決策理論與方法(ppt)
決策理論與方法

決策理論
決策方法
第一節(jié) 決策理論
管理的關(guān)鍵是決策
有限理性與滿意原則
程序化決策與非程序化決策
決策是一個復(fù)雜的過程


一、管理的關(guān)鍵是決策



決策是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目標(biāo),根據(jù)特定環(huán)境條件尋找、擬定、分析、比較可能的行動方案，并做出選擇的過程。
狹義決策與廣義決策
決策與管理


決策構(gòu)成要素

決策者
決策目標(biāo)
自然狀態(tài)
備選方案
決策后果
決策準(zhǔn)則
決策特點(diǎn)

目標(biāo)性
可行性
選擇性
滿意性
過程性
動態(tài)性


決策影響因素

環(huán)境
過去決策
風(fēng)險態(tài)度
組織文化
時間
決策有效性評價標(biāo)準(zhǔn)

決策的合理性
決策的可接受性
決策的時效性
決策的經(jīng)濟(jì)性
二、有限理性與滿意原則
1.古典決策理論
古典決策理論的基礎(chǔ)
經(jīng)濟(jì)人假設(shè)
完全理性假設(shè)
確定性假設(shè)
最優(yōu)決策原則


2.行為決策理論
有限理性假設(shè)
決策者的知識、能力是有限的，環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性及個人價值觀的干擾使理性受到限制。
滿意原則
以追求“最優(yōu)”的精神，運(yùn)用科學(xué)理性的方法，在主、客觀條件約束下以“滿意”為標(biāo)準(zhǔn)做出決策。
三、決策類型
個人決策與群體決策
戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策
初始決策與追蹤決策
確定型、風(fēng)險型與不確定型
程序化決策與非程序化決策
1. 個人決策與群體決策
個人決策： 效率高，責(zé)任明確；
受個人有限理性影響。

群體決策： 集思廣益
增加對最終決策方案接受性
提高決策的透明度和科學(xué)化程度
效率較低、時間長；責(zé)任不清；
存在群體壓力和權(quán)力影響





發(fā)揮群體決策優(yōu)勢
豐富的信息、科學(xué)的程序、充分的民主、敢于堅持真理的責(zé)任感有助于提高決策質(zhì)量。
適當(dāng)設(shè)定最后期限有助于提高決策效率。
民主協(xié)商與個人拍板相結(jié)合是實(shí)踐中的常用方法。

2. 戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策
戰(zhàn)略決策
有關(guān)組織未來生存與發(fā)展的決策
旨在使組織與外部環(huán)境保持動態(tài)平衡
戰(zhàn)術(shù)決策
有關(guān)組織資源運(yùn)作方式的決策
旨在提高組織運(yùn)作效率

戰(zhàn)略決策的實(shí)施是組織活動能力的形成與創(chuàng)造過程；戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施是對已形成能力的應(yīng)用過程。



3.初始決策與追蹤決策
初始決策：
初次選擇

追蹤決策：
調(diào)整性選擇
具有回溯分析、非零起點(diǎn)、雙重優(yōu)化的特點(diǎn)


4.確定型、風(fēng)險型與不確定型
確定型決策：條件明確，一個方案只有一個確定結(jié)果的決策。

風(fēng)險型決策：方案的結(jié)果不確定，但各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和不同狀態(tài)下的損益值可以較準(zhǔn)確地估計。

不確定型決策：指方案的結(jié)果不確定而各種自然狀態(tài)的概率也無法估計。
5.程序化決策與非程序化決策
程序化決策：
常規(guī)問題
有例行程序和現(xiàn)成模式
非程序化決策：
非常規(guī)問題
沒有例行程序和現(xiàn)成模式

