管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究(ppt)
管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展 的典型案例研究
課題有關(guān)說明
一、立項(xiàng)背景
二、研究目標(biāo)
三、資料收集與整理
四、研究框架
五、現(xiàn)實(shí)意義 1

第一部分 西方預(yù)算管理模式
一、預(yù)算管理的起源
十八世紀(jì)，英國與美國率先在國家和地方政府內(nèi)試行預(yù)算。
二十世紀(jì)初，標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預(yù)算管理打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。
我國早期預(yù)算表現(xiàn)為：政府部門宏觀調(diào)控的工具。 2

二、西方預(yù)算的組織形式
1、 集權(quán)管理模式：
企業(yè)追求利潤最大化
X 理論是對(duì)這一模式的假設(shè)
高層的集權(quán)管理是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
的重要保證 3

2、 分權(quán)管理模式
企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實(shí)效果
y 理論是這一模式的假設(shè)前提
高層更多依據(jù)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)
保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 4

三、西方財(cái)務(wù)管理體制
CFO下設(shè)二大主管：
財(cái)務(wù)主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌
集 、企業(yè)信用、股利分配、保險(xiǎn)事項(xiàng)、養(yǎng)老金管理。
會(huì)計(jì)主管的職能：會(huì)計(jì)流程、財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部計(jì)、工資管理、帳冊(cè)管理、預(yù)算編制、稅務(wù)事項(xiàng)。 5
四、西方預(yù)算基本理論
1、預(yù)算的含義
指企業(yè)決策計(jì)劃的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)方式

決策 計(jì)劃 預(yù)算

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：投資與籌資 6

2、預(yù)算的實(shí)質(zhì)： 就是現(xiàn)金流量的一種平衡
投資去向 = 籌資來源
投資去向：視投資效果 創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量
籌資來源：如何選擇合理的渠道，資金成本 最小化原則
內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績
外部籌資：增資、舉債 7

3、預(yù)算的作用
作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系
作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測
作用三：激勵(lì)機(jī)制的依據(jù) 8

4、預(yù)算的分類
長期預(yù)算
按期限
短期預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算
按內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算
專題預(yù)算 9


固定預(yù)算
彈性預(yù)算
按編制方法 滾動(dòng)預(yù)算
調(diào)整預(yù)算
零基預(yù)算 10

5、預(yù)算編制方法
固定預(yù)算、彈性預(yù)算
固定預(yù)算 不考慮未來業(yè)務(wù)量的變化
彈性預(yù)算 依據(jù)未來業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整
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項(xiàng)目 固定 實(shí)際 彈性 固定差異 彈性差異
生產(chǎn)量 500件 800件 800件 300F 0
材料 2500 4200 4000 1700U 200U
人工 500 750 800 250U 50F
制造費(fèi) 1000 1250 1600 250U 350F
固定成本 1500 1400 1500 100F 100F
合計(jì) 5500 7600 7900 2100U 300F
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零基預(yù)算的本質(zhì)含義
（1）決策單位：
與職能部門一致
一個(gè)職能部門分為幾個(gè)決策單位
一個(gè)決策單位就是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目
（2）一攬子決策：
對(duì)決策單位活動(dòng)進(jìn)行分析、描述的文件包括：標(biāo)、具體活動(dòng)、成本效益、業(yè)績計(jì)量、重要性。
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（3） 排序
排序是為了合理分配資金
依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益 14

零基預(yù)算的編制程序
（1） 如何確定決策單位
教學(xué)：本科、碩士、博士
科研：課題、論文、專著
行政：坐班制、教師、行政班子
（2） 如何制訂一攬子決策
任務(wù)與方案（以教學(xué)為例）
任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué)
方案：方案一，按職稱教學(xué)
方案二，按能力教學(xué) 15


任務(wù)與方案（以科研為例）
任務(wù)：按時(shí)完成課題，達(dá)到設(shè)計(jì)質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵(lì)出精品專
方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎(jiǎng)
方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作
任務(wù)與方案（以行政為例）
任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù)
方案：建立制度，定崗定薪，定期考核 16


6、全面預(yù)算
目標(biāo)利潤

銷售預(yù)算 銷售、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算

生產(chǎn)預(yù)算

直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算

單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 其它現(xiàn)金收支預(yù)算

預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表
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五、財(cái)務(wù)預(yù)算的基本模式
1、長期與短期籌資的關(guān)系
2、現(xiàn)金的變化
3 、現(xiàn)金預(yù)算
一季度 二季度 三季度 四季度
經(jīng)營活動(dòng)凈流量
投資活動(dòng)凈流量
籌資活動(dòng)凈流量
現(xiàn)金凈變化額
（三大活動(dòng)合計(jì)）
加：季初現(xiàn)金余額
季末現(xiàn)金余額 20
4、短期籌資規(guī)劃

