例

平衡計(jì)分卡的績效管理體系
 

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