跨國(guó)公司外派雇員的選擇與激勵(lì)(ppt)
跨國(guó)公司外派雇員的選擇與激勵(lì)
背景和現(xiàn)狀
在企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中，實(shí)施人員外派對(duì)其持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義，最終目的是為了提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力水平。但實(shí)踐中，國(guó)際企業(yè)人員外派的效果卻不十分理想，許多企業(yè)人員外派工作并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，企業(yè)人員外派問(wèn)題不容忽視。

人員外派失敗的表現(xiàn)：
外派人員無(wú)法在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展工作而被提前遣返。
盡管外派人員沒(méi)有被提前遣返，但效率低下或幾乎沒(méi)有效率。
外派人員圓滿(mǎn)完成外派任務(wù)回國(guó)后，由于沒(méi)有得到妥善再安排而導(dǎo)致離職。


消極影響
對(duì)于企業(yè)：主要表現(xiàn)在業(yè)績(jī)水平下降、市場(chǎng)份額的損失、管理成本的上升、企業(yè)形象受損、與東道國(guó)客戶(hù)和政府官員等其他利益相關(guān)者關(guān)系的破壞，這些問(wèn)題輕則帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)損失，重則導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法在東道國(guó)重新發(fā)展。
對(duì)外派人員及其家庭：主要表現(xiàn)為在同行中自尊心、自信心和聲譽(yù)的受損，在企業(yè)中地位的降低，不愿對(duì)其他外派人員提供支持（例如顧問(wèn)、培訓(xùn)者和社會(huì)支持者）、喪失工作激情甚至引咎辭職。
原因分析
公司對(duì)于與東道國(guó)文化相容的重要性缺乏必要的認(rèn)識(shí)，缺乏人員外派戰(zhàn)略；
人力資源部本身就缺乏跨國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)；
公司缺乏一套科學(xué)合理的外派人員選拔招聘措施，對(duì)外派人員的能力、意愿了解甚少；
外派雇員上任后，公司缺乏必要的輔助服務(wù)以及合理的考核制度；
外派雇員薪酬等激勵(lì)制度缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。
公司必須制定完善的雇員外派制度
根據(jù)企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，制定外派雇員計(jì)劃；
建立外派人才儲(chǔ)備庫(kù)，長(zhǎng)期考察（多角度）并相互交流；
結(jié)合外派職位的需要和一整套科學(xué)的外派雇員選拔制度，選擇合適的雇員，并為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
外派后，充分授權(quán)并給予各種支持（生活和工作上）；
公正、完備的考核制度；
薪酬、福利制度個(gè)性化，切實(shí)滿(mǎn)足外派員工的需要；
提早妥善安排外派雇員歸國(guó)問(wèn)題；
總結(jié)外派工作經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷完善外派制度

外派雇員的選拔
外派雇員的要求：
工作適應(yīng)能力和靈活性；
對(duì)母公司企業(yè)文化有深刻的了解，同時(shí)對(duì)不同文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力和包容心；
家庭狀況能給予充分支持；
具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能，樂(lè)于面對(duì)新的環(huán)境和挑戰(zhàn)，洞察力強(qiáng)；
一定的語(yǔ)言和交際能力、身體健康；
工作責(zé)任感強(qiáng)，有事業(yè)心；
個(gè)人魅力（魄力、自信、正直、寬容、善于溝通傾聽(tīng)、機(jī)智、毅力）


對(duì)于子公司管理者的選擇，有兩種方式：

子公司重要職務(wù)由母國(guó)人員擔(dān)任：剛剛涉入國(guó)際活動(dòng)的新興跨國(guó)公司急于推廣自己的企業(yè)文化，這是比較有效的策略。缺點(diǎn)：可能會(huì)打擊當(dāng)?shù)毓芾砣藛T積極性，企業(yè)內(nèi)形成東道國(guó)和母國(guó)兩個(gè)對(duì)立的文化圈；高級(jí)管理人員可能會(huì)在東道國(guó)生搬硬套母國(guó)管理方式，并帶來(lái)一些文化上的偏見(jiàn)；
任用東道國(guó)人員管理子公司：目前跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的世界性趨勢(shì)。這種做法在很大程度上消除語(yǔ)言障礙，還能解決文化和適應(yīng)方面的問(wèn)題。缺點(diǎn)：由于經(jīng)營(yíng)方法上的不同價(jià)值觀及文化上的差異，管理上可能過(guò)多偏離企業(yè)文化，造成子公司與母公司之間的分離，母公司管理層也缺少跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)