第二部分 上汽集團(tuán)預(yù)算管理模式
環(huán)境決定模式選擇
外部環(huán)境：社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場
內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方向、組織結(jié)構(gòu)
決定預(yù)算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境 23


延鋒模式---分權(quán)管理
環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達(dá)到收入13多億、利潤3億多、經(jīng)營方向多元化，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，十大部門，35個(gè)科室
預(yù)算程序：銷售預(yù)算 部門預(yù)算
財(cái)務(wù)預(yù)算 執(zhí)委會(huì)審核 董事會(huì)批準(zhǔn)
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申雅模式---集權(quán)管理
環(huán)境：
經(jīng)營規(guī)模較大，產(chǎn)品相對(duì)集中，組織機(jī)構(gòu)相對(duì)簡單
預(yù)算：
財(cái)務(wù)部起草預(yù)算方案

交由各職能部門討論

公司管理層審核 25

采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一
環(huán)境：
規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機(jī)構(gòu)適中
預(yù)算：
自上而下，自下而上
前者下達(dá)目標(biāo)，后者編制部門預(yù)算，最后由財(cái)務(wù)部匯總，公司審核、批準(zhǔn)
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第三部分 預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）
1、組織框架： 某公司

營銷部門 生產(chǎn)部門 行政管理部門

東 華 華 山 原 成 包 企 財(cái) 技 采 人
北 北 東 東 材 品 裝 管 務(wù) 術(shù) 購 事
地 地 地 地 車 間 間 部 部 部 部 部
間

班 班 班
組 組 組 27

2、編制程序
預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要
下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上匯總）
財(cái)務(wù)部門匯總編制全面預(yù)算體系
上層決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算體系提出調(diào)整意見和理由
下屬基層根據(jù)調(diào)整意見確定最終預(yù)算
財(cái)務(wù)部門最終完成預(yù)算及籌資方案
28
 
3、內(nèi)部結(jié)算中心
內(nèi)部結(jié)算中心：
由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以內(nèi)部銀行支票作為手段
廠內(nèi)銀行職能：
結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能
廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制”
財(cái)務(wù)核算： 對(duì)外編報(bào)
內(nèi)部核算： 由企業(yè)管理所需
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4、績效獎(jiǎng)懲制度
（1）盈利與虧損的處理
盈利分成 ：公司60%； 技術(shù)部10%；
生產(chǎn)車間27%； 責(zé)任人3%
虧損：由車間負(fù)責(zé)，沖工資收入
沒有完成目標(biāo)：80%警告（第一月）
50%停發(fā)工資（第二月）
100%就地免職（第三月）
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（2）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛：
計(jì)劃不能隨意調(diào)整
質(zhì)量問題由專屬部門負(fù)責(zé)
制定了一系列內(nèi)部索賠制度
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5、預(yù)算成效
見圖如下：
收入 32
成本費(fèi)用 33
利潤 34
6、實(shí)施預(yù)算過程中的幾大難題
預(yù)算松弛問題：
在預(yù)算編制過程中，低估收入，高估成本
產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因：
目標(biāo)不一致，利益沖突； 信息不對(duì)稱；
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 對(duì)上級(jí)設(shè)防； 對(duì)業(yè)績考核的壓力
預(yù)算松弛對(duì)預(yù)算管理的影響：
最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的客觀性
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7、目標(biāo)利潤問題
120 150 180 200

無利段 黃金段 微利段
注：（1）D為出資人最低要求；
C 為合同數(shù)；
S為經(jīng)營者承諾完成數(shù)；
A為超量完成；
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（2）獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與懲罰系數(shù)：
黃金段70%、微利段20%、懲罰段50%
（3）舉例：
 
a. 完成 120 30×50% = 15 倒扣
b. 完成150 30×50% = 15 績效扣除
c. 完成180 30×70% = 21 績效+21
d. 完成200 30×70%+20×20%=25 績效+25
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第三部分 公司簡介 案例（三） 38
（1）組織結(jié)構(gòu)



