企業(yè)戰(zhàn)略管理(ppt)
企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理
戰(zhàn)略分析
競爭環(huán)境分析
識別組織的競爭地位
資源、核心能力與戰(zhàn)略能力分析
戰(zhàn)略分析
知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。
《孫子兵法》攻謀篇
戰(zhàn)略分析就是要認(rèn)清企業(yè)的戰(zhàn)略地位。環(huán)境正在發(fā)生什么樣的變化，對企業(yè)和它的活動有何影響？什么是該企業(yè)的資源的能力，它能提供特別的優(yōu)勢或產(chǎn)生新的機(jī)遇？誰是組織的利害相關(guān)者，經(jīng)理、股東或所有者、客戶、供應(yīng)商、工會及其他有影響力的人，他們追求什么，如何影響組織未來的發(fā)展期望？
1 競爭環(huán)境分析
任何一個組織都生存在一個復(fù)雜的 商業(yè)、經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、文化和社會環(huán)境中。但環(huán)境是在變化著的，而且對不同組織的影響的復(fù)雜度也是不一樣的。這是戰(zhàn)略分析的一個主要任務(wù)，某些變量的變化可能產(chǎn)生機(jī)遇，而另一些則可能對企業(yè)施加威脅
中國加入WTO會有什么機(jī)遇和威脅
環(huán)境分析的步驟
1.1 認(rèn)清環(huán)境性質(zhì)
1.2 審視環(huán)境影響 1、PEST分析
1.2 審視環(huán)境影響
1、PEST分析
1、PEST分析
環(huán)境分析
《基礎(chǔ)電信協(xié)議》涉及：語音電話、數(shù)據(jù)傳輸、電傳、電報、移動電話和個人通信等
該協(xié)議于 97年2月15日在日內(nèi)瓦達(dá)成，98年1月1日起正式生效
目前已經(jīng)有72個締約方，尚有62個未參加。
環(huán)境分析
《基礎(chǔ)電信協(xié)議》的承諾內(nèi)容
市場準(zhǔn)入承諾
國民待遇承諾
電信服務(wù)管理準(zhǔn)則的承諾
發(fā)展中國家可以有 3～5 年的過渡期；但其進(jìn)程可能比預(yù)期的快 (新加坡)
《基礎(chǔ)電信協(xié)議》帶來的變化
推進(jìn)電信全球化進(jìn)程
促進(jìn)電信發(fā)展的法制化
促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步改善服務(wù)、降低價格
我國加入WTO的有關(guān)承諾
無線尋呼和增值電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，京滬穗三個城市立即對外開放(49%)；一年之內(nèi)開放的地域擴(kuò)大到成都、重慶、福州、杭州、南京、寧波、青島、沈陽、深圳、廈門、西安、太原和武漢14個城市；二年之內(nèi)取消外國投資的地域限制(50%)。
移動電話和移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，京滬穗三個城市的電信市場一年內(nèi)對外開放(25%)，三年內(nèi)開放的地域擴(kuò)大到上述14個城市(35%)，五年內(nèi)取消外國投資的地域限制(49%)。
固定電話業(yè)務(wù)領(lǐng)域，京滬穗三個城市的電信市場三年內(nèi)對外開放(25%)，五年內(nèi)開放的地域擴(kuò)大到上述14個城市(35%)，六年內(nèi)取消外國投資的地域限制(49%)。
電信服務(wù)管理準(zhǔn)則的承諾
在WTO基礎(chǔ)電信談判中，各方還制定了一份《關(guān)于電信管理準(zhǔn)則的參考文件》，作為基礎(chǔ)電信承諾表中的一項“附加承諾”。這一文件規(guī)定了各成員方政府和其有關(guān)當(dāng)局管理其基礎(chǔ)電信市場的一些基本原則。
該“參考文件”每一款都是針對電信管制的，共包括前言和6部分內(nèi)容。
1、關(guān)于競爭保護(hù)措施
防止影響競爭的不正當(dāng)交叉補(bǔ)貼；
防止使用從競爭者獲得的信息達(dá)到不正當(dāng)競爭的目的；
防止不按時向其它業(yè)務(wù)提供者公開相關(guān)設(shè)備的基本技術(shù)資料和有關(guān)商業(yè)信息。
電信服務(wù)管理準(zhǔn)則的承諾
2、關(guān)于網(wǎng)間互聯(lián)
保證網(wǎng)間互聯(lián)
公開網(wǎng)間互聯(lián)談判的程序
網(wǎng)間互聯(lián)協(xié)議的透明
網(wǎng)間互聯(lián)糾紛的解決
3、關(guān)于普遍服務(wù)
所有的市場進(jìn)入者并不比該成員方定義的普遍服務(wù)所必需的負(fù)擔(dān)更重
4、關(guān)于公開頒發(fā)許可證條件
5、關(guān)于獨(dú)立的管制者
6、稀有電信資源的分配和使用
公開、公正、公平
環(huán)境分析
加入WTO的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
機(jī)遇：競爭帶來激勵；實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度；上市獲得資金；進(jìn)入國際市場
威脅：競爭對手增多，而競爭力不足；不對稱管制，市場份額減少；消費(fèi)者成熟，價格壓力增加

