HR戰(zhàn)略規(guī)劃(ppt)


HR戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是令人神往的一種思維和感覺
對戰(zhàn)略概念的領略會改變你觀察企業(yè)的方法
戰(zhàn)略是一個公司實現其目標的規(guī)劃

愛麗絲：請你告訴我，從這兒我該往哪里去？
柴郡貓：這要看你想要去哪里？
愛麗絲：去哪兒我并不介意······
柴郡貓：那么，你往哪兒走都無所謂了。
美國企業(yè)戰(zhàn)略調查數據
69%的企業(yè)所有者制定戰(zhàn)略計劃；
其中89%的人認為計劃是有效的；
戰(zhàn)略使這些企業(yè)有了具體的目標；
戰(zhàn)略使這些企業(yè)的員工取得了一致的認識
1、HR戰(zhàn)略規(guī)劃定義
廣義：根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及完成這些任務而提供人力資源的過程。
狹義：對可能的人員需求、供給情況作出預測，并據此儲備或減少相應的人力資源
圖 HR素質、總量、結構規(guī)劃
2、HR戰(zhàn)略制定的6步驟
組織哲學和使命陳述的開發(fā)；
環(huán)境審視；
對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析；
對戰(zhàn)略目標的闡述；
為達到目標制定出可選擇的戰(zhàn)略；
評估和選擇戰(zhàn)略
戰(zhàn)略計劃的政治方面：戰(zhàn)略計劃往往由一個占優(yōu)勢地位的聯盟加以實施。由于該過程的性質，計劃的一些方面需要通過談判來確定。
3、企業(yè)HR計劃的好處
如果把HR能力作為戰(zhàn)略制定的主要驅動力，就會避免目標的位移和迷失方向。
集中資源：戰(zhàn)略的實質就是集中資源以使組織獲得高于競爭對手的優(yōu)勢。這意味著一些單位、分支機構和生產線得不到資源。人力資源管理必須防止這些部門的人員士氣低落。
提供擺渡時間。好的擺渡時間提供了處理勞動力短缺或剩余的選項。美國一項關于中西部制造業(yè)公司人力資源經理的調查表明，面對財務問題和激烈市場競爭的威脅，94%的人計劃在60天以內削減企業(yè)規(guī)模，結果，這些公司幾乎沒有其他的選項。

為更高層次的戰(zhàn)略計劃過程提供輸入，并為人力資源管理提供方向感。
好處：
一是不管預測的準確度如何，自身會驅使管理者對組織運作的基本假定進行再評估
二是發(fā)出變革需要的信息，直到人力資源管理活動與組織具有更好的兼容性。
圖 HR成本（投資）與價值增值
4、HR活動類型分析
戰(zhàn)略性HR活動的類型用二維矩陣表示：
（1）活動是關系型或交易型的傾向程度
（2）活動具有的戰(zhàn)略價值的高低
在關系連續(xù)統(tǒng)一譜的一端是交易型活動，這些活動通常是管理性的而非個人性的行為，不需要很高的人際技能水平，許多可以用計算機處理。
連續(xù)譜的另一端表示需要較高的人際技能、政治覺悟和敏感性的行為。
戰(zhàn)略價值連續(xù)統(tǒng)一譜的一端表示對實施公司競爭戰(zhàn)略的能力有直接業(yè)務影響的活動，
另一端表示有間接影響或戰(zhàn)略影響較小的活動。
活動的戰(zhàn)略價值隨著公司具體環(huán)境而不斷變化
HR活動的類型

A:低戰(zhàn)略價值/交易型
這些活動不會直接影響到公司實施產品創(chuàng)新、產品質量和低成本的戰(zhàn)略，但對于薪水數量出現問題和福利領取困難的雇員是很重要的。
這些活動的執(zhí)行必須及時準確、講究效率，除非出現問題，否則公司的執(zhí)行官一般不會把這些活動放在重要的戰(zhàn)略位置來考慮，也不會關心他們
然而當這些活動執(zhí)行得不好時，人力資源執(zhí)行官很快會陷入困境，HR部必須保證在發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用前把這個活動進行好。
保健因素：這些戰(zhàn)略重要性較低、社會依賴性較差的活動應該外包出去，相關決策標準主要是成本和靈活性。外包后，HR部門把足夠的精力轉移到更具戰(zhàn)略性的業(yè)務上。

