經(jīng)營革命與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(ppt)



廠商的矛盾和博奕是中國市場的基本矛盾
大規(guī)模制造與低效率分銷
廠商分工體系難以形成
分銷商分銷網(wǎng)絡處于初級階段
廠商權力與利益的沖突
廠家希望控制商家分銷網(wǎng)絡
商家希望廠家的扣點更高、政策更多
廠家希望商家獨家代理我的產(chǎn)品
商家希望成為多品牌、多品種的平臺，優(yōu)化產(chǎn)品組合

自建營銷網(wǎng)絡的整合趨勢不好，管理成本越來越大
整合：系統(tǒng)效率提高
整合內(nèi)部資源
提升管理水平
推行網(wǎng)絡的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略
利用自建網(wǎng)絡與第三方廠商合作（TCL與飛利普合作）
網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型（波導）
渠道壓縮瘦身，實行代理制（樂華）
與零售商買斷合作

附錄
一組值得思考的數(shù)據(jù)：
1998年進入世界500強的零售企業(yè)有56家；
沃爾瑪（WAIL-MART）在世界500強中排名第4位：
營業(yè)額1394億美元（相當于當年中國GDP的1/4、接近中國的外匯儲備），利潤為45億美元，全球有3600多家分店。
麥德龍在世界500強中排名32位：
營業(yè)額522億美元，利潤為4億美元，全球有2100多家分店。
目前，國際型大賣場紛紛合并：
美國普爾斯瑪特與科斯科合并；
德國賣德龍與萬客龍合并；
法國家樂福與普美德斯、冠軍、迪亞合并……
中國最大的商業(yè)集團——上海第一百貨1998年營業(yè)額64億人民幣，僅為沃爾瑪營業(yè)額的1/183。
中國最大的連鎖超市——上海聯(lián)華1998年營業(yè)額38億人民幣，僅為沃爾瑪當年營業(yè)額的1/308。


零售商與供應商的博奕
零售商平價壓抑供應商（零售商盤剝供應商）
消費者持幣待購心理，導致零售商只好不斷的讓利打折
沃爾瑪與家樂福的困惑
中國連鎖店的絕招——綠色通道

基于價值鏈的產(chǎn)品與市場整合
研產(chǎn)銷一體化實際效果不明顯
價值鏈各環(huán)節(jié)成本及效率找不到平衡點
研發(fā)人員的自娛自樂（不符合需求）
企業(yè)采購成本居高不下（無成本優(yōu)勢）
產(chǎn)品屬性與分銷渠道難以吻合（低流通效率）
產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸缺乏戰(zhàn)略導向
向上游延伸（飼料行業(yè)）
向下游延伸（手機、家店行業(yè)）
“大企業(yè)病”日趨嚴重（系統(tǒng)失?。?
服務、總成本、速度、流程間矛盾


外資品牌營銷本土化趨勢明顯
外資企業(yè)運用資本杠桿滲透，整合中國本土品牌（可口可樂、雀巢）
國際品牌營銷基本特征
注重營銷戰(zhàn)略（STP）
產(chǎn)品研發(fā)投入大（時間、金錢）
根據(jù)需求浮動控制價格
注重終端，擅長做KA通路/特殊通路
極為理性和有的放矢的宣傳
銷售隊伍素質(zhì)要求高，培訓到位
關鍵業(yè)務流程科學，嚴謹，規(guī)范


經(jīng)營革命與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(ppt)