學習型組織理論與組織學習管理(ppt)
學習型組織理論與組織學習管理
學習型組織理論與組織學習管理
第一節(jié)　組織與組織素質(zhì)
第二節(jié)　學習型組織的經(jīng)典模型
第三節(jié)　組織學習與知識管理
第四節(jié)　組織學習管理系統(tǒng)框架
第五節(jié)　組織學習的障礙與陷阱
第一節(jié)　組織與組織素質(zhì)
一、什么是組織
二、組織素質(zhì)的概念
三、組織修煉——提升組織素質(zhì)的關鍵
一、什么是組織
l．詞源學和語義學意義上的組織
2．組織的界定
3．組織和人類社會組織
l．詞源學和語義學意義上的組織
　　組織一詞，在中文里，其原初的意思是將絲麻織成布帛、《呂氏春秋》高誘注：“夫組織之匠，成文于手”，另有“織任組訓”，“傷國人樹桑麻，習組織”之說。其擴展的涵義一是組合過程；二是經(jīng)聯(lián)合而成的整體。
　　在英語中，其原初的意思是“器官” 組合而成的生物整體、器官之間的協(xié)調(diào)動作和動作的結(jié)果。其擴展的涵義也大體是聯(lián)合的過程及聯(lián)合而成的整體結(jié)果。
　　中文里的組織，一開始就與人的社會活動相關；英文中的組織最初只是與生物的結(jié)構相關。這兩方面的詞源學和語義學上的組織，到了今天就成為描述人類社會歷史進程中的一定的群體結(jié)構及其活動方式的重要范疇。所以，組織亦隨社會變遷而成為人類與時俱進適時變革的手段和當今流行的頗具時代價值的理論目標語境。也就是組織是隨時代轉(zhuǎn)型的一種有機的、動態(tài)的存在實體。
2．組織的界定
　　現(xiàn)代社會若沒有組織則人類將難以生存。不過，從歷史來看不同時代的組織形態(tài)各有不同，這與其結(jié)合的基礎是分不開的。比如，農(nóng)業(yè)社會時代的組織形態(tài)，其結(jié)合的基礎往往以血緣。地緣，或親緣等因素為主；而工業(yè)社會的組織則以共同利益的達成為基礎，因此，組織成為達到目標追求的工具性價值。所以，許多學者在工業(yè)社會普遍流行“技術理性”或“工具理性”的時代精神下，也不經(jīng)意地把這種隱含的信念，反應在對組織的界定上。

　　E·格羅斯與小埃策尼組織的定義是：
　　“組織，是人類為了達到某些共同的目標而特意建構的社會單元，企業(yè)公司、軍隊、學校、教會、監(jiān)獄等都是組織。那些自然形成的群體，如部落、階級、宗教團體以及家庭，則不包括在內(nèi)?，F(xiàn)代化組織具有以下特征：（1）在勞動、權力以及溝通責任上有所分工，分工的方式既不是任意的，也不是傳統(tǒng)的，而是圍繞某一特定目標加以精心設計的；（2）具備一個以上的權力核心，用以指揮組織成員的行為，以促進組織目標的實現(xiàn)，這些權力核心要不時地考核組織的績效，必要時調(diào)整組織結(jié)構以增加效率；（3）實行成員的淘汰，對不勝任的成員通過輪訓、降職、撤職的方式加以更換。”

E·卡斯特與E·羅森茨韋克組織的定義是：
　　“組織是：（1）有目標的，即懷有某種目的的人群；（2）心理系統(tǒng)，即群體中相互作用的人群；（3）技術系統(tǒng)，即運用知識和技能的人群；（4）有結(jié)構的活動整體，即在特定關系模式中一起工作的人群。”

其他的定義
其他還有定義則從由組織的外部環(huán)境因素影響組織的觀點來界定，它將有別于前面兩種定義，如：
　　組織是結(jié)合參與者變動中的聯(lián)盟所形成的互相依賴的活動系統(tǒng)。這些系統(tǒng)存在于其所運行的環(huán)境中，并有賴于與環(huán)境不斷地互動交流，進而又在新的環(huán)境中發(fā)展自我。
3．組織和人類社會組織
　　“組織是按特定的結(jié)構形式和運動規(guī)律結(jié)合起來的一定數(shù)量事物的統(tǒng)稱”。這種具有一定結(jié)構形式和活動規(guī)律的組織在人類社會的表現(xiàn)就是社會組織。構成社會組織的基本要素不是一般的物，而是人。
　　因此，可以把社會組織定義為：“按照一定的目的。任務，運作的形式，將分散的人編制成的某種群體。”研究自然界的組織固然重要，但研究人類社會的組織顯然更為重要。自覺的合群性即組織性是人的一種最為顯著的、具有巨大作用的社會性。人類社會的組織具有多方面的作用和功能，其中最為基本的是“匯集與擴大”。前者表現(xiàn)出將分散的力量聚集起來的機制，它屬于組織的初級功能；后者則表現(xiàn)出將各個分散的部分聚集后獲得比原先各部分總和還要大的整體效應，它屬于組織的高級功能。

　　人類社會組織具有多樣性的特點。人類組織可按不同的標準分為：正式組織和非正式組織；政治性組織和非政治性組織；官方組織和民間組織；生產(chǎn)組織、社會管理性組織和安全防御性組織；強制性組織、功利性組織和規(guī)范性組織；互利性組織、營利性組織和服務性組織；合法組織和非法組織等等。