C:高戰(zhàn)略價值/關系型
該職能可以作出它的最大貢獻，其活動對公司成功執(zhí)行其競爭戰(zhàn)略有更直接的影響。
例如，如果公司制定限制性太強的操作規(guī)則并抵制柔性生產安排，處理不好與員工的關系，就很可能在實施低成本戰(zhàn)略時遇到困難。
同樣，如果公司沒有一套執(zhí)行官的薪酬方案，就很可能造成政治爭斗，在使其執(zhí)行官為公司利益進行合作方面遇到更大困難。
在這種情況下，要求為顧客提供高服務的差異化戰(zhàn)略就不可能成功。
成功進行這些活動可為公司提供一個競爭優(yōu)勢的源泉，有些活動依靠在長時間內建立起來的相互信任關系。這些活動不可能外包出去。
與執(zhí)行官相反，公司的其他員工不大可能賦予這些活動以很大的重要性。

B高戰(zhàn)略價值/交易型
包括了幾種與計劃或設計相關的活動，這些活動對公司將來執(zhí)行戰(zhàn)略的能力有著潛在的影響。
如人員配備計劃，計劃很有必要，他們將保證未來實施公司戰(zhàn)略的關鍵人員配備。
服從政府的管制也是一種具備高戰(zhàn)略價值和交易性質的活動，如平等就業(yè)機會，如果公司不服從這些管制，因此帶來的財務責任就會妨礙他們成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。

D低戰(zhàn)略價值/關系型
包括員工援助計劃等活動，這些活動或計劃真正需要處理關系的技能，比如信任、機密性和真正關心員工的福利。
但是，除了對公司認為有價值的員工保持長期投資以及對員工士氣和良好的主人翁意識有正面貢獻外，這種活動對公司實施其戰(zhàn)略能力的直接影響很小。

5、組織類型及HR選擇
由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl開發(fā)的職業(yè)生涯體系類型學解釋了人力資源實踐在運用上的系統(tǒng)性差別。
按這種類型學，公司可分為4個類型：
俱樂部
棒球隊
學院
堡壘


俱樂部：當選擇低成本制造者戰(zhàn)略時，公司的工作重心是成本控制。當把成本控制作為工作的指導原則時，可預測性和短期行為是有價值的。
這種類型的公司依靠高效成本控制、保持質量和提供客戶服務進行競爭。
俱樂部式：航空公司、銀行、公用事業(yè)和政府
俱樂部式公司的人事政策強調開發(fā)和培訓，剛被招進公司的員工只具備入門水平，通過組織內部的開發(fā)獲得較高的工作能力，然后提升到高級別崗位。這樣，員工可較長時間內留在公司，降低人員流動比率。
用制造和購買的術語來說，這類公司制造了高水平的員工。

棒球隊：這類公司追求創(chuàng)新性戰(zhàn)略。公司不斷設計和生產新產品，常把資源從停止生產的產品線轉移到新產品生產線。
投資銀行、廣播公司、軟件開發(fā)商、娛樂公司和生物研究中心適合這個類別。也可包括許多專業(yè)公司，如律師事務所、廣告代理商、咨詢公司和會計事務所。
當把創(chuàng)新作為組織的戰(zhàn)略時，公司鼓勵風險承擔、合作、創(chuàng)造性和長期視野。
追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司投資于培訓員工和管理者，在提供更多培訓的同時，還注重更高崗位技能的超前培訓。

棒球隊式的組織，在組織內部各個層次安排人才但并不注重開發(fā)。往往采用“購買”人才。
這些公司可通過快速變化工作任務求得發(fā)展
當員工為了取得更高報酬、工作成就和專業(yè)發(fā)展時，就會去其他公司工作，職業(yè)生涯道路就具有了跨組織性。
公司的政策通常是“不晉升就外流”。
這種公司績效評估更多是以結果為導向。
考察發(fā)現潛在矛盾：這些公司需要較低的人員流動率，因為人員流失對公司來說可能是致命的打擊，迅速的學習速度經常使公司的知識隨之流失。高級雇員、合伙人很少流動，因為他們通常能獲得管理下級人員的財務利益。

學院：學院式組織有點像以上兩種類型的混合類型：既是創(chuàng)新者又是競爭者。
包括電子制造商、藥品生產商、消費品生產和汽車制造商。
學院式組織的人事政策遵循聚焦戰(zhàn)略，介于俱樂部式和棒球隊式組織兩個極端之間。
這類組織強調人力資源自我開發(fā)，但也聘用一些外部人員進入高層崗位，公司采用既制造又購買的人力資源政策。
公司內部提供廣闊的職業(yè)生涯通道，績效評價強調過程。

堡壘：這種類型的企業(yè)處于激烈競爭的市場環(huán)境中并受其環(huán)境的支配。
包括酒店、零售商、出版商、紡織品公司和自然資源開采公司。
因為這類公司實質上只是對市場變化做出反應，所以，它們很少有自己的戰(zhàn)略制定。
盡管這些公司的人事政策有差異，但是都和公司的總戰(zhàn)略保持一致。