環(huán)境分析
通信服務(wù)市場的新動向
開始具有一般商品的性質(zhì)
批發(fā)銷售的出現(xiàn)：長途帶寬的批發(fā)(網(wǎng)通)
技術(shù)上使零售可能：V5接口(出現(xiàn)家庭經(jīng)銷商)
價格扁平化
傳統(tǒng)資費(fèi)與距離、使用頻次和使用時間成正比
Internet 的出現(xiàn)、更便宜的帶寬技術(shù)的出現(xiàn)、廣告的介入，使資費(fèi)與距離、使用頻次和使用時間的關(guān)系大為減弱
終端業(yè)務(wù)的開放
取決于接入網(wǎng)的放開程度
環(huán)境分析
通信服務(wù)市場的新動向
客戶關(guān)系成為一個市場
亞馬遜改變策略，進(jìn)入門戶，同意在自己的主頁上與Drugstore.com 建立永久性鏈接。作為獲得亞馬遜用戶群的報酬，Drugstore.com 將分 3年向亞馬遜支付 1.05 億美元
客戶關(guān)系擁有者和網(wǎng)絡(luò)擁有者開始分離
接入網(wǎng)的引入競爭將加劇這一過程
傳統(tǒng)電信服務(wù)商能否成為最大的ICP
客戶聚集經(jīng)營者的出現(xiàn)
為企業(yè)提供 IT 服務(wù)和新的商業(yè)模式解決方案
2、波特鉆石法
波特認(rèn)為一個植根于民族的組織對其發(fā)展成為具有全球規(guī)模優(yōu)勢的組織扮演著重要角色。這種民族底蘊(yùn)提供了組織建立和發(fā)展優(yōu)勢的基本因素。(內(nèi)生優(yōu)勢)
2、波特鉆石法
(1)可能有一些特殊的因素條件(factor conditions)在國家水平上有助于解釋獲得優(yōu)勢的基礎(chǔ)。(瑞士)
(2)國家的需求條件(demand conditions)提供了一個組織形成其優(yōu)勢的特征的基礎(chǔ)。(日本、瑞典)
(3)一個成功的產(chǎn)業(yè)可能導(dǎo)致相關(guān)和支撐產(chǎn)業(yè) (related and supporting industries)的優(yōu)勢。(意大利、新加坡)
(4)不同國家的公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭(firm strategy, structure and rivalry)特點(diǎn)也有助于解釋獲得優(yōu)勢的基礎(chǔ)。(德國、日本)
3、場景分析(Scenarios Analysis)
對高度不確定性環(huán)境進(jìn)行場景分析
作為考查環(huán)境影響因素的一種方法，識別主要影響因素和驅(qū)動力還可以通過場景構(gòu)造來實現(xiàn)。場景規(guī)劃，對于建立戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，可能至少5年，特別重要
這種分析方法有兩點(diǎn)主要好處。
第一個好處是管理者可以針對場景研究戰(zhàn)略選擇，并問：“如果是…場景發(fā)生，我們怎么辦？”或“…場景的影響是什么？”。事實上，場景可用來對可能的戰(zhàn)略進(jìn)行靈敏度測試
第二個好處是場景的內(nèi)涵可以用來挑戰(zhàn)管理者對環(huán)境想當(dāng)然的假設(shè)
場景分析的步驟
1、首先，識別出必須包括的關(guān)鍵假設(shè)，即關(guān)鍵力量。
根據(jù)歷史上對組織影響最大力量來確定關(guān)鍵假設(shè)，盡管這是危險的，因為它沒有考慮未來變化的不確定性。
聚焦在這樣的因素上，(a)具有高潛在影響力，它可能是變化的驅(qū)動力，也可能是PEST分析中識別的因素；(b)具有高不確定性，如在例3中(圖書出版業(yè))步驟1識別的因素。
2、場景有兩種方式建立
如果因素很少，由因素直接建立場景
如果考慮的因素很多，可以采用場景“色調(diào)”的方式，例如，(a)最樂觀的前景和最悲觀的前景；或(b)根據(jù)支配主題劃分，如例3(b)中殼牌石油公司
3、如果采用了具有高影響力和高不確定性的因素，則場景必須表達(dá)可能的未來，而這些未來前景一定要在戰(zhàn)略選擇過程中考慮。
例3(a) 由因素結(jié)構(gòu)建立場景：圖書出版業(yè)
步驟1 識別環(huán)境中的高影響力和高不確定因素
例3(a) 由因素結(jié)構(gòu)建立場景：圖書出版業(yè)
步驟2 識別因素不同的未來可能性
因素A：(i) 迅速變化 (ii) 有節(jié)制的變化
因素B：(i) 喜愛圖書 (ii) 不喜愛圖書
因素C：(i) 高且增長 (ii) 穩(wěn)定
因素D：(i) 支持圖書 (ii) 支持電子媒介
步驟3 通過因素合乎道理的組合結(jié)構(gòu)建立場景
場景1：沒有很大的變化
B(i)，D(i)，A(ii)，C(ii)的組合
場景2：電子混囤
D(ii)，A(i)，B(ii)，C(i)的組合
場景3：信息社會
B(ii)，A(ii)，D(i)，C(i)的組合
例3(b) 主題場景：殼牌石油公司
荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch/Shell)公司為了制定1995年到2020年的25年戰(zhàn)略規(guī)劃，描繪了兩個全球場景。
新疆界 (New frontiers)
在這一場景中，采取經(jīng)濟(jì)和政治自由化的國家的財富創(chuàng)造獲得增長。由于低成本的投資和很少的國際壁壘導(dǎo)致了無情的競爭和創(chuàng)新，大公司感覺到日益增長的挑戰(zhàn)。這就創(chuàng)造了高水平的能源需求，需要物質(zhì)新資源的開發(fā)和效率的改善來為這種成長加油并防止需求超過供應(yīng)。
路障 (Barricade)
在這一場景中，自由化進(jìn)程受到阻礙和限制，因為那里的人們害怕喪失他們的價值：如工作、權(quán)力、自治、宗教傳統(tǒng)和文化認(rèn)同。這就造成了一個區(qū)域性、經(jīng)濟(jì)、文化和宗教劃分的世界，在這樣世界中的沖突將使國際生意很難做。由于改革的結(jié)構(gòu)是有利與國內(nèi)經(jīng)營者的，市場受到限制，外來者很難進(jìn)入。這種不利的投資氣候被世界的這種深度分化進(jìn)一步惡化。在貧窮國家正經(jīng)歷著貧困的蔓延和環(huán)境問題。
3、場景分析
案例作業(yè)1：電信服務(wù)業(yè)未來前景分析
關(guān)鍵因素在下面給出因素中選擇：用戶的需求，可用的資本，技術(shù)的演化，政府的管制，和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(分散化還是一體化)。要求設(shè)計場景不超過 4 個。
案例作業(yè)2：攝影產(chǎn)業(yè)未來前景分析
關(guān)鍵因素和驅(qū)動力的選擇：數(shù)字化技術(shù)，存儲介質(zhì)的價格比較，洗印價格的比較，用戶的欣賞習(xí)慣，設(shè)計場景不超過 4 個。(場景要考慮到專業(yè)與消費(fèi)兩個市場的情況)
案例作業(yè)3：中國小轎車產(chǎn)業(yè)未來前景分析
關(guān)鍵因素和驅(qū)動力的選擇：全球化大集團(tuán)的存在，國內(nèi)勞動力價格，國內(nèi)配件供應(yīng)，國內(nèi)自主設(shè)計與創(chuàng)新能力，對民營企業(yè)的開放，設(shè)計場景不超過 4 個。
電信服務(wù)業(yè)未來前景分析
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)：Fragmented or Consolidated
技術(shù)創(chuàng)新的步伐和廣度
管制的環(huán)境
標(biāo)準(zhǔn)和中介的出現(xiàn)
電信服務(wù)業(yè)未來前景分析
電信服務(wù)業(yè)未來前景分析
1. 淘金潮
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性質(zhì)：開放、分散
產(chǎn)業(yè)需求范圍：爆炸式、會聚業(yè)務(wù)
標(biāo)志特點(diǎn)
用戶對創(chuàng)新解決方案的需求爆發(fā)
零售級上的專營者取代終端用戶的電信所有者
廣播廣告模式替代電話業(yè)務(wù)計費(fèi)模式
管制活動已許可證發(fā)放為主，很少價格管制
傳輸成為批發(fā)商品
網(wǎng)路為各種應(yīng)用優(yōu)化性能
風(fēng)險投資模式出現(xiàn)
消耗戰(zhàn)
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性質(zhì)：管制的、昂貴的、一體化的
產(chǎn)業(yè)需求范圍：基本業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長、先進(jìn)業(yè)務(wù)的替代者獲勝
標(biāo)志特點(diǎn)
基本業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長
少數(shù)大腕統(tǒng)治市場
嚴(yán)格的最高價格管制
提供商以成本為基礎(chǔ)競爭
多媒體業(yè)務(wù)的帶寬爆炸沒有出現(xiàn)，先進(jìn)業(yè)務(wù)通過替代品渠道
規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝
高度目標(biāo)化的市場導(dǎo)致保守的網(wǎng)路建設(shè)
3. 天堂消失