有效的解決方式：任用東道國(guó)人員管理當(dāng)?shù)氐淖庸?，而地區(qū)總部或當(dāng)?shù)乜偣緞t由母國(guó)人員管理（盡量選取在母國(guó)總部有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的東道國(guó)裔員工）；
對(duì)外派雇員的支持
工作上：
文化沖突是不可避免的，但不一定是破壞性的，雙方?jīng)]有絕對(duì)的優(yōu)劣之分。因此母公司不應(yīng)該強(qiáng)求外派雇員向子公司灌輸某種文化。而應(yīng)該充分授權(quán)，讓外派人員通過(guò)不斷的工作學(xué)習(xí)尋找到兩種文化的契合點(diǎn)；
充分肯定外派人員的工作能力, 為其在子公司員工面前創(chuàng)造良好的形象；
給予一定技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)上的支持，并幫助外派人員迅速建立在東道國(guó)的商業(yè)、政治和文化上的社交圈，以保證外派人員具備獨(dú)當(dāng)一面的能力；
為外派人員制定職業(yè)計(jì)劃，保證雇員結(jié)束外派工作歸國(guó)后能馬上銜接上新的工作，并對(duì)其歸國(guó)后進(jìn)行再適應(yīng)性培訓(xùn)

生活上：
外派前進(jìn)行適當(dāng)?shù)纳钸m應(yīng)性培訓(xùn)，幫助外派人員了解東道國(guó)文化習(xí)俗；
提供一定的外派補(bǔ)助和福利措施；
一定的語(yǔ)言培訓(xùn)和精神鼓勵(lì)；
幫助解決外派雇員配偶和孩子的工作和生活問(wèn)題

薪酬激勵(lì)
一個(gè)公司要想在全球市場(chǎng)中超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就必須設(shè)計(jì)一套全球化的薪酬計(jì)劃，這一薪酬計(jì)劃應(yīng)該可以支持公司在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。 由于外派雇員的身份既不同于母國(guó)總公司的職員，又異于東道國(guó)子公司的雇員，而是介于雙方之間，加之工作環(huán)境的特殊性，薪酬制度必須是同時(shí)融合了全球戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略而且適應(yīng)不同文化環(huán)境。

薪酬方面，目前有兩種方式：
采取與母國(guó)總部相同的薪酬水平
根據(jù)東道國(guó)的上場(chǎng)行情確定薪酬

以上兩種薪金方案都只考慮了一個(gè)方面。國(guó)際化的薪酬計(jì)劃應(yīng)該在考慮了各地薪酬差別的基礎(chǔ)上保證各地薪酬的可比性和公平性，避免由于工作地點(diǎn)的變化而帶來(lái)的較大收入落差。也就是說(shuō)，既要避免不同地區(qū)薪金過(guò)于懸殊，又要結(jié)合不同地區(qū)的特殊情況：

薪酬策略必須以公司的經(jīng)營(yíng)策略為引導(dǎo)；
企業(yè)應(yīng)該界定哪部分業(yè)務(wù)是完全國(guó)際化的，就不能采取傳統(tǒng)的國(guó)內(nèi)薪酬方式；哪部分業(yè)務(wù)是區(qū)域性的，應(yīng)該以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平為標(biāo)準(zhǔn)；
管理者應(yīng)協(xié)調(diào)不同地區(qū)相同職位間薪金的關(guān)系?？鐕?guó)公司在各國(guó)分公司設(shè)有相同職位，這些職位職能相同，但報(bào)酬卻可能有所差別。因此協(xié)調(diào)就非常重要了；
薪酬制度必須具有可實(shí)施性；
薪酬形式應(yīng)該盡量反映東道國(guó)的文化；
增加一定反映東道國(guó)特色的福利和補(bǔ)貼


跨國(guó)公司外派雇員的選擇與激勵(lì)(ppt)