二、組織素質(zhì)
　　組織素質(zhì)的概念是從個人素質(zhì)引申而來，從對個人的未來發(fā)展作用的角度出發(fā)，我們認為，所謂個人素質(zhì)，應主要是指個人的潛在品質(zhì)與潛在能力。

　　將此定義引申，可以得到組織素質(zhì)的定義。值得說明的是，作為個人，可以有先天的生理素質(zhì)和后天的心理素質(zhì)，但組織從來不是天生的，組織都是由人“后天”地組成的，因此對于組織來說無所謂生理素質(zhì)，組織素質(zhì)的含義也就主要與個人的后天素質(zhì)相對應。就此而言，我們可對組織素質(zhì)下如此定義：所謂組織素質(zhì)，是指一個組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。


　　因此，我們可以對斯肖爾的金字塔進行構筑，在其底部再加上第四層，即組織素質(zhì)標準。同時，本來屬于第三層次的某些最具潛在意義的因素則實際上應納入第四層。這樣我們可得到一個新的金字塔，共分四個層次：最高層為“組織目標”；第二層為“組織績效”；第三層為“組織有效性”；最底部的第四層為“組織素質(zhì)”。
組織素質(zhì)應包含哪些方面
　　進一步，我們須回答以下問題：具體地說，組織素質(zhì)應包含哪些方面？
　根據(jù)組織素質(zhì)的定義，我們認為，組織素質(zhì)的具體內(nèi)涵可分為兩大方面，一是組織所具有的潛在的品質(zhì)，二是組織所具有的潛在的能力。
潛　在
　　首先，我們須特別強調(diào)“潛在”二字。潛在，是指內(nèi)在的。潛隱的，而非外在的、表面的。在現(xiàn)實中，潛在的特征與外在的、表面的品質(zhì)和能力有可能相一致，也可能不相一致。

　　因此，組織潛在品質(zhì)的內(nèi)涵還必須包括組織的凝聚力與組織成員對于組織目標的認同感。

　　另一方面，對于組織的潛在能力，應從競爭力的角度來理解。個人的競爭力主要取決于個人的才能，取決于個人的潛在能力，而個人的潛在能力則進一步可由個人的智商和個人的學習能力來表現(xiàn)。由此引申，我們認為，組織的潛在能力應包括組織的“智商”和組織的學習能力。
　

　　此外，考慮到現(xiàn)代社會環(huán)境的快速變動，作為組織，必須能夠?qū)ζ洵h(huán)境的變動作出適時的反應，因此，還應強調(diào)組織的應變能力。
組織素質(zhì)的完整定義
　　綜上所述，所謂組織素質(zhì)的完整定義是：組織素質(zhì)是指一個組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。潛在品質(zhì)主要包括組織所具有的價值觀、組織的凝聚力與組織成員對于組織目標的認同感；潛在能力主要包括組織的智商、組織的學習能力和組織的應變能力。
三、組織修煉—提升組織素質(zhì)的關鍵
1．五項修煉與組織素質(zhì)
2．組織修煉的實施步驟


　　未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，而為了提高組織素質(zhì)，就必須進行組織修煉。在此意義上來理解五項修煉及彼得·圣吉所設想的各項修煉，應能更深刻地把握學習型組織對于管理理論與管理實踐的重大意義。
1．五項修煉與組織素質(zhì)
　　要在變化快速而復雜的環(huán)境中，邁向?qū)W習型組織，必須以五項修煉不斷提升兩套基本能力：應變的能力，以及實現(xiàn)內(nèi)心遠大愿望、自創(chuàng)未來的能力。

　　組織修煉是提高組織素質(zhì)的基本手段，在五項修煉與組織素質(zhì)之間所存在的是大致對應的關系。
第一項修煉——自我超越
　　被認為是“學習型組織的精神基礎”。精熟‘自我超越’的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入，木斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身‘學習’。
第二項修煉——改善心智模式
　　“心智模式是深植于我們心靈的各種圖像、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。這項修煉的核心任務，就是要幫助我們看見擋在眼前的玻璃，創(chuàng)造出更適合我們的新心智模式。”
　
第三項修煉——建立共同愿景
　　“建立共同愿景的策略環(huán)繞著一個永不止息的流程，組織中的人們藉著這個流程，說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的愿景、目的、價值，說明了他們的工作為什么重要，以及他們的工作和廣大世界的關系。”
第四項修煉——團隊學習
　　“我們用‘整體搭配’，而不是用‘同意或一致’的概念，來掌握團隊學習的真髓。也就是說，由于團隊成員了解彼此的感覺和想法，因此能藉著完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺，以能發(fā)揮綜效的新方式，提升團隊思考和行動的能力。”
　
第五項修煉——系統(tǒng)思考
　　“系統(tǒng)思考可以使我們了解學習型組織最重要的部分，也就是以一種新的方式使我們重新認識自己所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變，從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)；從將問題看作是由‘外面’某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}。學習型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。”
　　

　　五項修煉是提升組織素質(zhì)的最基本的修煉，但從發(fā)展的眼光看，五項修煉可能還不是最充分的修煉。
　
2．組織修煉的實施步驟
　　對于身居管理崗位上的領導者來說，非常重要的是如何將理論付諸實踐；
　　