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性質(zhì)：開放、分散的
產(chǎn)業(yè)需求范圍：基本電話業(yè)務(wù)顯著增長、先進(jìn)業(yè)務(wù)的替代者獲勝
標(biāo)志特點(diǎn)
基本通信業(yè)務(wù)需求涌動，替代品盛行
進(jìn)入障礙消失，批發(fā)/零售模式出現(xiàn)
網(wǎng)路業(yè)務(wù)達(dá)到純粹商品的狀態(tài)，零售和批發(fā)商在大宗市場的混戰(zhàn)迫使價格下降
“即插即用”的網(wǎng)路部件使小商業(yè)對手進(jìn)入市場
特許制的出現(xiàn)作為一種理財模式
4. 鍍金鳥籠
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性質(zhì)：管制的、昂貴的、一體化的
產(chǎn)業(yè)需求范圍：爆炸式、會聚業(yè)務(wù)
標(biāo)志特點(diǎn)
對企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵的解決方案迅速的、似無彈性的需求
與政府的伙伴關(guān)系來實現(xiàn)公共政策目標(biāo)
在傳輸和分包業(yè)務(wù)上全面集成的大腕
傳輸仍保持價值鏈上的統(tǒng)治地位
寬帶技術(shù)有節(jié)制的展開
巨額投資僅在有保證結(jié)果的情況下才可實現(xiàn)
1.3 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析
五種力量模型(產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))
產(chǎn)業(yè)總體吸引力
競爭與合作
關(guān)鍵問題
五種力量分析
五種力量分析
1、新進(jìn)入者的威脅
進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘的大小，最典型的壁壘：
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
進(jìn)入所需的資金
獲得分銷渠道
與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢，稱為經(jīng)驗曲線
預(yù)期的報復(fù)
法律或政府行為：管制
差異化
五種力量分析
2、買方和賣方的實力
下述因素可使買方實力增強(qiáng)：
買方的集中
賣方產(chǎn)業(yè)的分散
有可選擇的供應(yīng)源 (甚至培養(yǎng)新的供貨源)
產(chǎn)品中元件和材料成本為主
更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本低
存在買方的向后整合的威脅
五種力量分析
2、買方和賣方的實力
下述因素可使賣方實力增強(qiáng)：
賣方的集中
更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本高
賣方的品牌知名度高
賣方的客戶高度分散
例5 中國彩電大戰(zhàn) 例6 市話接入
最近，在中國進(jìn)行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到彩電制造商與彩管制造商之間買賣雙方的關(guān)系。彩管制造商聯(lián)合停產(chǎn)一個月，對付彩電制造商降價大戰(zhàn)帶來的要求彩管降價的壓力。
在美國，隨著長途電話業(yè)務(wù)的競爭，話費(fèi)降低很快。但是，市話的地區(qū)壟斷一直很難大破，市話費(fèi)用是上升的。為了鼓勵市話競爭，在技術(shù)上提出了“隨身號碼”(portable number)的概念。但是市話用戶轉(zhuǎn)移到另一市話公司的轉(zhuǎn)移成本是非常高的。第一，是否要鋪另一條用戶線？第二，“隨身號碼”數(shù)據(jù)庫的成本；第三，不同市話公司之間的互聯(lián)互通和結(jié)算成本。但是長途電話的轉(zhuǎn)移成本幾乎沒有，在技術(shù)上有多種方法實現(xiàn)，用戶可以撥不同的字頭選擇自己喜歡的公司。
五種力量分析
3、替代品的威脅
產(chǎn)品對產(chǎn)品的替代
自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競蝕(e-mail替代信件和傳真)
需求的替代
精密鑄造對車削產(chǎn)品的替代(收錄機(jī)替代收音機(jī)，IP替代ATM)
總量替代
要研究居民可支配消費(fèi)結(jié)構(gòu)
不使用也可以看做一種替代
綠色產(chǎn)品
五種力量分析
4、競爭對手的對抗
競爭對手的平衡(最穩(wěn)定的市場傾向于若干起支配地位的企業(yè))
市場成長速度
全球客戶的存在和發(fā)展
高固定成本的產(chǎn)業(yè)
富余的生產(chǎn)能力大量增加
差異化的重要性。如果產(chǎn)品或服務(wù)沒有特色，就很難阻止客戶跳槽
購并弱者。使他們的競爭能力得到有效的增強(qiáng)
高退出壁壘產(chǎn)業(yè)
產(chǎn)業(yè)總體吸引力
一個產(chǎn)業(yè)的五種力量的強(qiáng)弱
一個企業(yè)可以通過自己的戰(zhàn)略來影響五種力量，但可能加劇競爭和惡化環(huán)境
很多企業(yè)的成功來自其產(chǎn)業(yè)的吸引力，而不是他們閃光的管理戰(zhàn)略
產(chǎn)業(yè)發(fā)展有自己的規(guī)律
產(chǎn)業(yè)生命周期
產(chǎn)品生命周期模型
產(chǎn)業(yè)生命周期
競爭與合作
尋求獲取優(yōu)勢的基礎(chǔ)并不總是通過直接的競爭達(dá)到的，或許組織之間的合作也是獲得優(yōu)勢的一條明智的途徑。
當(dāng)通過合作，購買和交易的聯(lián)合成本(如談判和簽合同)比組織單獨(dú)運(yùn)營時的內(nèi)部成本低時，潛在競爭者或買賣雙方之間的合作可產(chǎn)生優(yōu)勢。例如：
合作的結(jié)果給予比組織單獨(dú)運(yùn)營時更多的附加價值
（沃爾瑪與供應(yīng)商的合作）
合作使組織有更多的精力于自己的核心能力，擺脫外圍的、無用的活動
競爭與合作
五種力量的框架在下面例子中可見
買賣雙方合作。合作關(guān)系的建立具有提高轉(zhuǎn)移成本的效果(汽車零部件制造商與汽車制造商的合作)
合作增加買方實力(如聯(lián)合采購)
合作建立進(jìn)入壁壘或避開替代品(聚集效果)
合作獲得進(jìn)入和競爭實力。獲得當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)驗的唯一方式可能就是與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營者合作。在世界某些地區(qū)，政府要求進(jìn)入者以這種方式進(jìn)入
例8 丹麥紡織業(yè)的合作
在Jutland，工廠和地方政府的合作網(wǎng)絡(luò)幫助紡織廠擺脫了歐洲紡織業(yè)的困境
商品銷售的聚集現(xiàn)象：浙江義烏的五金、武漢漢正街的書市、北京秀水街的服裝、中關(guān)村電子一條街
五種力量分析中產(chǎn)生的關(guān)鍵問題
下列問題有助于聚焦分析
什么是競爭環(huán)境中起關(guān)鍵作用的力量？
是否有潛在的力量驅(qū)動競爭？
這些力量是否變化，如何變？
競爭對手在關(guān)鍵作用力量方面的長處和短處是什么？
如何做可以左右影響SBU的競爭力量？
是否有一些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)更具吸引力？
2 識別組織的競爭地位
所有組織，無論公共的還是私有的，它們的競爭地位是相互關(guān)聯(lián)的，因為至今它們都在 競爭消費(fèi)者或資源。
1 戰(zhàn)略集團(tuán)分析
分析競爭的一個問題是“產(chǎn)業(yè)”的概念并不總是很有效，因為產(chǎn)業(yè)的邊界很模糊，因而不能為競爭提供足夠精確的描述。在一個產(chǎn)業(yè)中，可能有很多興趣不同的公司，它們在不同的基礎(chǔ)上競爭。這就需要一些中介基礎(chǔ)來認(rèn)識組織在公司層級和產(chǎn)業(yè)之間的相對位置。一種層級就是市場細(xì)分，另一種是戰(zhàn)略集團(tuán)。
1 戰(zhàn)略集團(tuán)分析
戰(zhàn)略集團(tuán)分析的目標(biāo)是識別精細(xì)定義的集團(tuán)，每一個集團(tuán)代表具有相似的戰(zhàn)略特征，遵從類似的戰(zhàn)略或在相似的基礎(chǔ)競爭。這種集團(tuán)通?？梢杂脙蓚€或三個關(guān)鍵特征的組合作為競爭基礎(chǔ)來識別。圖9總結(jié)了有助于識別戰(zhàn)略集團(tuán)的、在組織之間差異迥然的特征。分析就是尋求組織和集團(tuán)間差別最大的特征。
這類分析有下列用途：
它有助于識別誰是最直接的競爭者，什么樣的基本競爭對抗會在戰(zhàn)略集團(tuán)中出現(xiàn)，在其它集團(tuán)如何
一個組織是否能從一個戰(zhàn)略集團(tuán)轉(zhuǎn)移到另一個集團(tuán)，集團(tuán)間的移動性，顯然與集團(tuán)間的進(jìn)入壁壘有關(guān)。
戰(zhàn)略集團(tuán)分布圖可以用來識別戰(zhàn)略機(jī)遇
戰(zhàn)略集團(tuán)分布圖還有助于識別重大的戰(zhàn)略問題

