和君創(chuàng)業(yè)-沱牌公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源管理

目錄
第一部分 理論、案例介紹與項(xiàng)目背景
第二部分 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
第三部分 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原則
第四部分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
第五部分 股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
第六部分 決策流程設(shè)計(jì)與運(yùn)行控制
第七部分 部門(mén)職責(zé)與管理規(guī)范
第八部分 各部門(mén)人員配備
項(xiàng)目背景與目標(biāo)
四川沱牌集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢(xún)后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對(duì)傳統(tǒng)主業(yè)——酒業(yè)，將采取適度市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略。白酒產(chǎn)業(yè)在近年內(nèi)仍將是集團(tuán)最主要的現(xiàn)金來(lái)源和利潤(rùn)獲取手段。
戰(zhàn)略的順利實(shí)施需要適當(dāng)?shù)慕M織來(lái)配合，同時(shí)由于沱牌集團(tuán)和沱牌股份原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)都存在一些問(wèn)題，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了必然性。
本咨詢(xún)報(bào)告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和部分重新設(shè)計(jì)。項(xiàng)目工作的總體目標(biāo)是借鑒先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的組織經(jīng)驗(yàn)，按照公司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結(jié)構(gòu)，明確部門(mén)責(zé)權(quán)，保證戰(zhàn)略實(shí)施。
戰(zhàn)略如何決定組織
環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系
1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會(huì)采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實(shí)施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計(jì)。
3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過(guò)戰(zhàn)略決定組織的同時(shí)，還直接對(duì)組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對(duì)戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。
戰(zhàn)略如何決定組織
戰(zhàn)略的維度
一個(gè)戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。
1、目標(biāo)
2、進(jìn)取性
3、戰(zhàn)略中心


產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)
1、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入成熟和即將衰退時(shí)，將公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)向新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。其特點(diǎn)是（1）傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍將在一定時(shí)間內(nèi)承擔(dān)主業(yè)責(zé)任，保持其良好的贏利性是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功的重要基礎(chǔ)；（2）新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上差距較大，同時(shí)在資源需求上也有很大差異；
2、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對(duì)組織的要求：（1）對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè)，按業(yè)務(wù)板塊分開(kāi)進(jìn)行管理；（2）對(duì)不同板塊，依據(jù)該產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以順應(yīng)不同的發(fā)展要求；（3）對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)企業(yè)仍存在競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，須采取適度積極進(jìn)攻戰(zhàn)略，以盡量多獲利，延緩衰退。
沱牌組織現(xiàn)狀及產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與業(yè)務(wù)管理不一致。
1. 未來(lái)沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關(guān)性，因?yàn)槎唐趦?nèi)后者的基礎(chǔ)仍然是酒精釀造。
2. 與上述業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)有四個(gè)實(shí)體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。目前的組織情況是：生物技術(shù)公司（生物技術(shù)）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開(kāi)；同時(shí)天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開(kāi)。這種結(jié)構(gòu)沒(méi)有將相近或同類(lèi)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，對(duì)管理效率有一定跗面影響。
3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關(guān)，但因?yàn)樵诩瘓F(tuán)中同時(shí)存在類(lèi)似業(yè)務(wù)的公司，在管理層級(jí)上顯得混亂無(wú)序。如包裝制品企業(yè)，銷(xiāo)售貿(mào)易企業(yè)等。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
二、集團(tuán)公司與股份公司沒(méi)有分開(kāi)。
1. 集團(tuán)與股份公司的職能部門(mén)雖然在形式上已經(jīng)分開(kāi)，但實(shí)際上是一套人馬，兩塊牌子，二者的組織間存在職責(zé)界定不清，人員責(zé)任模糊等情況，自然就缺乏企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和控制體制。
2. 集團(tuán)公司與股份公司的酒業(yè)主體沒(méi)有脫離，集團(tuán)公司整體運(yùn)作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)功能混在一起，造成了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、多樣化經(jīng)營(yíng)與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮，整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作無(wú)序，甚至由于重股份、輕集團(tuán)，集團(tuán)幾乎接近于一個(gè)虛設(shè)機(jī)構(gòu)。
3. 與此同時(shí)，酒業(yè)作為集團(tuán)的主業(yè)，沒(méi)有為其營(yíng)造出獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn)，并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營(yíng)積極性，只是在目前集團(tuán)的地位沒(méi)有股份公司突出，矛盾得以隱藏。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
三、缺乏完善的計(jì)劃?rùn)C(jī)制。
1. 計(jì)劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒(méi)有得到體現(xiàn)。集團(tuán)也存在同樣的問(wèn)題。
2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計(jì)劃部門(mén)，公司的年度目標(biāo)由***來(lái)確定，但是，由于沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃部門(mén)統(tǒng)一規(guī)劃和管理，***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計(jì)劃保證體系。集團(tuán)面臨同樣的問(wèn)題，但作為大型的制造銷(xiāo)售型企業(yè)，股份公司的計(jì)劃管理問(wèn)題更加凸顯和嚴(yán)重。
3. 另外，由于缺少綜合計(jì)劃部門(mén)，各部門(mén)的工作計(jì)劃性不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門(mén)間的沖突。同時(shí)由于大多數(shù)部門(mén)目標(biāo)的制定、認(rèn)識(shí)和貫徹不夠全面，影響了公司的增長(zhǎng)速度。

沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
四、決策機(jī)制落后，沒(méi)有決策信息系統(tǒng)支持。
1. 整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機(jī)制，大部分重要決策由總經(jīng)理一個(gè)人拍板，沒(méi)有形成高層集體討論、共同決策的機(jī)制。
2. 由于保留幾個(gè)副總分管不同部門(mén)和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門(mén)分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計(jì)劃和協(xié)調(diào)部門(mén)，致使各部門(mén)間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；
3. 公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的信息機(jī)構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，直接結(jié)果是公司干部對(duì)信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級(jí)決策者進(jìn)行決策時(shí)的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
五、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)重視不夠。
1. 雖然沱牌公司的白酒銷(xiāo)售量近年來(lái)保持了較高的增長(zhǎng)速度，但仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售到營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。
2. 原有銷(xiāo)售公司的組織中，幾乎沒(méi)有全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，市場(chǎng)發(fā)展部下屬的VI工作室、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)部分營(yíng)銷(xiāo)功能，營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)管理等職能都沒(méi)有配備相應(yīng)科室。
3. 沱牌近年來(lái)盡管銷(xiāo)售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長(zhǎng)，但銷(xiāo)售額卻增長(zhǎng)乏力，收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤(rùn)逐年下滑，導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的直接原因就是重銷(xiāo)售（量），輕營(yíng)銷(xiāo)（利）。
4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的忽視，而最直接的原因則是沒(méi)有組織保障，沒(méi)有相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍來(lái)履行該項(xiàng)職能。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
六、部門(mén)設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。
1. 部門(mén)設(shè)置帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下生產(chǎn)工廠的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立勞動(dòng)人事部而非人力資源部等 ，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展。
2. 雖然長(zhǎng)期以來(lái)為適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化作過(guò)一些短期的、局部的調(diào)整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計(jì)，組織職能呈現(xiàn)出打補(bǔ)丁的痕跡，在計(jì)劃、決策、控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷。
2. 以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒(méi)有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會(huì)職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成為一個(gè)福利性項(xiàng)目，而不是由人力資源需求決定。
3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒(méi)有相應(yīng)的部門(mén)來(lái)管理這部分投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見(jiàn)。

沱牌組織現(xiàn)狀與主要問(wèn)題
七、控制機(jī)制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。
1. 一些職能部門(mén)的主要精力花在對(duì)下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時(shí)間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車(chē)間算工資，而對(duì)用人計(jì)劃、人力開(kāi)發(fā)、人員效率、激勵(lì)約束機(jī)制等考慮太少。
2. 由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個(gè)部門(mén)都有權(quán)責(zé)規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行。人治管理的最大問(wèn)題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會(huì)同時(shí)破壞制度。
3. 集權(quán)管理的問(wèn)題是：集聚著權(quán)利的群體工作強(qiáng)度太大，下面的事務(wù)集中到一起進(jìn)行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒(méi)有權(quán)利的單位則感覺(jué)到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性不足。
組織調(diào)整程序和報(bào)告范圍
1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。
3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。
4. 規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對(duì)每個(gè)管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱(chēng)、時(shí)間、數(shù)量、表格、實(shí)物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來(lái)。
5. 給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長(zhǎng)，因?yàn)檫@直接影響著工作效率。
6. 規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)差。

沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向
1. 理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制
 集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理控制體制
 股份公司的組織經(jīng)營(yíng)體制
2. 建立集團(tuán)和股份公司的科學(xué)決策機(jī)制
 決策系統(tǒng)
 信息支持系統(tǒng)
3. 建立集團(tuán)和股份公司的目標(biāo)控制機(jī)制
 成本控制
 質(zhì)量控制
4. 建立集團(tuán)和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機(jī)制


沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則
1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。
2. 集中控制，分權(quán)管理。
3. 全新設(shè)計(jì)，分步調(diào)整。
4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。
5. 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。
6. 組織設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。
集團(tuán)組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)問(wèn)題
1. 將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨(dú)立開(kāi)來(lái)，并在總部設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；
2. 集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊對(duì)各子公司（及下屬公司）進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時(shí)應(yīng)明確劃分為各個(gè)層級(jí)，并明確各層級(jí)相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；
3. 建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財(cái)務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對(duì)象；
4. 逐步建立和保持集團(tuán)公司在整個(gè)集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團(tuán)的狀況，建立集團(tuán)公司的利益核心地位。
5. 將投資權(quán)集中到集團(tuán)公司，以避免投資領(lǐng)域過(guò)寬，縮小投資風(fēng)險(xiǎn)。
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)
集團(tuán)組織設(shè)置說(shuō)明
1. 與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，各成為利潤(rùn)中心。目前，在集團(tuán)與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機(jī)構(gòu)，短期內(nèi)先采取托管的方式進(jìn)行整合。
酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司；
藥業(yè)/生物板塊——四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司。
2. 產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開(kāi)。按照業(yè)務(wù)板塊管理時(shí)，組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛盾，這時(shí)可采取托管的方法，即：
將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司；
將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。
3. 對(duì)其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。
股份公司組織結(jié)構(gòu)
股份公司組織設(shè)置說(shuō)明
1. 職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。
2. 職能部門(mén)設(shè)置簡(jiǎn)化集中。
3. 業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置按流程規(guī)范。
4. 。
股份公司組織設(shè)置的理由
1. 加強(qiáng)職能管理，事務(wù)管理下放。
2. 加強(qiáng)計(jì)劃職能。
3. 加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)職能。
4. 按流程劃分業(yè)務(wù)部門(mén)的好處。
5. 集中精力于酒業(yè)和醫(yī)藥，其它非相關(guān)業(yè)務(wù)有集團(tuán)管理。
決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)
1
管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)
1. 預(yù)算管理
資金運(yùn)用、原材料使用、成本等投入控制，設(shè)定年度預(yù)算計(jì)劃，每季/月控制。
2. 統(tǒng)計(jì)報(bào)告
生產(chǎn)、銷(xiāo)售等非財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)，與計(jì)劃比較的產(chǎn)出控制，基于計(jì)算機(jī)每天反饋控制。
3. 薪酬系統(tǒng)
目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核，管理者評(píng)估，以提高工作績(jī)效，達(dá)到目標(biāo)，過(guò)程控制。
4. 規(guī)章制度
描述正常的行動(dòng)，常規(guī)性過(guò)程控制，使組織按預(yù)定軌道運(yùn)行。
控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程
主要職能部門(mén)設(shè)置
職能部門(mén)設(shè)置——總經(jīng)辦
職能部門(mén)設(shè)置——專(zhuān)家顧問(wèn)組
職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部
職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部
職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部
職能部門(mén)設(shè)置——綜合計(jì)劃部計(jì)劃流程
職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部
職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部
職能部門(mén)設(shè)置——人力資源部
職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部
職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部
職能部門(mén)設(shè)置——財(cái)務(wù)部
職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部
職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部
職能部門(mén)設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部
業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——輔助部門(mén)
業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——物流中心
業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——生產(chǎn)中心
業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心
業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心
業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——營(yíng)銷(xiāo)中心
業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置——生物制藥中心

和君創(chuàng)業(yè)-沱牌公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源管理