　　起跑點一：從個人愿景到共同愿景；
　　起跑點二：系統(tǒng)研究；
　　起跑點三：團隊學習；
　　起跑點四：自我評估現(xiàn)狀；
　　起跑點五：從最上層開始；
　　起跑點六：長期的問題；
　　起跑點七：檢討架構；
　　起跑點八：借助全面提升品質(zhì)的努力；
　　起跑點九：你自己的起跑點。

　　按此推想，似乎選擇任何一種修煉作為突破點都是可以的。對于“初學者”來說，恐怕會感到無所適從。我們認為，盡管五項修煉是一個整體，但一般而言，在五項修煉中，應該能夠找到其中的某一項修煉作為最合適的起點。
　　

第二節(jié)　學習型組織的經(jīng)典模型
一、基于個人的組織學習模型
二、基于組織的組織學習模型
三、組織學習的經(jīng)典模型
四、組織學習的實踐方案

一、基于個人的組織學習模型
1、馬奇和奧爾森的行為信念模型
2、達菲特和威克掃描、解釋模型

1、馬奇和奧爾森的行為信念模型
　　西蒙把一個人看作一個行為系統(tǒng)，并認為有關他的行為的那種外在復雜性在很大程度上是他所處環(huán)境的復雜性在他身上的反映。將這種行為學派的看法延伸至組織，就完全類似地將組織看作一個行為系統(tǒng)，這就構成行為學派的組織學習模型的基礎。
　

2、達菲特和威克掃描、解釋模型
　　達菲特和威克將組織看作解釋系統(tǒng)，并且把組織的整體學習過程表達為：掃描、解釋及學習。
　

二、基于組織的組織學習模型
1、鮑爾·沃爾納的五階段模型
2、約翰·瑞定的“第四種”模型
3、邱昭良的“組織學習魚”
1、鮑爾·沃爾納的五階段模型
2、約翰·瑞定的“第四種”模型
3、邱昭良的“組織學習魚”
三、丹尼爾組織學習的綜合模型
四、組織學習的實踐方案
（一）、作為學習系統(tǒng)的組織
（二）、學習導向
（三）、輔助因素
（一）、作為學習系統(tǒng)的組織
　　許多人對成功企業(yè)進行研究，有人歸納了三個與學習有關的因素，并認為這些因素對企業(yè)的成功起了主要的作用。
　

　1．良好發(fā)展的核心能力。一般而言，每一個成功企業(yè)都擁有其獨特的核心能力，這種核心能力對于新產(chǎn)品和新服務的開發(fā)有著關鍵作用。例如，佳能公司花費了大量的投資以開發(fā)與八項關鍵能力相關的知識，并把這些能力應用到超過三十件產(chǎn)品的發(fā)明中。特別是，這種核心能力并不是其他企業(yè)很容易模仿或?qū)W習的。
　 2．通過實驗不斷提高增加價值。實驗是一種學習，企業(yè)的增加價值只有通過不斷的分析和實驗，才能加以提高，而增加價值在知識經(jīng)濟時代應是企業(yè)生存與發(fā)展的源泉。例如，沃爾馬特百貨公司就在其商店里不斷進行各種實驗。
　　3．從根本上更新或者激活公司經(jīng)營的能力。例如，摩托羅拉公司曾通過階段性地報廢舊設備來引進新設備。這在一定意義上是一種強迫性的創(chuàng)新，但這對企業(yè)的活力帶來重大的正面效應。

（二）、學習導向
（1）知識的源泉
（2）關于產(chǎn)品的知識
（3）有利于知識共享的知識形式
（4）組織學習的方式
（5）學習的側(cè)重點
（6）價值鏈的側(cè)重點
（7）個人技能或團隊技能
（1）知識的源泉