例9 戰(zhàn)略集團(tuán)和戰(zhàn)略空間
例9 戰(zhàn)略集團(tuán)和戰(zhàn)略空間
例10 中國電信企業(yè)的戰(zhàn)略地位分布
目前，國內(nèi)電信企業(yè)都是國營企業(yè)，經(jīng)營范圍也是由國家規(guī)定的，并沒有形成完全有效的競爭，因此出現(xiàn)了戰(zhàn)略趨同的現(xiàn)象，沒有明顯的戰(zhàn)略集團(tuán)劃分。但是，戰(zhàn)略集團(tuán)分析的方法也可用來分析公司的戰(zhàn)略地位和發(fā)展定位。下面是我們所作的一個中國電信企業(yè)的戰(zhàn)略地位分布圖，它可能指示出各電信集團(tuán)未來發(fā)展的動向。
中國主要電信運(yùn)營商的經(jīng)營范圍

中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布
中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布
2 市場細(xì)分
戰(zhàn)略集團(tuán)分析是關(guān)于組織之間差別的分析，它們是潛在或?qū)嵲诘母偁幷?。市場?xì)分是關(guān)于消費(fèi)者或用戶之間的異同分析。用戶是不會都一樣的：他們有不同的特征和需要，不同的行為，等等。
理解市場細(xì)分分析，需要考慮下列問題:
多種市場細(xì)分的基礎(chǔ)，圖10總結(jié)了這些基礎(chǔ)
評價細(xì)分市場的吸引力，可以應(yīng)用五種力量分析
相對的細(xì)分市場份額
通過自己獨(dú)有的能力發(fā)展和建立戰(zhàn)略才最有可能獲得競爭優(yōu)勢。因此識別最適合特殊能力的市場細(xì)分就非常重要了。例10提供了一個例證
與其全面地進(jìn)入一個市場，不如集中于一個或幾個窄的和特殊的細(xì)分市場更為有利
圖10 市場細(xì)分的一些標(biāo)準(zhǔn)
例10 Foseco 將核心能力與細(xì)分市場匹配
識別特別適合核心能力的細(xì)分市場的本領(lǐng)可以提供競爭優(yōu)勢的防御基礎(chǔ)
Foseco，Burmah Castrol化工集團(tuán)的組成部分，長期為鋼鐵廠供應(yīng)化學(xué)耐火材料，用于澆鑄鋼水的大型漏斗(5～10米)的襯里。但是，F(xiàn)oseco 認(rèn)識到，對于具有連續(xù)鑄鋼的鋼鐵廠，最重要的是它自己的冶金能力，而不是耐火技術(shù)。盡管漏斗襯里對鋼鐵廠是至關(guān)重要的，因為它事關(guān)財務(wù)、健康、安全和事故后果，因此需要確保漏斗的壽命，但它終究涉及的只是鋼鐵生產(chǎn)的外圍處理能力。“漏斗襯里的成本在鋼鐵廠中是中等的，除非發(fā)生事故；但事故后果的代價卻是極其昂貴的。”
Foseco管理者在這里識別到了市場機(jī)遇，不僅僅是提供耐火材料，同時還有它們漏斗襯里應(yīng)用的管理。因此，F(xiàn)oseco通過合同承擔(dān)了漏斗襯里這種外圍操作的潛在高風(fēng)險，從而使得鋼廠的管理者可以集中精力于他們生產(chǎn)中的自身能力。
3 消費(fèi)者心理分析
競爭戰(zhàn)略的制定需要理解用戶認(rèn)為最有價值的戰(zhàn)略部分。Faulkner和Bowman建議了如下步驟：
首先識別恰當(dāng)?shù)募?xì)分市場
發(fā)現(xiàn)顧客認(rèn)為最有價值的產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)。在豪華轎車市場，這些特點(diǎn)可能是款式、性能和型號知名度
根據(jù)顧客的感覺對這些特點(diǎn)的重要性進(jìn)行評級
不同的競爭者可以根據(jù)已識別的特征維來描繪出它的產(chǎn)品的相對強(qiáng)勢
這又反過來對一個組織的競爭基礎(chǔ)提出了重要的問題。集中精力于一個市場“主打”(market niche)，照著顧客所相信的價值做(澳科瑪?shù)谋?、科龍于空調(diào)、三九于藥業(yè)，“業(yè)精于專，而毀于隨”)

4 產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力
考察一個SBU的競爭地位的另一種方法定向政策矩陣(directional policy matrix)，它是一種組合分析(portfolio analysis)。這種方法將SBU映射到矩陣上：其列為SBU運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)(或市場)的吸引力，其行為SBU競爭優(yōu)勢的實力。每個SBU根據(jù)一系列反映吸引力和實力的指標(biāo)在矩陣中定位。圖12 給出了典型的需要考慮的因素。這樣導(dǎo)出的矩陣將根據(jù)吸引力和實力定出組織中不同SBU的位置。圖13給出了一個非常簡單的例子，僅圖示了市場的大小和SBU的市場份額。
矩陣提供了一種方法來指引管理者的注意力到關(guān)鍵的環(huán)境力量上，對不同的SBU和整體組合的恰當(dāng)戰(zhàn)略提出問題。
圖12 SBU實力和市場吸引力的指示

3 資源、核心能力與戰(zhàn)略能力分析
戰(zhàn)略能力涉及三個主要因素：組織可獲得的資源；組織采取行動的能力；以及組織中資源、活動和SBU的平衡。
組織的能力可能是戰(zhàn)略發(fā)展的前沿，也就是可能存在著新的機(jī)遇，這個機(jī)遇是通過擴(kuò)展和挖掘組織的獨(dú)有的資源和能力來獲得的，是競爭者很難匹敵的一個全新的方向。因此必須記住戰(zhàn)略能力的適應(yīng)和擴(kuò)張的兩個方面。
理解戰(zhàn)略能力必須考慮組織各方面的具體水平，涉及資源的總體平衡和活動的合成。在具體的層次上，每個關(guān)鍵資源領(lǐng)域都需要定性和定量的評估。在評估戰(zhàn)略能力時，認(rèn)識執(zhí)行各種有價值的活動和控制它們關(guān)聯(lián)的能力是很重要的。


資源審計識別支持一個組織戰(zhàn)略的可獲得的資源
評估能力需要分析資源是如何在各個活動中和過程中部署來創(chuàng)造能力的，這些過程將各個活動聯(lián)系起來。價值鏈分析可以用來理解和描述這些活動和聯(lián)系
活動需達(dá)到一個能力的門限值，但只有其中一些活動是核心能力(core competence)。這是些支撐組織超越競爭對手的能力。它們也能提供創(chuàng)造新機(jī)遇的基礎(chǔ)
能力很難絕對地評價，因此需要一些比較的基礎(chǔ)。歷史的、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和水準(zhǔn)基點(diǎn)(benchmarking)。
整體戰(zhàn)略能力受到它的資源、能力和SBU整體上的平衡程度的影響。組合分析能有助于發(fā)現(xiàn)平衡上的問題。
例11 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢
Caterpillar公司
40年代早期，Caterpillar公司是在重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中經(jīng)過激烈生存競爭的幾個中型公司之一。在二次大戰(zhàn)爆發(fā)前夕，美國作戰(zhàn)部宣布，為了追尋全球戰(zhàn)爭，它需要一個重型建筑設(shè)備的世界范圍的供應(yīng)商來提供設(shè)備建筑道路，機(jī)場和軍事基地。經(jīng)過簡短的競爭，在同盟國的支持下，Caterpillar獲得了合同，并能夠以非常低的成本在全球范圍發(fā)展重型建筑設(shè)備業(yè)務(wù)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)后，通過不斷地?fù)碛泻徒?jīng)營這個網(wǎng)絡(luò)，Caterpillar能夠成為重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)公司。因此，這種有價值的能力使得Caterpillar的管理者始終在宣傳它們 有能力在兩天內(nèi)，在任何地方，為任何Caterpillar的設(shè)備提供任何零部件。由于能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的承諾，Caterpillar在大多數(shù)重型建筑設(shè)備種類中保持著市場份額的領(lǐng)先地位，無論經(jīng)濟(jì)衰退和勞工沖突。即使在90年代，由于想要建立一個類似的全球網(wǎng)絡(luò)的極高成本，阻止了許多公司與Caterpillar競爭。
例11 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢
Mailbox 有限公司
Mailbox 有限公司是Dallas-FortWorth市場一家非常成功的大宗郵遞業(yè)務(wù)公司，享有極大的市場份額。然而，象其它業(yè)內(nèi)的公司，Mailbox從客戶收集郵件，根據(jù)郵政編碼分揀，然后送到郵局寄出。并不是由于什么重大的決策使它獲得競爭優(yōu)勢，它的成功取決于它正確地做了許多小事。例如，它管理會計、財務(wù)、人力資源和產(chǎn)品的方式并不例外。但是，將這些功能都管理得那么好，那么始終如一卻是個例外。因此，想要與Mailbox競爭的公司將不只是模仿幾個內(nèi)部屬性，而是上千個這樣的屬性，是令人生畏的任務(wù)。
例11 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢
惠普公司(Hewlett Packard)
惠普的實力和使之成功的文化是一種組織現(xiàn)象，就象名聲、信譽(yù)、友好和團(tuán)隊精神，它是不能報專利的，但是非常難以模仿。惠普文化中最重要的組成部分之一就是支持和鼓勵團(tuán)隊工作和合作，即使是跨部門的。由于這一能力，惠普才能增強(qiáng)它的眾多產(chǎn)品的兼容性，包括打印機(jī)、繪圖儀、個人計算機(jī)、小型計算機(jī)和電子儀器。在這些產(chǎn)品類之間的合作，惠普幾乎能夠翻番它的市場價值，而無須引進(jìn)全新的產(chǎn)品和技術(shù)。
例12 日本公司的知識創(chuàng)新
只可意會的知識是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要法寶
1 資源審計
資源審計試圖評估資源基礎(chǔ)的內(nèi)在實力，可獲得資源的數(shù)量、資源的性質(zhì)，以及資源的獨(dú)特性和難以模仿程度。資源可以組成下列四種類型：
物理資源(Physical resources)
人力資源(Human resources)
財務(wù)資源(Financial resources)
無形資源(Intangibles)
若資源審計作為進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)，有兩點(diǎn)非常重要
審計應(yīng)該包括組織為支撐它的戰(zhàn)略所能夠得到的全部資源
重要的是識別支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源，與必要的但非核心的資源相對照。這也與競爭者是否容易獲得或模仿這些獨(dú)特的資源有關(guān)，如圖15所總結(jié)的

