人力資源管理講座(ppt)
人力資源管理講座
問題與思考
企業(yè)核心競爭力的基礎與核心是什么？
保持企業(yè)高速持續(xù)發(fā)展的根本動力是什么？
人本管理的核心理念是什么？
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的特征是什么？
如何做好人力資源管理工作？

主題目錄
人力資源管理概說
工作分析
績效管理
獎酬激勵
第一部分：人力資源管理概說
人力資源管理的作用
人力資源管理的發(fā)展
人力資源戰(zhàn)略管理
人力資源部門與直線部門的分工合作


人力資源成為企業(yè)考慮首要問題
HRM的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新
PM與HRM的差異
人力為成本
員工是手段
被動反應
執(zhí)行層
以事為核心
事務性
中興通訊的人力資源“大廈”
戰(zhàn)略性人力資源管理
人力資源管理者的角色定位
為開發(fā)遠景目標和價值提供咨詢；
高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案；
把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系
人力資源管理新角色定義
第二部分：工作分析
工作分析的內容
工作分析的作用
工作分析方法
工作分析步驟
工作分析的結果——職務說明書
第三部分：績效管理
績效的含義與特點
績效考核方案
KPI考核體系
從績效考核到績效管理

績效的含義
績效是經(jīng)過組織評定的工作行為表現(xiàn)與工作結果。

績效的成因
P=F（SOME）
績效 performance
技能 skill 激勵 motivate
機會 opportunity 環(huán)境 environment
潛 能
工作過程 績效
工作結果 績效考核體系的設計（框架）
考核目標 ——
獎酬掛鉤 職務調整 績效整改
考核主體 ——
上級 同級 下級 職工代表 客戶 自我
考核對象
部門考核 人員考核，應當采取分類分級考核，強化部門與個人的連帶責任
績效考核體系的設計（框架）
考核內容——
德 能 勤 績，重點是考績
考核指標——
考核內容的具體化，定義明晰
考核標準——
確定各項指標的權重
確定各個指標的評分標準

績效考核體系的設計（框架）
考核周期——
月度考核 季度考核 年度考核
考核程序——
組織動員 實施考核 核實評定 溝通反饋
考核方法——
業(yè)績核算 述職評議 綜合考評
績效考核體系的設計（框架）
考核監(jiān)督——
考核委員會 職代會 群眾 被考核人
申述舉報與處理的程序和規(guī)則
考核面談——
確認成績 發(fā)現(xiàn)問題 分析原因 研究整改
考核兌現(xiàn)——
職務調整 薪酬調整 榮譽獎勵


績效管理的程序
員工與主管溝通
KPI考核體系
KPI（關鍵績效指標）
--KPI是對公司及組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納。
--是把公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎。
---KPI一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構成，與較難量化的工作目標共同構成“綜合記分卡”的內容。
KPI考核的特點
把公司戰(zhàn)略愿景與個人工作聯(lián)系起來
把外部客戶價值與內部業(yè)務結合起來
把長遠目標與具體工作目標聯(lián)系起來
使功能性管理轉向業(yè)務流程性管理
指標少而精，抓住關鍵領域與核心因素
如何設立績效目標--KPI的分解
戰(zhàn)略目標

KPI
宏觀組織 主要業(yè)務流程
支持性KPI
微觀組織 細化的流程
業(yè)績衡量指標

更微觀的組織 更細化的流程
如何設立績效目標--KPI體系的建立


因果分析（魚骨圖）

價值鏈
價值鏈：是企業(yè)所從事的各種活動，如設計、生產(chǎn)、營銷、發(fā)運以及支持性活動等的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。
基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。
支持性活動：主要體現(xiàn)為一些內部管理活動。


設置KPI應遵循的原則

（1）將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接
（2）與內外部客戶的價值相連接
（3）具有長遠的意義(除非公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化)
（4）少而精，可控制、測量(對部門)
（5）基于戰(zhàn)略與流程而非功能(不是部門的功能的提煉)
（6）必須有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持
（7）其結果須與個人薪酬掛鉤
KPI的衡量標準
明智的（SMART）
具體的 (Specific)
可衡量(Measurable)
可達到的(Attainable)
相關的(Relevant )
以時間為基礎的(Time--based)
實施KPI中的六大問題
問題1：不同崗位應有不同的指標組合：

效益類（%） 運營類（%） 組織類（%） 工作目標類（%）

公司總裁 70% 20% 10%
研發(fā)負責人 10% 50% 10% 30%
銷售人員 60% 10% 10% 20%
實施KPI中的六大問題
問題6 激勵指標與控制指標相結合
例：對研發(fā)人員的KPI
激勵指標：新產(chǎn)品銷售額、老產(chǎn)品毛利總額
約束指標：研發(fā)人員人均毛利、因設計質量發(fā)生的費用、BOM準確率、內部客戶滿意度
績效管理的系統(tǒng)整合
分工合理:組織設計 工作分析
競爭上崗:人事配合 用人所長
愛崗敬業(yè):工作責任感 價值感 成就感
考核評估:客觀公正 實事求是
獎酬激勵:效率優(yōu)先 兼顧公平
管理溝通:積極反饋 化解矛盾
業(yè)務培訓:提高技能 拓展能力
企業(yè)文化:團隊建設 自主管理
第四部分：獎酬激勵
激勵的基本思路與原則
薪酬體系設計框架
薪酬管理系統(tǒng)
公司崗位薪點工資制分析

薪酬激勵的五大原則
競爭性原則（市場競爭標準）
公平性原則（外部公平、內部縱向和橫向公平）
激勵性原則
經(jīng)濟性原則
合法性原則

負激勵與懲罰——推動倒逼機制
短期激勵與長期激勵
薪資福利市場化：通過與目標市場薪資水平的橫向比較，保持外部公平性，它是人才市場化的必然產(chǎn)物；也是企業(yè)吸引人，留住人的最根本體現(xiàn)。
行業(yè)薪酬水平調查
社會薪酬趨勢調查
競爭對手同類崗位薪資比較
員工滿意度調查
以業(yè)績?yōu)閷颍涸谛劫Y管理政策中強化對員工業(yè)績的反饋效應，堅持對業(yè)績優(yōu)秀的的部門與員工給予重點激勵。
實施全面績效管理
薪資體系設計方面體現(xiàn)績效的彈性
及時性激勵措施



以職位評價為基礎：通過科學評價崗位貢獻價值，建立崗位與員工技能并重的崗位技能工資體系，保證內部公平性。
工作分析
職位評價
薪酬設計
薪酬管理系統(tǒng)
薪酬調查（外部調查和內部調查）
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化確定薪酬戰(zhàn)略
薪酬決策三大問題
薪酬水平（領先水平、平均水平、保守水平）
薪酬體系（技能、崗位、績效）
薪酬結構（單一、多元含工齡、技能、績效、崗位）
崗位評價（崗位的相對價值）
薪酬制度設計（崗位薪點工資制）
薪酬計劃實施（職務變動、績效考核、崗位培訓）
薪酬調整（績效、年功、生活指數(shù)、政策法律）

小結
建立人力資源管理的3P模式
職務管理POSITION MANAGEMENT
績效管理PERFORMANCE MANAGEMENT
薪酬管理PAY MANAGEMENT
實現(xiàn)人力資源管理的3高目標
隊伍高素質 工作高績效 待遇高獎酬





人力資源管理講座(ppt)