　組織知識可以有多種來源，但不外乎內(nèi)部和外部兩大方面。組織是靠內(nèi)部開發(fā)新知識，還是從外部引進？這往往被認為是在創(chuàng)新和模仿之間進行選擇。在這方面，較典型的是美國公司和日本公司的兩種模式。在美國，人們更傾向于創(chuàng)新精神，而瞧不起“抄襲者”，美國人常常批評日本公司是優(yōu)秀的模仿者而不是優(yōu)秀的創(chuàng)新者。但日本的公司確實從大量吸收美國和其他發(fā)達國家的先進技術中獲益匪淺，并帶來了相當長一段時期的日本經(jīng)濟增長的奇跡。但在90年代以來的經(jīng)濟增長中，美國經(jīng)濟又顯示出其充分的活力。有許多人認為，美國公司所具有的創(chuàng)新能力是其根本動力，而日本經(jīng)濟的止步不前與日本公司的創(chuàng)新能力不足有關。雖然說，這兩種風格各有其優(yōu)點所在，但我們?nèi)詰獜拿绹?jīng)濟與日本經(jīng)濟的不同表現(xiàn)中去吸取教訓。相對而言，模仿能夠帶來的是短期效益，而組織的長期競爭力和獨具一格的核心能力則取決于其創(chuàng)新能力。
（2）關于產(chǎn)品的知識
有的公司偏好于積累關于產(chǎn)品和服務本身及其市場銷售等方面的知識，有的公司則偏愛關于產(chǎn)品生產(chǎn)的基本工序方面的知識。許多觀察者們認為，日本公司具有很強的競爭能力的原因之一是他們與美國同行相比在產(chǎn)品的工藝技術上的投資要多得多，因此日本的產(chǎn)品給人以質(zhì)量優(yōu)異的印象。
（3）有利于知識共享的知識形式
為了實現(xiàn)組織知識的共享，需要將組織中的知識盡可能地顯性化，將組織知識變化為更客觀、更社會化的形式。這種知識的顯性化常常是一個由組織成員一致支持的信息過程的結(jié)果。組織學習應該是一種能夠有效地將組織知識顯性化的手段，通過組織學習，組織中可能形成更豐富的能夠加以記錄的知識，這些知識就很容易為組織成員所共享。
（4）組織學習的方式
較為正式的組織學習方式是使用書面交流或正規(guī)的教育和培訓，以及各種以會議和討論形式進行的交流，這是在組織范圍內(nèi)較為常見的學習方法。此外，較為非正式的學習方法是通過樹立榜樣角色和人們之間的語言交流。在學習型組織中，也提倡使用所謂深度匯談的方式。在日常的活動中，當一群共同從事某種工作的人或工作小組成員之間通過語言分享他們的經(jīng)歷時，實際上就是一種學習。
（5）學習的側(cè)重點
組織學習應有一定的側(cè)重點。有些人認為，組織學習應以解決組織中所存在的問題為重點，另一些人認為，組織學習應以改善組織的共有思維模式為重點，還有的人認為，組織學習應實實在在地著眼于組織的業(yè)績，應努力提高組織的效率。但事實上，不同的組織往往會根據(jù)各自的特點來選擇組織學習的側(cè)重點。在某個階段中，組織可能更偏好某一個側(cè)重點，但一個健全的學習系統(tǒng)應該具有一定的靈活性，應該可以根據(jù)外部環(huán)境的變化和組織面臨的問題的不同來確定組織學習的側(cè)重點。
（6）價值鏈的側(cè)重點
它是指組織最看重并支持哪一種核心能力并進行學習投資，即通過對知識和技能的發(fā)展進行人事和財務等各種資源的投入來發(fā)展這種核心能力。具體來說，這種學習投資可包括培訓和教育。實驗性項目、開發(fā)性分配和其他資源的投入等。按照組織的邊界來進行劃分，組織的價值鏈可大致分成兩個部分，一部分是面向組織內(nèi)部的“設計和制造”，另一部分是偏向組織外部的“銷售和配送”。前者包括公司的研究與開發(fā)活動、工程活動和生產(chǎn)活動等；后者指公司的產(chǎn)品銷售、送貨、以及服務活動。盡管這樣的劃分或許與一般的價值鏈概念略有不同，但從組織的學習投資的角度來說卻很容易解釋所觀察到的現(xiàn)象。
（7）個人技能或團隊技能
按照個人與團隊的劃分，組織中的技能可大致區(qū)分為完全屬于個人掌握的個人技能和基本由團隊掌握的團隊技能。那么，組織學習還需要確定的一個側(cè)重點就是，組織應該著重發(fā)展個人技能還是著重發(fā)展團隊技能，或者同時發(fā)展這兩者。這將取決于組織本身的一些特點。例如，組織的核心技能的特點應該是一個基本的因素，某些技能可能最有利于個人來掌握，如游泳技能；某些技能則可能最好發(fā)展團隊技能，例如醫(yī)療。因為，游泳比賽主要是以個人的比賽為基礎的，即使是接力賽也是建立在個人技能的基礎上的，而對疾病的診治則往往需要多人合作，特別對某些疑難雜癥，可能需要專家會診。但總體而言，組織應盡力促進任何可能的團隊合作，應該盡可能把個人的學習計劃納入到團隊的需要中，給團隊的價值以較大的關注。

上述七個方面的學習導向?qū)τ诮M織進行有效的學習是十分重要的。一個組織可以在實踐中進行探索，根據(jù)自己的具體情況，確定組織學習的目標，采用適合自己特點的學習方法，最終可能形成公司獨特的學習風格。這種風格很可能反映出組織的行業(yè)、規(guī)模、歷史或技術等方面的特性。
（三）、輔助因素
（1）組織環(huán)境的變化
（2）業(yè)績差距
（3）度量方法
（4）開放的氛圍
（5）持續(xù)的教育
（6）靈活性與應變能力
（7）組織成員的共識
（8）領導者的角色
（1）組織環(huán)境的變化
組織運作的環(huán)境對于組織的效率和業(yè)績等有著非常重要的影響，而組織往往無法改變環(huán)境，而只能去適應環(huán)境的變化，因此，任何一個組織都應對環(huán)境的變化進行不間斷的監(jiān)測。70年代的主要電腦制造商（Cray，Unisys，IBM）和美國的汽車公司都沒能對外部世界的變化作出及時和充分的反應，導致這些公司業(yè)績和市場地位的下降，甚至導致悲劇性的后果。因此，環(huán)境變化是組織學習所必須考慮的一個因素，也是組織學習壓力的主要來源之一。
（2）業(yè)績差距
一個公司的實際業(yè)績與其所確定的業(yè)績目標之間的通常存在一定的差距，這種差距的存在對于組織學習是一種激勵因素。事實上，當組織認識到這種差距的時候，經(jīng)理們通常會對此進行分析，這就把公司導向新技能的開發(fā)，公司也會通過這種分析獲得更強的洞察力。由此看來，一個長期成功的組織未必是一個好的學習系統(tǒng)，究其原因是組織在相當長的時期里只獲得正面的反饋，組織缺乏那種來自反面的、能夠揭示組織的結(jié)構或者功能方面所存在的缺陷的證據(jù)，這就阻礙了組織學習的進行。意識到業(yè)績的差距對于組織學習是重要的，因為這常常使公司認識到它們需要學習，或者組織過去的成功并不能保證其永遠獲得成功。
（3）度量方法