2 分析能力與核心能力
2 分析能力與核心能力
1、價值鏈分析 (value chain analysis)
用來描述從事一項特殊的業(yè)務(wù)或公眾服務(wù)所必須的各種活動，以及這些各自的活動如何聯(lián)系在一起。價值分析最初是作為一種財會分析被引入，用來“照亮”復(fù)雜的制造過程中的每一步驟的附加價值，從而確定在哪里可以改善成本和/或增加價值。識別各個活動(separate activities)和評估附加價值(value added)這兩個分別的基本步驟被 麥克爾波特 聯(lián)系起來分析一個組織的競爭優(yōu)勢
分析組織核心能力建立的基礎(chǔ)(bases)。著重在成本有效(cost efficiency)、附加價值(value added)、活動之間關(guān)聯(lián)的管理(managing linkages)，和能力的穩(wěn)健性(robustness)，即被模仿或競爭威脅的可能
價值鏈分析
價值鏈分析
內(nèi)部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存儲和分配輸入到產(chǎn)品/服務(wù)。包括材料處理，庫存控制，運(yùn)輸?shù)?
運(yùn)營(operations)，將這些輸入轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品或服務(wù)：加工，包裝，組裝，測試等
外部后勤(outbound logistics)，收集、存儲和分配產(chǎn)品到消費(fèi)者
市場營銷(marketing and sales)，提供使消費(fèi)者/用戶了解產(chǎn)品/服務(wù)的手段，使消費(fèi)者/用戶購買。這包括銷售管理，廣告，銷售等等
服務(wù)(service)，所有加強(qiáng)和保持產(chǎn)品/服務(wù)的活動，例如安裝，修理，培訓(xùn)和配件
價值鏈分析
每一組基本活動都與輔助活動相聯(lián)系。輔助活動可分為四個領(lǐng)域：
采購(procurement)，設(shè)及到獲取各種輸入到基本活動的資源。因此，它發(fā)生在組織的很多部分(電子商務(wù))
技術(shù)開發(fā)(technology development)，所有的活動都有“技術(shù)”，即使是簡單的知會(know-how)。關(guān)鍵技術(shù)可能直接涉及到產(chǎn)品(例如R&D產(chǎn)品設(shè)計)或過程(如流程開發(fā))或特殊資源(如原材料的改進(jìn))
人力資源管理(human resource management)，這是一個特別重要的領(lǐng)域，超越了所有的基本活動。它涉及招聘，培訓(xùn)，發(fā)展和獎勵組織中的人員
基礎(chǔ)設(shè)施(infrastructure)，規(guī)劃、財務(wù)、質(zhì)量控制、信息管理等系統(tǒng)等對一個組織在基本活動中的表現(xiàn)極其重要?；A(chǔ)設(shè)施還包括組織的結(jié)構(gòu)和日常規(guī)程，它們承載著組織的文化
價值鏈分析
價值鏈分析
2、識別核心能力
盡管所有這些活動的門限能力是組織成功運(yùn)行所必要的，但重要的是識別那些支撐組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。這些能力就稱為核心能力，不同組織的核心能力是不同的，這取決于組織的定位和所追尋的戰(zhàn)略。同時，核心能力競爭的會隨著社會變遷、技術(shù)進(jìn)步而轉(zhuǎn)移。例如，小雜貨店是是如何與超級市場競爭的
近幾十年來汽車工業(yè)全球化競爭的發(fā)展也很好地說明了這個問題，如圖19所示。
核心能力還可以是組織擴(kuò)展到新機(jī)遇的基礎(chǔ)。當(dāng)傳統(tǒng)的市場成熟或飽和時，發(fā)展附加價值的業(yè)務(wù)(增值業(yè)務(wù))或市場的地理擴(kuò)張是兩種典型的發(fā)展方式，在這兩種方式中核心能力可以保持增長。
2、識別核心能力
核心能力的轉(zhuǎn)移
汽車行業(yè)的核心能力的轉(zhuǎn)移
海外市場進(jìn)入能力：全球網(wǎng)絡(luò)和海外市場(福特)
質(zhì)量與可靠性：生產(chǎn)過程、供應(yīng)商管理(日本)
產(chǎn)品特點(diǎn)：生活方式主打市場、靈活的產(chǎn)品(Mazda)
信息化和綠色化：未來的車型
電信行業(yè)的核心能力的轉(zhuǎn)移
傳輸質(zhì)量：Sprint 推出 Drop pin 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)
新業(yè)務(wù)：AT&T 根據(jù)客戶的抱怨推出800號業(yè)務(wù)
客戶滿意：集中帳務(wù)系統(tǒng)和客戶服務(wù)中心
注意力或?qū)拵I(yè)務(wù)：？
中國電信的核心能力是什么？
長途網(wǎng)的壟斷迅速消失
與聯(lián)通、網(wǎng)通、中國移動的競爭格局已形成：長途資費(fèi)必然大幅下降
雖然光纜帶寬有大量富裕，但缺少迅速提供客戶點(diǎn)到點(diǎn)的任意帶寬的能力：將ATM移到骨干網(wǎng)的邊緣提供這種服務(wù)
本地網(wǎng)的天然壟斷尚存在
用戶網(wǎng)和地下管孔資源的壟斷：最大的進(jìn)入壁壘，但遇到CATV和無線接入的挑戰(zhàn)；特別是接入網(wǎng)放開競爭的威脅
客戶滿意度：集中帳務(wù)系統(tǒng)和客戶服務(wù)中心
成本和利潤：現(xiàn)金流
中國電信業(yè)競爭力