怎樣發(fā)揮程序化決策的優(yōu)勢，提高管理效率？

實(shí)例
有一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在它遍布美國的 40多家工廠中都設(shè)有一個總會計師，每位總會計師有3—6個會計向他匯報。
公司制定了一份多達(dá)400頁、且不斷更新的會計手冊指導(dǎo)每一位總會計師如何處理他所遇到的大多數(shù)問題。
當(dāng)總會計師遇到那些在手冊里找不到處理程序的問題時就向總部請示，由總部指示他應(yīng)該怎么做。
總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月內(nèi)將制定的相應(yīng)處理程序增補(bǔ)到手冊中，以指導(dǎo)其他工廠的總會計師處理可能遇到的同樣問題。
遠(yuǎn)大公司的制度化管理
遠(yuǎn)大有一個獨(dú)立的制度化統(tǒng)籌委員會，負(fù)責(zé)涉及日常管理方面的各類規(guī)章制度的編寫，同時每一位員工都直接或間接地參與制度的編寫、修訂和執(zhí)行。
遠(yuǎn)大多達(dá)7000余款、50多萬字的制度已經(jīng)細(xì)致得基本上把企業(yè)活動所有方面進(jìn)行了規(guī)范、量化和程序化。
遠(yuǎn)大制度文件的推行模式是表格，每個員工在企業(yè)里的每一項(xiàng)活動都有相應(yīng)的表格指導(dǎo)你執(zhí)行。車間有工位告示牌，標(biāo)明工作流程。擔(dān)負(fù)的責(zé)任、需要完成的任務(wù)。如果要出差，一份有幾十項(xiàng)目錄的表格會一一注明你需要帶什么東西、做什么事情、需要匯報什么。


兩類決策與組織層次的關(guān)系
四、決策過程
識別問題
確定決策標(biāo)準(zhǔn)
給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重
擬訂方案 評價決策效果
分析方案
選擇方案
實(shí)施方案
第二節(jié) 決策方法

有關(guān)確定組織活動方向與內(nèi)容的決策方法
有關(guān)方案創(chuàng)造與擬定的方法
有關(guān)行動方案分析、評價與選擇的方法
一、確定活動方向與內(nèi)容的決策方法
SWOT分析法
業(yè)務(wù)組合矩陣法
通用電氣公司法


（一）SWOT分析法
綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths) 和劣勢(Weaknesses)，以及外部環(huán)境中的機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）等多種因素，通過對其動態(tài)結(jié)合狀況的分析，選擇和確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的決策方法。

外部環(huán)境分析——機(jī)會與威脅
內(nèi)部環(huán)境分析——優(yōu)勢與劣勢
戰(zhàn)略選擇



1.外部環(huán)境分析——機(jī)會與威脅
機(jī)會：外部環(huán)境中對組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有吸引力的業(yè)務(wù)或領(lǐng)域
威脅：外部環(huán)境中不利的發(fā)展趨勢對組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成的挑戰(zhàn)

決定組織“可以”做什么
一般可從宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)背景兩個層面入手
案例：某煙草公司面臨的環(huán)境動向
①有些國家政府頒布法令，規(guī)定香煙廣告包裝印上關(guān)于吸煙有害健康的警告。
②有些國家的某些地方政府禁止在公共場所吸煙。
③發(fā)達(dá)國家吸煙人數(shù)下降。
④發(fā)展中國家吸煙人數(shù)上升。

機(jī)會與威脅矩陣

業(yè)務(wù)分類評價

理想業(yè)務(wù)：高機(jī)會、低威脅的業(yè)務(wù)
冒險業(yè)務(wù)：高機(jī)會、高威脅的業(yè)務(wù)
成熟業(yè)務(wù)：低機(jī)會、低威脅的業(yè)務(wù)
困難業(yè)務(wù)：低機(jī)會、高威脅的業(yè)務(wù)

2. 內(nèi)部環(huán)境分析——優(yōu)勢與劣勢
決定組織真正“能夠”做好什么
識別組織所擁有的核心競爭力是內(nèi)部環(huán)境分析的重要任務(wù)