在組織運作中，有許多方面需要通過度量來進行計劃、控制、評估和激勵等，而度量的方法是否合理是相當重要的。從組織學習的角度來說，對度量問題的重新審視有助于在幾個關鍵的時刻把公司推向新的學習階段。度量方法在全面質(zhì)量管理中的重要性已為人們所公認，度量的方法也已用在目標計劃中，比如客觀管理等。組織尋求合適的度量方法并在內(nèi)部公布對于組織學習是關鍵因素之一。
（4）開放的氛圍
知識的共享特性要求組織內(nèi)部應盡可能地建立起開放的氛圍，組織要打破信息流動的界限，以便于組織成員進行充分的觀察并作出自己的判斷。開放的氛圍可以體現(xiàn)在各個方面。例如，公司成員之間常常進行隨意的交流，這實際上是一種非正規(guī)的學習。另外，在組織內(nèi)部的各個正式團隊之間進行的交流將十分有利于開放氛圍的形成。組織的不同層級管理者之間的經(jīng)常性的交流也能夠促進學習。組織應鼓勵人們在各種場合表述自己的意見，鼓勵相互爭論和自由地表達不同于管理者的看法。
（5）持續(xù)的教育
一個組織僅僅有傳統(tǒng)的培訓和發(fā)展活動是不夠的，在知識經(jīng)濟時代，終身學習已經(jīng)成為個人存在與發(fā)展的必要條件，同樣也成為組織存在和發(fā)展的必要條件，因此，組織必須強化一種永遠不可以停止學習和實踐的認識?，F(xiàn)在，許多大公司的總裁都在學習許多領域的知識，而不只限于本公司所直接介入的行業(yè)中的知識。
（6）靈活性與應變能力
由于組織的環(huán)境變化在新的時代中十分劇烈，因此，一個組織要適應可能的米預料的情況出現(xiàn)并作出及時反應，就需要支持在組織的戰(zhàn)略、政策、過程、結(jié)構和人事上進行及時的變革，這就給公司所有員工提供了豐富的創(chuàng)新的機會，這一因素有助于強化組織學習。而在一個缺乏靈活性和應變能力的組織中，組織學習也往往是缺乏活力的。
（7）組織成員的共識
組織學習需要成員的共同參與，因此，成員在學習方面的共識對于組織學習的成效具有十分重要的意義。在組織學習方面的許多做法都是由一些積極參與學習的成員所提出的，而提出新觀點的人越多，組織學習就發(fā)生得越快、越廣泛。在一個有效率的組織系統(tǒng)中，任何成員都應能夠積極行動。這樣，無論是自上而下的還是自下而上的創(chuàng)意都將能夠在組織中順利推行。
（8）領導者的角色
　　在組織學習中，領導者要扮演一個適當?shù)慕巧?。公司?jīng)理需要十分廣泛地考慮組織中各個變量的相互依賴，應把內(nèi)部的問題看作他們所遇到困難的主要來源，而不應把公司的困難簡單地歸于外部因素。組織的每一層次上的管理者都應充分調(diào)動下屬的積極性，而不要事必躬親。領導層應盡可能提高公司管理的透明度，并積極地參加學習。只有通過直接的反映組織的協(xié)調(diào)、構想和統(tǒng)一的參與，領導們才可能獲得重要的第一手資料，并為組織員工作出強有力的榜樣。
第三節(jié)　組織學習與知識管理
一、學習型組織發(fā)展的不同階段
二、知識管理模型
一、學習型組織發(fā)展的不同階段
第一階段：“學習型組織”的提出與初步實踐
第二階段：組織學習與知識管理的整合
第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生
第一階段："學習型組織"的提出與初步實踐
大致又可分為三個小階段： 　　第一小階段是"學習型組織"概念的提出。針對"五項修煉"在應用中碰到的問題，圣吉等人于1994年出版了由大量案例和實驗資料所構成的《第五項修煉II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應用"五項修煉"的策略技巧和工具。
第二小階段
　　如果我們把《第五項修煉》一書稱為"學習型組織"的理論篇，那么這本《野外工作記錄》就是"學習型組織"的實踐篇。其中主要包括： （1） 如何設計學習型組織； （2） 系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實踐方法、練習和范例； （3） 團隊學習和具體步驟； （4） 醫(yī)院、學校、社區(qū)和企業(yè)推動組織學習的實例。
第三小階段是"學習型組織"迎接挑戰(zhàn)的階段
　　"學習型組織"同其它新探索一樣，同樣遇到了阻力，這阻力主要表現(xiàn)為人們"沒有時間"或"時間不夠"。特別是企業(yè)員工平時工作已經(jīng)夠緊張了，"學習型組織"又提倡組織學習，于是，不得不占用管理者和員工們的時間。起初還影響不大，一段時日以后，時間問題越來越突出，矛盾越來越尖銳。正是針對"時間不夠"、"學習與己無關"等組織學習中所遇到的問題，圣吉等人又于1999年出版了另一部著作：《變革之舞"學習型組織"持續(xù)推動面臨的挑戰(zhàn)》。此書英文原著600頁；臺灣中譯本多達1100頁；大陸中譯大開本600多頁。書中針對習慣勢力的挑戰(zhàn)，做出了多方面的詳盡分析，闡明了學習與提高人的素質(zhì)的關系。
第二階段：組織學習與知識管理的整合
　　圣吉等人提出的"學習型組織"的特點是強調(diào)怎樣吸收現(xiàn)有的知識，卻似乎很少談到如何創(chuàng)造新知識的問題。針對這一點，日本學者野中郁次郎提出了"創(chuàng)造知識的公司"的理論，補充了圣吉理論的缺陷。他沒有否定圣吉所提倡的"學習型組織"，相反和圣吉一樣，"對逐步掌握組織學習和創(chuàng)造知識的人類動力學懷有熱情，但他更關注知識管理與企業(yè)不斷的產(chǎn)品革新之間的聯(lián)系。"