3、成本效率分析
成本效率有幾個要素決定，經(jīng)常稱為成本驅(qū)動要素(cost drivers)，見圖20，與這些要素相關(guān)的能力和這些能力是否為核心能力是非常重要的。
3、成本效率分析
經(jīng)濟(jì)規(guī)模在制造業(yè)組織中是重要的傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢
供應(yīng)成本明顯地影響一個組織的總成本地位
產(chǎn)品/流程設(shè)計也影響成本地位。評價生產(chǎn)流程的效率，包括監(jiān)控開工能力(capacity fill)，勞動生產(chǎn)率(labour productivity)，產(chǎn)出率(yield)或周轉(zhuǎn)資本利用率(working capital utilisation)。
例13 成本效率的驅(qū)動力：藥品試驗過程
一種藥品的生命跨度被專利保護(hù)限制在20年，從臨床試驗中節(jié)省一天就創(chuàng)造了多一天的銷售。如果藥品是極其成功的，這樣做的回報是很高的，有人斷言一天可有600,000英鎊最終收入。
直到今天，制藥公司仍傾向非有效地運(yùn)營，很大程度上是因為它們的成功和掙錢的能力，因此失去了更有效的刺激。產(chǎn)業(yè)的變化現(xiàn)在迫使公司檢討它們的運(yùn)營。
例13 成本效率的驅(qū)動力：藥品試驗過程
根據(jù)英國醫(yī)藥研究中心的統(tǒng)計，一種典型的藥物需要11年半才能通過基礎(chǔ)研究、臨床試驗和管制批準(zhǔn)。但是，基礎(chǔ)研究和批準(zhǔn)的時間減少了。這是由于連續(xù)統(tǒng)的基礎(chǔ)研究的結(jié)果，對藥物分子結(jié)構(gòu)和功能有了更好的認(rèn)識；同時，病人的國會游說團(tuán)對政府管制機(jī)構(gòu)施加了壓力，加速了批準(zhǔn)工作。凈效果就是使臨床試驗占整個藥物上市前期的比例增加了，從70年代的46% 提高到90年代早期的55%。因此，要增加收入，大制藥公司現(xiàn)在目標(biāo)是縮減臨床試驗所花費(fèi)的時間，從幾乎7年減到5年。所以，競爭優(yōu)勢要通過重新設(shè)計試驗過程來獲得。
這些努力的核心是信息技術(shù)。據(jù)估計，在醫(yī)院用電子收集數(shù)據(jù)并傳送的中心，分析就更迅速，從而使結(jié)束試驗到完成統(tǒng)計分析的期間縮短了數(shù)周到數(shù)月。
3、成本效率分析
制藥公司還減少了若干不同的試驗，政府管制者變得愿意接受在國外進(jìn)行的試驗結(jié)果也是一個鼓舞的因素。一些公司還選擇了合同研究機(jī)構(gòu)(CRO)來減少試驗活動需要的時間，這些機(jī)構(gòu)在進(jìn)行試驗方面有專長。盡管使用CRO并不比便宜，但它快，省去了公司招聘雇員進(jìn)行試驗。
經(jīng)驗是成本優(yōu)勢的一個主要源泉。經(jīng)驗曲線表明一個組織將隨時間學(xué)會更有效地從事任何活動，由此產(chǎn)生的成本優(yōu)勢又成為在這一活動中發(fā)展核心能力的基礎(chǔ)。具有較高市場份額的公司比別人有更多的累積經(jīng)驗。
有兩個重點(diǎn)會影響組織考慮它的戰(zhàn)略地位：
幫助一個組織在成長市場中立腳的核心能力很少有長期競爭的價值，它們將被新的核心能力所取代
組織應(yīng)該使它的實際單位成本逐年下降
4、附加價值(有效性)分析
如何更好地將產(chǎn)品/服務(wù)與所選擇的消費(fèi)者和已識別出的能力相匹配。
支持產(chǎn)品的服務(wù)是否與顧客的期望相匹配，再者，這些服務(wù)是否體現(xiàn)了顧客可感覺的價值？
客戶交流系統(tǒng)在客戶購買前、中和后是否對客戶關(guān)系增加了價值？
很多制造商遠(yuǎn)離最終用戶，隔了若干中介
產(chǎn)品或服務(wù)的價值經(jīng)常是由專業(yè)團(tuán)體設(shè)想的
消費(fèi)者的價值觀念隨時間的變化
消費(fèi)者的價值觀念
5、關(guān)聯(lián)管理
6、穩(wěn)健性
組織的能力的戰(zhàn)略重要性與其是否容易模仿相聯(lián)系。通過活動的關(guān)聯(lián)管理所形成的能力比個別活動中的單一能力更穩(wěn)健。穩(wěn)健性還與一個組織能力的特殊性質(zhì)和“所有制”有關(guān)
取決于誰擁有(owns)能力和其是否容易轉(zhuǎn)移
一道難題，在價值鏈中的活動，哪些應(yīng)該自己做，哪些可以分包或由他人來做。通常的忠告是，確保核心能力留在組織內(nèi)，因為它們是既定戰(zhàn)略的中流砥柱，或者是戰(zhàn)略發(fā)展康莊大道的鋪路石。例如IT技術(shù)
3.3 比較分析
能力和實力需要通過比較來評價和分析。比較的基礎(chǔ)可以有歷史的，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(industry norms) 和水準(zhǔn)基點(diǎn)(benchmarking)。前者一般用于組織自身的縱向比較，后兩者用于橫向比較。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和水準(zhǔn)基點(diǎn)的差別在于前者是在同行業(yè)內(nèi)進(jìn)行比較，而后者是與最好的標(biāo)準(zhǔn)比較(可以是行業(yè)內(nèi)最好的，也可以是跨行業(yè)的)。
基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的自上而下的績效評價方法，綜合平衡記分卡，應(yīng)運(yùn)而生。它的評價體系包含四個相互關(guān)聯(lián)的方面：財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部過程方面、成長和創(chuàng)新方面，如圖23所示。
圖23 BSC體系
3.3 比較分析
1、企業(yè)綜合測評體系 (BSC)
綜合平衡記分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具。它分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查、審核這一過程，以把握績效評價確實是企業(yè)完成目標(biāo)的關(guān)鍵方面。BSC公開發(fā)表于1992年，發(fā)祥于1990年，由Nolan Norton研究院的David Norton 和 Robert Kaplan 領(lǐng)導(dǎo)完成的“組織未來績效評測”的多個公司一年期的研究課題。


(1) 財務(wù)方面
財務(wù)方面涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價方法，但它并不是單一和最重要的，它是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略所需重視的要素之一，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般著重于長遠(yuǎn)發(fā)展和獲利能力，而非短期的利潤方案，企業(yè)雖然在顧客方面、內(nèi)部過程方面、成長和創(chuàng)新方面均有所進(jìn)展，但在財務(wù)上不一定就有滿意的結(jié)果。財務(wù)指標(biāo)應(yīng)是有底線要求的指標(biāo)。
(2) 顧客方面
綜合平衡記分卡要求從顧客觀點(diǎn)來確認(rèn)與顧客面相關(guān)的目標(biāo)與評價要素。一方面，需要考慮顧客的基本需求，如時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)，成本等。另一方面，需要考慮的是對客戶提供的價值的具體評價。

(3) 內(nèi)部過程方面
內(nèi)部過程方面所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些方面，它可能包括對質(zhì)量和時效的計量，這超出了對績效的財務(wù)評價方法的范圍。
(4) 成長和創(chuàng)新方面
成長和創(chuàng)新方面確認(rèn)了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善所必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實現(xiàn)其長期目標(biāo)的。激烈的全球競爭迫使公司必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。
綜合平衡記分卡有如下的特點(diǎn)：
(1) 信息負(fù)擔(dān)少
(2) 與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)，自上而下的
(3) 績效驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)
(4) 因果相關(guān)，強(qiáng)調(diào)平衡
(5) 對外保密

綜合平衡記分卡編制的過程：
(1) 準(zhǔn)備階段
(2) 采訪（第一回合）
(3) 執(zhí)行主管研討會（第一回合）
(4) 采訪（第二回合）
(5) 執(zhí)行主管研討會（第二回合）
(6) 執(zhí)行主管研討會（第三回合）
(7) 實施
(8) 階段回顧

例14 Rockwater 公司


2、通信企業(yè)綜合評價體系
2、通信企業(yè)綜合評價體系
評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)分為三維四個層次。
第一維為評價的區(qū)域，主要用以盡量消除不同經(jīng)濟(jì)地域?qū)υu價指標(biāo)的影響。通過我們對30省(直轄市)的聚類分析，結(jié)果與我國東、中、西部經(jīng)濟(jì)地帶的劃分基本吻合。通過對96年人均國民生產(chǎn)總值、人口密度、人均收入、勞動生產(chǎn)率、主線普及率等指標(biāo)的分析，得到下面30省(直轄市)的綜合排序：發(fā)達(dá)地區(qū)：上海 北京 天津 廣東 浙江 江蘇 福建；發(fā)展地區(qū)： 遼寧 山東 海南 河北 湖北 吉林 黑龍江 湖南 安徽 河南 廣西；不發(fā)達(dá)地區(qū)： 四川 新疆 云南 江西 山西 寧夏 陜西 內(nèi)蒙古 西藏 貴州 青海 甘肅。
2、通信企業(yè)綜合評價體系
第二維反映的是評價對象的三個層次：地市級通信企業(yè)、省會城市級通信企業(yè)、省級通信管理局。一般來說，地市級的評價由省管理局來做，省會城市級通信企業(yè)、省級通信管理局的評價由信息產(chǎn)業(yè)部來做。
第三維反映的是評價指標(biāo)的層次關(guān)系。最高層是“目標(biāo)層”，通過一個綜合評價指標(biāo)可以給被評價對象進(jìn)行排序。第二層是“準(zhǔn)則層”，它把評價的內(nèi)容歸結(jié)為五個方面的標(biāo)準(zhǔn)：
①當(dāng)?shù)貒窠?jīng)濟(jì)狀況。主要反映被評價地區(qū)的國民經(jīng)濟(jì)狀況，國民經(jīng)濟(jì)狀況對企業(yè)的發(fā)展有很大的影響。一般來說，當(dāng)?shù)貒窠?jīng)濟(jì)狀況越好，該地區(qū)的通信業(yè)務(wù)越容易發(fā)展；
2、通信企業(yè)綜合評價體系
②企業(yè)競爭地位。主要通過“五種競爭力量”的分析，測度被評價企業(yè)在當(dāng)?shù)氐母偁幍匚坏膹?qiáng)弱；(但該準(zhǔn)則很難量化，目前也缺乏指標(biāo)，所以只做理論探討)
③國民經(jīng)濟(jì)適應(yīng)度。反映當(dāng)?shù)赝ㄐ虐l(fā)展與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的相互協(xié)調(diào)、促進(jìn)的程度。一般適應(yīng)度越大越好；
④企業(yè)實力。該標(biāo)準(zhǔn)本身就是一個高度綜合的量值，通過企業(yè)內(nèi)部評價指標(biāo)的綜合而獲得。該標(biāo)準(zhǔn)排除了地區(qū)外部環(huán)境的影響，僅從企業(yè)內(nèi)部的人、財、物等方面進(jìn)行綜合評價；
⑤可持續(xù)發(fā)展能力。該標(biāo)準(zhǔn)主要是從企業(yè)發(fā)展的動態(tài)和發(fā)展趨勢來評價企業(yè)，而不是只看一些指標(biāo)的絕對量?？沙掷m(xù)發(fā)展能力與企業(yè)外部評價有關(guān)聯(lián)。