2、四大指標(biāo)體系 39
2-1 財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)
（1）提高投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：
投資報(bào)酬率反映了公司運(yùn)用資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的能力，我們要把資產(chǎn)運(yùn)用于回報(bào)率高的活動(dòng)，增加每塊錢的回報(bào)。
（2）降低成本：
為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴(yán)格費(fèi)用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費(fèi)用。
（3）增加收入：
為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。我們應(yīng)在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴(kuò)大對(duì)新客戶的銷售收入，達(dá)到增加收入的目的。
2-2 客戶方面的目標(biāo) 40
讓客戶滿意：
確立公司的目標(biāo)客戶群，了解其需要 ，通過前 后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)客戶的承諾 ，消除客戶服務(wù)中的錯(cuò)誤。
2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標(biāo) 41
提高創(chuàng)新能力：
確定市場：確定目標(biāo)客戶群的需要，了解如何贏得這些客戶。
開發(fā)產(chǎn)品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。
提高生產(chǎn)和銷售能力：
在顧客要求的時(shí)間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系，聽取客戶的意見，介紹推銷我們的產(chǎn)品。
提高售后服務(wù)能力：
快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題，免費(fèi)修補(bǔ)，快速滿足售后顧 客提出的改換款式等要求。
2-4 學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo) 42
提高信息處理能力 ：
獲取和使用有用的信息的能力是競爭中獲勝的一個(gè)重要的方面。要及時(shí)搜索獲取有用的信息，要及時(shí)發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。
培訓(xùn) ：
要通過培訓(xùn)增強(qiáng)公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和客戶服務(wù)的能力。首先專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術(shù)，其次每個(gè)員工要掌握產(chǎn)品的全面知識(shí)來支持產(chǎn)品的推銷活動(dòng)及客戶的服務(wù)活動(dòng)。
完善獎(jiǎng)懲制度 ：
通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相聯(lián)系的手段對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。要把平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來，進(jìn)行業(yè)績管理，促進(jìn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
提高雇員的滿意程度 ：
通過廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來提高雇員的滿意程度。
提高領(lǐng)導(dǎo)能力 ：
通過培訓(xùn)、雇員批評(píng)監(jiān)督等手段來提高領(lǐng)導(dǎo)能力。
3、業(yè)績指標(biāo) 43
四個(gè)方面 目 標(biāo) 指 標(biāo)
提高投資報(bào)酬率 投資報(bào)酬率
扭虧為盈 利潤
財(cái)務(wù)方面 降低成本 單位生產(chǎn)成本
管理費(fèi)用
增加收入 營業(yè)收入

客戶方面 使客戶完全滿意 客戶保持率
新客戶增長比率
客戶滿意程度（調(diào)查得分）


 

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目 標(biāo) 指 標(biāo)

內(nèi)部經(jīng)營方面 提高創(chuàng)新能力 推出每一新款所需的平均時(shí)間
提高生產(chǎn)銷售能力 合格品率
生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間
新客戶收入占總收入的比例
提高售后服務(wù)能力 售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間

學(xué)習(xí)與成長 提高信息處理能力 滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）
培訓(xùn) 培訓(xùn)次數(shù)
完善獎(jiǎng)懲制度 完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分）
提高領(lǐng)導(dǎo)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分）
提高雇員的滿意程度 雇員滿意程度（調(diào)查得分）


4、權(quán)數(shù)比重 45
以上圖的關(guān)系： 46
投資報(bào)酬率(Ⅲ1)： 21%×21.6%=4.54%
利潤(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17%
單位生產(chǎn)成本(Ⅲ3)： 21%×14.9%=3.13%
管理費(fèi)用總額(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32%
營業(yè)收入總額(Ⅲ5)： 21%×27.8%=5.84%
客戶保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6%
新客戶增長比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25%
客戶滿意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25%
推出每一新款所需的平均時(shí)間(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11%

47
合格品率(Ⅲ10)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時(shí)間(Ⅲ11)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
新客戶收入占總收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間(Ⅲ13)： 41.1%×11.3%=4.65%
信息處理滿意度調(diào)查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22%
培訓(xùn)次數(shù)(Ⅲ15)： 9.8%×7.2%=0.70%
對(duì)獎(jiǎng)懲制度的調(diào)查得分(Ⅲ16)： 9.8%×26.2%=2.57%
雇員滿意度調(diào)查得分(Ⅲ17)： 9.8%×32.8%=3.21%
領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查得分(Ⅲ18)： 9.8%×21.4%=2.10%
上述各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重之和剛好等于1.

5、結(jié)論 48
“推出每 一新款所需的平均時(shí)間”所對(duì)應(yīng)的權(quán)重25.11%。這一指標(biāo)是考核企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，在18個(gè)指標(biāo)中的權(quán)數(shù)比重最大。由此可見，企業(yè)今后一段時(shí)間內(nèi)的首要工作重點(diǎn)應(yīng)該放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上。

管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究(ppt)