　　野中在與竹內(nèi)廣隆合著的《創(chuàng)造知識的公司》一書中，首先肯定了圣吉的工作： 　　第一， 圣吉認識到"很多組織都受到'學習無能癥'的困擾"，為了治愈這種疾病，提高組織學習的能力，圣吉提出了"學習型組織"這一實踐模型； 　　第二， 圣吉用系統(tǒng)思維原則使"五項修煉"融合成一個理論和實踐的統(tǒng)一體； 　　第三， 圣吉力圖克服笛卡爾的二元論，用系統(tǒng)思維代替西方傳統(tǒng)的還原論。

　　野中認為，圣吉關于"學習型組織"的觀點存在著嚴重的缺陷。主要有以下三點： 　　1、 圣吉組織學習的理論從根本上缺乏知識發(fā)展構成學習的觀點，其大部分組織學習的理論都陷入一個"刺激－反應"的行為概念中； 　　2、圣吉大部分組織學習的理論仍然使用個人學習的隱喻，在20多年的研究積累中，他們并沒有對到底是什么構成"組織"學習作出全面的說明； 　　3、組織學習理論普遍認為組織學習是一個適應變化的過程，這個過程受過去經(jīng)驗的影響，關注發(fā)展或改進常規(guī)，并由組織成員來支持。
因此這些理論沒能提出知識創(chuàng)造的觀點。圣吉對野中的挑戰(zhàn)沒有作正面的回答，但他確實對"學習型組織"中尚存的缺陷進行著反思。
第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生
　　1999年國際visa（visainternational）的創(chuàng)始人狄伊哈克出版了《渾序時代的誕生》，其中提出了一種新的組織概念，這就是“渾序組織”。有人認為這是自工業(yè)時代400年來僅見的超越管理智慧型組織。彼得圣吉認為“狄伊哈克是我見到過的對于組織學習這個議題最具原創(chuàng)性想法的人。 "當有人請圣吉談談"關于可能符合學習型組織的新組織設計思想"時，他推薦了哈克的《渾序組織》。事實上，早在1997年哈克便與圣吉達成了協(xié)議，將圣吉領導的"學習中心協(xié)會"并入哈克所籌設的"渾序聯(lián)盟"中，更名為"組織學習協(xié)會"，成為"渾序聯(lián)盟"的一個成員。

　　渾序組織是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織。如前所述，圣吉已經(jīng)意識到，組織學習必須與知識管理結(jié)合起來。而第二代知識管理正是作為組織學習的一種執(zhí)行策略而出現(xiàn)的，它把組織學習者將“知識是什么”（know－what）的知識與“知道如何” （know－h(huán)ow）的知識結(jié)合了起來。但是為了使兩者關系繼續(xù)，還需要經(jīng)受時間的檢驗，雙方都必需有一個它們能達成一致的認識論 ――一個關于在人類組織中學習是如何發(fā)生的理論，而不只是有一個價值的共同信念就夠了。
　　在這里，復雜性理論正好提供了一個穩(wěn)固和廣泛認同的關于生命系統(tǒng)在人類組織中據(jù)以演化的方式。因為復雜性理論本身涉及到人類組織中知識和學習的本質(zhì)和作用。 "學習型組織"演進的第三階段正在發(fā)展中，圣吉本人目前對領導者的學習更感興趣，因為他認為，"領導是人類團體決定其未來并支持有效變革的動力"，領導是持續(xù)變革的關鍵。

　　綜合來講，“學習型組織”包括兩個主要特征：一是所有的成員都能自覺地不斷掌握自己還沒有掌握的新知識；二是每個人掌握的知識都能拿出來，在組織之中、團隊之中進行共享、交流，并在此基礎上創(chuàng)造新的知識。
　　這其中第二點實際上更為重要，因為只有大家都能共享交流知識，才能使整個組織的知識快速增長。學習型組織的關鍵之點在于組織的學習力，而學習力的直接體現(xiàn)就是組織及個人對知識的吸收、應用及創(chuàng)造能力。學習型組織形態(tài)的形成條件，就是以知識與學習為基礎的。利用知識管理體系，可以實現(xiàn)對知識的“吸收－應用－創(chuàng)造－傳播”的循環(huán)過程，使組織的學習力像滾雪球般不斷發(fā)展。
二、知識管理模型
1、優(yōu)中取勝：專業(yè)智能的管理
2、知識與創(chuàng)新：核心技術能力
3、智慧的覺醒：知識經(jīng)濟的創(chuàng)新戰(zhàn)略
4、將知識和行動統(tǒng)一起來
5、通過知識聯(lián)網(wǎng)共同創(chuàng)造財富