3.4 評價組織的平衡
在很多組織中，戰(zhàn)略能力在很大程度上還將取決于組織中各個業(yè)務(wù)單位的整體平衡
組合分析(portfolio analysis)可以用來進(jìn)行平衡的評估，確保組合的強(qiáng)健同樣是戰(zhàn)略能力的一個主要方面。組合分析可以用來描述SBU的當(dāng)前分布，并評價這種組合的強(qiáng)弱。波士頓咨詢小組(Boston Consultancy Group, BCG)首次提出的對業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類的方法，將SBU的產(chǎn)品與市場成長率和相對市場份額(relative market share)，即與自己最強(qiáng)競爭對手市場份額的相對比值)相聯(lián)系，因此稱為波士頓矩陣或波士頓箱。圖26給出了原始波士頓矩陣的形式和幾種其它矩陣。
RCA 開發(fā)視盤機(jī)的故事


明星(star)是這樣的SBU，它的產(chǎn)品在成長的市場中占有高的份額。這種高份額可能是靠高開銷得到的，但是，經(jīng)驗曲線的效應(yīng)將使成本隨時間下降，可能比競爭對手下降得快
問題(question mark)產(chǎn)品也是在成長的市場中，但并沒占有較高份額?；蛟S可對這樣的SBU加大投資來增加市場份額，但是這樣做的風(fēng)險是，充分減小成本以補(bǔ)償投資的機(jī)會不大，至少是不確定
金牛(cash cow)是這樣的SBU，它的產(chǎn)品在成熟的市場中占有高的份額。這種產(chǎn)品的市場條件更穩(wěn)定，對投資的需求少；高的相對市場占有率意味著SBU可以保持成本優(yōu)勢。因此，金牛SBU是組織的現(xiàn)金的提供者
瘦狗(dog)是這樣的SBU，它的產(chǎn)品在穩(wěn)定的或衰退的市場中占有低的份額，因此是競爭對手中最差的。它們可能是組織現(xiàn)金的無底洞，消耗組織不相稱的時間和資源

一些特殊情況下，確定市場份額或成長率的“高”和“低”有實際困難
應(yīng)用分析的對象應(yīng)該是SBU，而不是所有市場
公司管理必須花時間研究每個SBU在公司活動的總體組合中的角色，發(fā)展這方面的能力
有些權(quán)威懷疑公司總部在組合平衡方面所做的工作真有價值。他們認(rèn)為自由市場會更有效地分配資源，如果活動是獨(dú)立的且公司的中心關(guān)閉掉
原BCG分析的重點(diǎn)是組合間所需的現(xiàn)金流的計劃。因此，現(xiàn)金奶牛將被用來為問題和明星的發(fā)展積累資金。中央管理者如何激勵現(xiàn)金奶牛的管理者，誰會甘心看著自己辛苦掙到的利潤被投資到其它業(yè)務(wù)中去？確實，在實際中使平衡組合難以確立和管理的一個因素就是：嫉妒！各個SBU之間可能產(chǎn)生的現(xiàn)實問題

在很多組織中，要計劃和平衡的關(guān)鍵資源并不只是現(xiàn)金，還有組織管理人員、設(shè)計師、工程師等的時間和創(chuàng)造精力。問題和明星對這類資源的需求更緊迫
組合分析方法還應(yīng)用在公眾部門，如圖26(d)所示。這里的主要判斷是組織能否用可獲得的資源提供用戶可感覺到的價值的能力，以及提供服務(wù)的政治需要。一個公眾服務(wù)的提供者需要經(jīng)常保持一個較寬的服務(wù)組合來滿足其運(yùn)營環(huán)境的政治需要。
瘦狗產(chǎn)品的地位經(jīng)常被誤解。確實，它們可能是一些需要立即取消的產(chǎn)品，即使如此，可能存在政治上的困難，如它是組織中有實力的人的“智慧的產(chǎn)物”(brain-child)。但是，其它瘦狗產(chǎn)品在組合中有存在的價值。它們可能是完整產(chǎn)品線中的必要一員并顯示了市場存在的信譽(yù)。也許是為了市場防御的需要，等待競爭者的退出?；蛟S它還有柳暗花明的機(jī)會。

將BCG分析用于了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的定量評價。你能想象它是如何進(jìn)行的嗎？
3.5 識別關(guān)鍵問題
1、SWOT分析
Ss (Strengths)：強(qiáng)項
Ws (Weakness)：弱項
Os (Opportunities)：機(jī)會
Ts (Threats)：威脅
例：臺灣晶片生產(chǎn)
IC生產(chǎn)環(huán)節(jié)：設(shè)計—生產(chǎn)—封裝—測試—成品
資金有優(yōu)勢，選擇了晶片生產(chǎn)，投資十億美金，在地方政府的扶持下，經(jīng)過多年的摸索，掌握各種參數(shù)，成品率達(dá) 92%；6年市盈值第一；供應(yīng)世界的近三分之一
1、SWOT分析
SWOT分析是結(jié)合環(huán)境分析中識別的關(guān)鍵問題來總結(jié)上述的分析的一種很得力的方法。其目標(biāo)就是要識別一個組織當(dāng)前的戰(zhàn)略與它的特殊強(qiáng)項和弱項的相關(guān)程度。它還可以用來評價是否有機(jī)會進(jìn)一步充分發(fā)揮組織的獨(dú)特資源和核心能力。SWOT并不只是要組織管理者列出對這些項的感覺，其主旨是進(jìn)行一次更加結(jié)構(gòu)化的分析，以便產(chǎn)生對戰(zhàn)略形成有貢獻(xiàn)的發(fā)現(xiàn)。其步驟如下：
根據(jù)1節(jié)描述的環(huán)境分析方法識別組織環(huán)境的關(guān)鍵變化。雖然并沒有數(shù)目上的共識，但關(guān)鍵點(diǎn)不超過七到八個為好
根據(jù)組織的能力和資源，對組織的強(qiáng)項和弱項進(jìn)行分析。仍然以不超過八個要點(diǎn)為宜。重要的是要避免分析過于一般，而要突出特殊點(diǎn)。

SWOT分析舉例
3.5 識別關(guān)鍵問題
2、關(guān)鍵成功因素(CSFs)
關(guān)鍵成功因素(critical success factors)的概念將用來映射出支持特殊戰(zhàn)略所需的核心能力。由于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇之間的這種天然聯(lián)系，很多組織發(fā)現(xiàn)CSFs 概念是反思來自資源分析的戰(zhàn)略信息的有力方法。關(guān)鍵成功因素是一個組織必須超過競爭對手的那些方面，它們由特殊活動中的核心能力或活動的關(guān)聯(lián)管理所支持。例如，如果用新產(chǎn)品發(fā)布“快速進(jìn)入市場”是一個CSF，則分銷后勤和與主要零售商的談判就是支持這一CSF的核心能力。在前面圖19中，世界汽車產(chǎn)業(yè)顯示了CSFs是如何隨時間變化，從市場進(jìn)入到質(zhì)量/可靠性，再到產(chǎn)品特點(diǎn)。這需要不同的核心能力去獲得競爭優(yōu)勢。CSF分析突出了資源、能力和戰(zhàn)略選擇的重要關(guān)系，它也是評價組織績效的均衡記分卡(BSC)思想的中心。
4 相關(guān)利害團(tuán)體期望和組織的目的
4.1 引言
這節(jié)討論一個組織的政治和文化氛圍(political and cultural context)的分析，并作為戰(zhàn)略分析的一部分。從80年代早期，這種分析越來越引起重視。
圖27總結(jié)了影響組織的四大因素。但在現(xiàn)實中，它們可能編織
媒體對中國電信持續(xù)的不利報道