核心競爭力
價值鏈


核心競爭力
能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力

資源：指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的投入。包括財務(wù)、實(shí)物、技術(shù)、勞動力等有形資源和員工知識、智慧、信任協(xié)調(diào)的人際關(guān)系、營銷方式、企業(yè)社會聲譽(yù)等無形資源
能力：是一組資源的有機(jī)組合，企業(yè)中各種有形資源和無形資源在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不斷融合會逐步形成與眾不同的能力




核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)
價值性
不可替代性
稀缺性
不可模仿性
延展性
核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉
使企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生超額利潤
使相關(guān)的或新創(chuàng)的業(yè)務(wù)在延伸運(yùn)用該能力后取得溢出效應(yīng)
企業(yè)戰(zhàn)略決策應(yīng)該有助于最大限度地培育、發(fā)展和運(yùn)用自身的核心競爭力。


分析競爭優(yōu)勢的工具——價值鏈
波特（Michael Porter）認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動，并且企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些價值活動而贏得競爭優(yōu)勢的。

3. 戰(zhàn)略選擇
（二） 業(yè)務(wù)組合矩陣法
使用市場增長率和相對市場份額，對各個獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，以確定投資重點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略的決策方法

市場增長率
相對市場份額

波士頓矩陣

現(xiàn)金牛：指低增長、高市場份額；能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量，但增長潛力有限，不再大量投資。
明星（吉星）：高增長、高市場份額；產(chǎn)品處于快速增長的市場中并占有支配地位的市場份額，銷售額高但也需要繼續(xù)投資。
幼童（問號）：高增長、低市場份額；指某些新開發(fā)的產(chǎn)品需要大量資源投入來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風(fēng)險，如果對其前景沒有把握應(yīng)及時采取放棄策略。
瘦狗：指低增長、低市場份額；既無潛力又無競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品；一般采取收縮或放棄策略。


（三）通用電氣公司法

市場吸引力：包括市場容量、年市場成長率、歷史毛利率、競爭密集度、技術(shù)要求等因素。
業(yè)務(wù)優(yōu)勢：即競爭能力，包括市場份額、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、分銷網(wǎng)絡(luò)等因素。

①評定市場吸引力
②評定企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢
③繪制產(chǎn)品定位圖
④分析與對策選擇 ： 九個方格、三個區(qū)域
二、有關(guān)方案創(chuàng)造與擬定的方法
頭腦風(fēng)暴法
德爾菲法
頭腦風(fēng)暴法
主持人召集不同知識背景的人就某一主題展開充分討論，鼓勵提出新設(shè)想，力求在思想碰撞的火花中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意或新思路

常用于擬定方案的開始階段
德爾菲法
匿名性，反復(fù)性，收斂性，時間長
常用于影響長遠(yuǎn)的重大決策

三、有關(guān)方案選擇的方法
確定型決策方法
風(fēng)險型決策方法
不確定型決策方法
（一）確定型決策方法
線性規(guī)劃法
量本利分析法
邊際分析法
凈現(xiàn)值法


1. 量本利分析法
通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的平衡點(diǎn)而進(jìn)行選擇的方法。

基本模型
盈虧平衡點(diǎn)
應(yīng)用



基本模型
R=Q·P–（F+CV·Q）
R：銷售利潤
Q：銷售量
P：售價
F：固定成本總額
CV：單位產(chǎn)品變動成本

關(guān)于F和 CV的特別說明




盈虧平衡點(diǎn)
Q0=F/（P –CV）
S0=Q0 P = F/（1–CV/ P ）

P –CV：邊際貢獻(xiàn)
1–CV/ P：邊際貢獻(xiàn)率
只有大于Q0的銷售量和大于Q0 P的銷售收入才能產(chǎn)生利潤
某種產(chǎn)品必須達(dá)到一個起點(diǎn)規(guī)模才具有經(jīng)濟(jì)合理性
應(yīng)用
確定盈虧平衡點(diǎn)
測算一定目標(biāo)利潤下的銷量
測算一定銷量下的利潤水平
測算目標(biāo)成本
分析經(jīng)營安全狀況
經(jīng)營安全率 L=（Q – Q0 ）/Q
多品種經(jīng)營的量本利分析
S0=F/U ， U—平均邊際貢獻(xiàn)率