彼得· F·德魯克（ Peter F． Drucker）是西方公認的當代最偉大的管理宗師，也是最早提出知識社會、知識企業(yè)和確立知識管理理論的管理學家。我們應當永遠感激和銘記德魯克先生，正是這位管理大師，為我們樹立了管理科學發(fā)展史上這一具有劃時代意義的重要里程碑。
1、、優(yōu)中取勝：專業(yè)智能的管理
　　　美國達特茅斯大學的詹姆斯·布萊恩·奎恩（ James Brian Quinn）、菲利普·安德森（ PhiliP Anderson）、悉尼·芬克爾斯坦（ Sydney Finkelstein） 1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《優(yōu)中取勝：專業(yè)智能的管理》一文，對企業(yè)專業(yè)智能管理的一些最最基本的問題，如什么是企業(yè)的專業(yè)智能，如何對其進行開發(fā)，怎樣對其進行有效的綜合利用等，進行了系統(tǒng)地回答。
2、知識與創(chuàng)新：核心技術能力
　　哈佛商學院的多蘿西·倫納德·巴頓（Dorothy LeonardBarton）教授在 1995年出版的專著《知識與創(chuàng)新》中，以管理企業(yè)的知識財富為主題，結(jié)合案例研究，對企業(yè)如何創(chuàng)造、培育和管理核心技術能力，如何采用新的技術方法和工具，將知識導人核心能力中并鼓勵創(chuàng)新，作了深刻的闡述，為確定知識管理中核心技術能力和日常管理行為之間的關系，有效實施知識管理來創(chuàng)造和培育核心技術能力，提供了豐富的創(chuàng)新思路和理論與實踐上的指導。
3、智慧的覺醒：知識經(jīng)濟的創(chuàng)新戰(zhàn)略
　　美國馬薩諸塞州的首席戰(zhàn)略家，戴布拉·艾米頓（Debra M． Amidon）以其在知識管理、學習網(wǎng)絡、顧客創(chuàng)新以及企業(yè)轉(zhuǎn)型等領域的卓越建樹，成為同行中的管理先驅(qū)、哲學家、設計師和夢想家。她通過舉辦“面向?qū)κ兰o的知識資產(chǎn)的管理”的國際創(chuàng)新會議，促成了一個廣泛參與、不斷擴大的“知識實踐社團”；她的著作《智慧的覺醒——知識經(jīng)濟的創(chuàng)新戰(zhàn)略》、《知識管理趨勢》等和一系列具有獨創(chuàng)性的知識管理研究論文，對正在興起的知識管理實踐作了引人注目的概括，對于世界范圍內(nèi)的知識管理研究產(chǎn)生了激動人心的推動作用。
4、將知識和行動統(tǒng)一起來

　威廉·道菲南斯、格雷迪·米恩斯、科林·普萊斯在最著名的全球性企業(yè)中進選了29位首席執(zhí)行官對全球經(jīng)濟發(fā)展趨勢的看法以及各自的管理心得，并加以評論，匯編成《CEO的智慧》一書，書中總結(jié)出對世紀經(jīng)營挑戰(zhàn)的八大主題之一便是“知識管理”。
5、通過知識聯(lián)網(wǎng)共同創(chuàng)造財富
　　《第5代管理》是一部關于知識經(jīng)濟的經(jīng)典著作，作者查爾斯·M·薩維奇是知識時代企業(yè)有限公司的創(chuàng)始人，他幫助公司去發(fā)現(xiàn)知識時代企業(yè)所擁有的巨大財富。該書出版6年后進行修訂時，將副標題由第一版的“通過人員聯(lián)網(wǎng)來整合企業(yè)”改為“通過建立虛擬企業(yè)、動態(tài)協(xié)作和知識聯(lián)網(wǎng)來共同創(chuàng)造財富”。由“人員聯(lián)網(wǎng)”到“知識聯(lián)網(wǎng)”，更好地表達了作者對新的商業(yè)環(huán)境的理解，也標志著作者對知識管理認識的不斷深化。
第四節(jié)　組織學習管理系統(tǒng)框架
一、知識管理戰(zhàn)略體系
二、知識管理運行體系
三、知識管理支撐體系