最根本的問題是組織應(yīng)該為誰服務(wù)，組織的目的和方向應(yīng)該如何確定。這就是公司治理原理。這不但與影響目的的權(quán)力有關(guān)，而且還與決策和行動的監(jiān)管過程、責(zé)任感和組織運(yùn)行的管制框架有關(guān)。不同的國家，公司支配的方式有重大的差別
在現(xiàn)實中，組織到底實際上為誰服務(wù)是第二個重要問題。這就是組織的利害相關(guān)者的概念
組織應(yīng)該完成哪些目的受到倫理(ethics)上考慮的影響。特別與組織的社會責(zé)任有關(guān)，這就是商業(yè)倫理問題
哪些目的優(yōu)先于其它目的還與組織所處的文化氛圍有關(guān)。這將包括更寬的問題，如從民族文化到組織的亞文化(subcultures)，從重要的專業(yè)組織直到一個組織的業(yè)務(wù)職能層級。
4.2 公司治理 Corporate governance
1、支配鏈
2、股東和支配實體的角色
3、信貸者的權(quán)益
4、與消費(fèi)者和客戶的關(guān)系
5、所有權(quán)的變化：合并與接管
6、信息披露
7、期望的沖突
公司治理鏈
組織的所有權(quán)(ownership)和管理控制權(quán)(management control)的分離是現(xiàn)代管理的趨勢。其次，存在日益增長的趨勢使組織明顯可見的責(zé)任不僅僅是為了所有者(即股東)，還有其它利害團(tuán)體。
驅(qū)動組織戰(zhàn)略的管理者可能遠(yuǎn)離組織績效的最終受益者。很多受益人的利益是由中介者監(jiān)管著，如，管理退休金的經(jīng)理。
在這種復(fù)雜的公司支配關(guān)系下，當(dāng)公司經(jīng)理試圖平衡各種利益關(guān)系時，不同的利害集團(tuán)與公司經(jīng)理或總裁之間難免各種利益沖突。在大型公眾股份公司，非常重要的問題就是：公司經(jīng)理應(yīng)該把自己當(dāng)作對股東的唯一負(fù)責(zé)人，還是他們作為公司財產(chǎn)托管人，代表廣泛的利益相關(guān)者而負(fù)有較廣泛的責(zé)任。
股東和治理實體
一個組織的治理實體的主要法定責(zé)任就是保證組織實際完成“所有者”的希望和目的。
在私人部門，這個實體就是代表股東工作的董事會。
在公眾部門，支配實體，可能通過某個中間代理，將對政府的政治勢力負(fù)責(zé)。
在不同的國家，董事會的角色、組成和操作法存在著重大的區(qū)別。在美國、英國和澳大利亞，廣泛的股東傾向限制個別股東的的權(quán)力，并提高了中間者的地位(如退休金管理者)。
在大多數(shù)歐洲國家( 如比利時、荷蘭和法國)，可能是創(chuàng)始家族、金融機(jī)構(gòu)或其它利益者的結(jié)合，他們采取一致行動或利用保護(hù)機(jī)制如優(yōu)先股。董事會被這些特殊的股東利益所牢牢把持。
股東和治理實體
在日本，董事會常被看作為只是一個多級公司決策過程的一部分，因此經(jīng)常由公司執(zhí)行經(jīng)理所支配。日本銀行傾向于在組織內(nèi)持股，而不僅僅是提供借貸資金。還有公司間交叉持股的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。后兩種因素看重長期業(yè)績而減輕了對短期結(jié)果的壓力，也與美/英公司形成鮮明對照。反過來，這也影響了戰(zhàn)略重要方面的開展，如投資。
例15 英國關(guān)于經(jīng)理所得的Greenbury報告
1995年7月，Greenbury委員會公布了下面有關(guān)執(zhí)行經(jīng)理所得的建議框架。它建議所有在列的公司應(yīng)該全面遵照實踐法規(guī)。
在決定經(jīng)理的薪水時，報酬委員會(RCs)應(yīng)該對廣泛的事情具有敏感性，特別是支付薪水和雇用的條件，使他們的決策都是一致的和公平的，至少看來是這樣的。獎金不允許變?yōu)榱硪粋€經(jīng)理已保證的要素的所得，應(yīng)該有一個正常的上限，例如基本所得的一個特殊比例
RCs應(yīng)該補(bǔ)償非執(zhí)行經(jīng)理，他們在決策中沒有個人的財務(wù)利益。但不應(yīng)該和執(zhí)行經(jīng)理絞合在一起，以防共同要求提高報酬。非執(zhí)行經(jīng)理應(yīng)該有良好的知識和了解公司
公司應(yīng)該詳細(xì)地列出每個經(jīng)理所有的報酬項目，包括工資、實物好處的性質(zhì)和價值、年獎金、退休金和長期激勵機(jī)制，包括期權(quán)。
例15 英國關(guān)于經(jīng)理所得的Greenbury報告

期權(quán)應(yīng)該按時間分階段，而不是一次性的大宗提供，絕不應(yīng)該打折優(yōu)惠。每個經(jīng)理的期權(quán)應(yīng)該是透明的
最近私有化的公眾事業(yè)(煤氣、自來水和電力)的經(jīng)理應(yīng)該發(fā)較高的獎金，因為那里有實質(zhì)性的競爭和風(fēng)險，活動的多樣性和國際運(yùn)營的擴(kuò)展，重大的技術(shù)或結(jié)構(gòu)變化正在發(fā)生。
Greenbury報告還建議政府應(yīng)該在稅法上帶來一些變化，如將期權(quán)作為資本而不是收入征稅。

4.3 利害相關(guān)者的期望
在實際中，組織戰(zhàn)略形成和實施的政治格局是一個更廣泛的框架，更需要理解。因此更詳細(xì)地理解和分析不同利害相關(guān)者的期望是非常有用的。
識別利害相關(guān)者
利害相關(guān)者映射
權(quán)力/興趣矩陣(power/interest matrix)
 評價權(quán)利
4.4 商業(yè)倫理
現(xiàn)在討論利害相關(guān)者期望的性質(zhì)：哪些目的更重要，為什么？回答這個問題涉及兩個方面：第一，組織的倫理理念 (ethical context)；第二，組織運(yùn)營的文化氛圍(cultural context)。
與商業(yè)、公共部門組織有關(guān)的倫理問題有三個層面：
在宏觀(macro)層面上，第一個問題就是廣泛的倫理姿態(tài)(ethical stance)。
在這種宏觀框架下，公司社會責(zé)任感(corporate social responsibility)是法人團(tuán)體(私人或公共部門)在形成和實施其戰(zhàn)略時面對的倫理問題。這涉及組織應(yīng)該超越公司支配所提出的最小責(zé)任的范圍與程度，以及如何調(diào)解利害相關(guān)者的需求沖突。
在個人(individual)層面上，它涉及組織中個人的行為和行動。
1、倫理姿態(tài)
組織僅對利害相關(guān)者的短期利益負(fù)責(zé)是一個極端。它們的倫理姿態(tài)是由政府通過法律約束的，反映了社會對公司追求經(jīng)濟(jì)效率的制約。組織只滿足這最小的責(zé)任，沒有再多的。
原型2與原型1類似，但認(rèn)識到利害相關(guān)集團(tuán)的長期利益。例如，對外的贊助或社會公益被認(rèn)為是與其它如投資或促銷類活動是同樣合理的開銷。為了避免市場活動的暗淡有必要阻礙在市場領(lǐng)域的立法活動。
第三種原型是將利害集團(tuán)的利益和期望與組織的目的和戰(zhàn)略明確地結(jié)合(incorporated)，它們經(jīng)常超越組織支配結(jié)構(gòu)的最小責(zé)任。
第四種類型代表了理想主義的極端。他們的目的是塑造社會(shaping society)，財務(wù)的考慮是第二位重要的或有限制的。
2、公司社會責(zé)任感
圖34 給出了公司社會責(zé)任感的有關(guān)問題，包括組織內(nèi)部和外部，提供了評價的清單。
3、個人/管理者的角色
組織中個人和管理者的一些困難問題：
什么是相信其組織戰(zhàn)略的個人的責(zé)任和義務(wù)，例如，組織的交易實踐是不倫理的或不能充分代表利害集團(tuán)法定合理的利益？個人是否要舉報組織？或“道不同不相與謀”？
管理者在組織中通常處于有權(quán)的地位來影響組織的利害集團(tuán)的期望。他們接觸信息和影響渠道，而很多利害相關(guān)者并不具有。這種權(quán)力帶來一個倫理責(zé)任問題，即行為是否正直(integrity)。
4.5 文化氛圍
眾所周知，對個人和利害相關(guān)者有各種文化的影響，形成他們的期望。這些影響稱為參照系，如圖35所示。其作用的兩種方式：
識別特殊因素和問題，戰(zhàn)略家應(yīng)該在文化參照系中的每個參考因素中尋找問題，從而建立起一幅圖畫，文化氛圍如何影響組織目的的優(yōu)先
顯示怎樣刻畫組織的文化特征，作為理解文化影響當(dāng)前和未來組織目的的方法
刻畫組織的文化特征
Miles 和 Snow 根據(jù)組織的戰(zhàn)略行為方式將其分為三種基本類型，見圖37。

企業(yè)戰(zhàn)略管理(ppt)