例：年固定成本為87.7萬元
2. 邊際分析法
邊際分析考慮的不是總量狀況和平均量狀況，而是考慮每增加一個單位投入所帶來的增量變化。
假定：生產(chǎn)某種產(chǎn)品的其他要素不變，只改變一種可變要素投入量。
只要增量收入超過增量成本，增加產(chǎn)量就能增加利潤，就可以繼續(xù)追加投入。
當(dāng)收入增量等于投入增量時應(yīng)果斷地停止投入。

3. 凈現(xiàn)值法
考慮資金的時間價值，將不同年份的凈現(xiàn)金流量用一定的貼現(xiàn)率折算到起始年份后再扣除初始投資，使不同方案的資金收入具有可比性的方法。
NPV=∑ [St / （1+i）t]– P0
St 為第t年的現(xiàn)金凈收量，i為貼現(xiàn)率，n為投資方案的有效年限，P0為初始投資額。
NPV＞0，方案可行；max[ NPV]，最佳方案。

（二）風(fēng)險型決策方法
選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：最大期望值

將各方案的損益值乘以其概率后分別加總即為該方案的期望值。

E（X）= ∑ P j·X j
∑ P j=1
決策樹
用樹形圖描述方案未來損益計算、比較及選擇方案的方法。


應(yīng)用步驟

繪制決策樹
計算期望值
剪枝決策

應(yīng)用舉例

單級決策
多級決策


例1：某企業(yè)擬訂發(fā)展規(guī)劃，有三種方案可供選擇，服務(wù)期均為10年

例2：某公司為產(chǎn)品需求設(shè)計了兩個方案：一是新建一個大廠，投資額為300萬，使用10年。另一是新建一個小廠，投資額為140萬，若頭3年產(chǎn)品銷路好，再考慮是否擴(kuò)建； 若擴(kuò)建，需再投資200萬，可使用7年，每年盈利情況比建大廠少10萬。根據(jù)市場預(yù)測，頭3年銷路好的概率為0.7，差的概率為0.3；后7年的情況是：若頭3年銷路好，則后7年銷路好的概率為0.8，差的概率為0.2；若頭3年銷路差，則后7年銷路也肯定差。兩方案損益表如下表。

（三）不確定型決策方法
小中取大法
大中取大法
折衷法
后悔值法




1.小中取大法
首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，從中選擇收益最大的方案。

2.大中取大法
首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，從中選擇收益最大的方案。



3.折衷法
樂觀系數(shù)：0<α<1
期望收益值= α·最高收益+（1–α ）·最低收益
選擇最大期望收益值的方案。

4. 后悔值法
首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益），找出各方案的最大后悔值，從中選擇最大后悔值最小的方案。

例：各方案在不同情況下的收益表
決策支持系統(tǒng)
決策支持系統(tǒng)是由軟件和硬件支持的數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、工具和技術(shù)相協(xié)調(diào)的集合。一個組織可以通過它收集和解釋經(jīng)營及環(huán)境中的相關(guān)信息，并將之轉(zhuǎn)化為組織活動的基礎(chǔ)。

工具：多元回歸、判別分析、因子分析等
模型：馬爾克夫過程模型、排隊(duì)模型等
思考題
1. “決策與管理同義”你同意這種觀點(diǎn)嗎?為什么?
2. 你如何理解決策的本質(zhì)？
3. 給出你對提高決策工作質(zhì)量的概括性思路？

決策理論與方法(ppt)