　　構建知識管理系統(tǒng)是學習型組織知識管理理論研究的基本前提，也是研究學習型組織知識管理運行問題的根本基礎。我們在綜合與揚棄中外關于學習型組織知識管理的一些學術觀點的基礎上，融合自己的研究成果和見解，將企業(yè)知識管理系統(tǒng)分成戰(zhàn)略、運行、支撐三大體系，以此作為統(tǒng)攬整個知識管理理論的學術框架。
一、知識管理戰(zhàn)略體系
　　戰(zhàn)略一詞源于軍事術語， 20世紀 60年代弓隊企業(yè)管理領域。從戰(zhàn)略角度來考察，首先，企業(yè)的競爭力最終是由其產(chǎn)品或服務來決定的，現(xiàn)代企業(yè)的競爭首先體現(xiàn)在知識產(chǎn)品和服務的市場競爭層次；其次，知識產(chǎn)品的競爭力是由凝結(jié)在產(chǎn)品和服務中的知識價值所決定的，知識的先進性、實用性和經(jīng)濟性是競爭優(yōu)勢的重要來源；第三，產(chǎn)品和服務中所包含的知識價值是由企業(yè)的知識資源所決定的，知識資源差異是產(chǎn)品和服務競爭力差異的直接決定因素；第四，在發(fā)達的信息技術和人才市場環(huán)境下，知識和人才的自由流動，使企業(yè)間的知識差異主要由知識資源管理的水平所決定，其中知識共享水平和應用能力是決定性關鍵因素。
二、知識管理運行體系
　　企業(yè)知識管理的運行實際上是指在特定的管理戰(zhàn)略框架下，對企業(yè)的知識資源進行全方位管理，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造和增強企業(yè)競爭力的一系列活動和過程。盡管人們對于知識管理運行過程中的不同環(huán)節(jié)和許多問題，都已進行了大量研究，但目前學術界似乎還沒有真正從理論體系的高度，對企業(yè)知識管理活動的過程進行系統(tǒng)分析和深入研究。
三、知識管理支撐體系
　　知識管理支撐體系是指在知識管理系統(tǒng)中對知識管理的運行起著支撐和保障作用的體系要素，包括技術、組織和文化三個分支系統(tǒng)。知識管理是以知識為中心的管理，其高效運行必須依賴于先進的管理技術，因而必然要對企業(yè)的管理技術和手段提出新的更高的要求，而現(xiàn)代科技的發(fā)展又為這種支撐和保障提供了無限發(fā)展的可能。組織是管理活動的主體，知識管理要求企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間形成多團隊的扁平化、網(wǎng)絡狀、甚至是非層化和虛擬式的組織結(jié)構，以便迅捷有效地集中和協(xié)調(diào)資源，因而組織變革也就成為知識管理的重要支撐條件。
第五節(jié)　組織學習的障礙與陷阱
一、有限理性的心理學基礎
二、組織學習現(xiàn)象分析
一、有限理性的心理學基礎
　　赫伯特.西蒙提出“有限理性”的起點是建筑在這樣一個觀察上的，即人的心理設施對信息加工的能力是有限的，因此，經(jīng)濟學的理性決策模式的基本前提在實際生活中是不能滿足的。從這一角度出發(fā)，我們可以對個人的許多“非理性”行為加以解釋。例如，經(jīng)濟學的理性決策模式要求人們對面臨的各種選擇同時加以比較，按最大化原則確定最為有利于實現(xiàn)其目標的某個選擇。

　　但是，西蒙在研究中發(fā)現(xiàn)，在實際生活中，人們的決策過程與理性模式有著明顯的不同。
　　第一，人們的決策過程通常并不是考慮所有的選擇，而是只考慮其中的部分選擇；
　　第二，人們對不同選擇之間的考慮不是像理性模式所說的那樣同時加以比較評判，而是按循序成對的方式進行的；
　　第三，人們進行選擇的原則不是“最大化”原則，而是“滿意”原則，即一旦在循序成對比較中找到“滿意”的目標，搜尋過程即告結(jié)束。也
二、組織學習現(xiàn)象分析
　　如果理性是有限的，那么組織是怎么樣行為的呢？組織是否可以通過不斷學習、不斷適應來克服有限理性的局限性呢？具體說來，如果組織無法全面、共時地比較面臨的選擇，不能預測未來的話，那么它至少可以不斷學習、不斷地糾正自己的錯誤、不斷地適應新的環(huán)境變化?，F(xiàn)在許多的組織管理理論強調(diào)適應性組織（adaptive organization）或者學習型組織（learning organization），就是從這一立論出發(fā)提出對策的。但是，從有限理性的角度來看，組織學習同樣是一個令人深思、值得深入分析的現(xiàn)象和過程。

　　第一，建筑在學習機制上的組織通常不是遵循最大化原則來行為，因為它不可能知道它所面對的所有選擇。它遵循的標準常常是滿意原則，也就是說，一個組織在滿意現(xiàn)在的行為時，它不會采取新的措施，去改變自己的行為。

　　第二，在以上討論中，我們從理性選擇過渡到了有限理性，組織行為實際上是一個“邊干邊學” （learnin by doing）的過程，而不是所謂的理性選擇過程。這樣的組織不是向前看，而是向后看，從它過去的經(jīng)歷來解釋今天、預測未來。“邊干邊學”向我們提出了一系列的研究課題。

　　第三，組織研究領域中一個重要觀點指出，任何組織在其適應性和適應能力之間都有著深刻的矛盾。適應性指一個組織在此時此地對環(huán)境的適應；而適應能力指它對未來環(huán)境變化不斷適應的能力。組織此時此地的適應性通常是組織過去學習的結(jié)果，通過組織結(jié)構來加以保存。但是組織結(jié)構的穩(wěn)定性制約了組織的探索方向。在環(huán)境變化時，對過去環(huán)境的適應成為適應新環(huán)境的桎梏。

　　總結(jié)以上討論，我們可以得出這樣一個基本結(jié)論：組織學習是一把雙刃劍。在許多情形下，組織學習幫助我們提高對環(huán)境的適應性，從而提高了一個組織的效率和成功的概率。但是，組織學習并不能成為擺脫有限理性的途徑。許多的學習機制有可能引導我們走向?qū)W習本身產(chǎn)生的陷阱，而有限理性的角度可以幫助我們更好地認識組織學習的這些潛在問題。

學習型組織理論與組織學習管理(ppt)