組織發(fā)展的5階段論
初始階段：起步或創(chuàng)業(yè)階段，非正式性為特征
職能成長階段：在這個階段，職能專業(yè)化，更正式的組織結構發(fā)展起來。
受控成長階段：這個階段，組織引進專業(yè)管理，擴展生產線，強調生產率和成本控制。
職能一體化階段：這個階段，以應對職能之間的依賴性，更加強調戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略一體化階段：在發(fā)展的最終階段，勞動力的靈活性和適應能力增強，團隊適用范圍擴大，員工廣泛分享人力資源職責，人力資源輸入到戰(zhàn)略決策過程中。

圖 企業(yè)計劃過程與HR戰(zhàn)略規(guī)劃過程
圖 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
6、企業(yè)HR計劃的9項內容
總體計劃:人力資源管理的總體目標和配套政策——預算總額
配備計劃:中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況——人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化
退休解聘計劃：因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況——安置費
補充計劃：需要補充人員的崗位、數量、對人員的要求——招募、選拔費用

使用計劃：人員晉升政策、晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間。——職位變化引起的薪酬福利等支出的變化。
培訓開發(fā)計劃：培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等——培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失
職業(yè)計劃：骨干人員的使用和培養(yǎng)方案——包含在上項中
績效與福利薪酬計劃：個人及部門績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系——薪酬福利的變動額
勞動關系計劃：減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施——訴訟費用及可能的賠償。
10、HRM備選菜單
工作分析與工作設計：單一任務—多種；簡單任務—復雜；要求少量技能—大量；具體的工作描述—一般性描述。
招聘與甄選：外部來源—內部；有限社會化—廣泛；特定技能的評價—一般性技能評價；狹窄的職業(yè)通道—寬廣通道
培訓與開發(fā)：集中在當前工作技能上——未來工作技能上；個人導向——群體；培訓少量員工——培訓所有員工；隨機性的、無計劃的——有計劃的、系統(tǒng)的
績效管理：行為標準—結果標準；開發(fā)導向——管理導向；短期標準——長期標準；個人導向——群體導向
薪資結構、獎金與福利：以薪資福利為重—以獎金為重；短期獎勵——長期獎勵；強調內部公平——強調外部公平；個人激勵——群體激勵
勞動關系與員工關系：集體談判——個人談判；自上而下的決策——參與式決策；正規(guī)預定程序——無正規(guī)預定程序；將員工看成是費用——將員工看成是資源、資本、財富
7、人力資源供求預測

HR需求預測
預測時要考慮的三大要素
（1）企業(yè)的目標和戰(zhàn)略；
（2）生產力或效率的變化
（3）工作設計或結構的變化
人力資源需求預測是一門藝術多于科學的技術，不同于物質性資源的預測
預測方法分為主觀判斷法和定量分析預測
主觀判斷法：經驗推斷法、團體預測法（德爾菲法、名義團體法）

定量分析預測法
總體預測法
EN=(Lagg+G)1/X/Y
EN :N年后預測勞動力的數值
L:目前企業(yè)活動的總值
agg:總體數字
G:企業(yè)活動在N年后的成長總值
X:N年后勞動生產力的增加比率
Y:目前企業(yè)活動對人力資源的轉換總值

工作負荷法：按照歷史數據，先算出對某一特定的工作每單位時間每人的工作負荷，再根據未來的生產量目標（或勞務目標）計算出所完成的總工作量，然后根據前一標準折算出所需的人力資源數
趨勢預測法：擁有過去一段時間的歷史數據，然后用最小平方法求得趨勢線，將趨勢線延長來預測。以時間或產量等單個因素作為自變量，人力數為因變量，且假設過去人力的增減趨勢保持不變，一切內外因素保持不變。

多元回歸法：從事物變化的因果關系進行預測，不再把時間或產量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來的數值。 步驟如下：
確定適當的與人力資源需求量有關的組織因素
找出歷史上組織因素與員工數量之間的關系：護患比、生師比
計算勞動生產率
確立勞動生產率的變化趨勢以及對趨勢的調整
預測未來某一年的人員需求量。
圖 人力資源需求預測程序與方法

HR供給預測
外部人力資源的供給預測
本地區(qū)人口總量與人力資源率；
人力資源總體構成（性別、年齡、教育、技能、經驗等層次與類別）；
經濟發(fā)展水平；
教育水平；

同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當地的物價指數；
勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、工作價值觀等；地理位置對外地人口的吸引力；
外來勞動力的數量與質量；
同行業(yè)對勞動力的需求；
宏觀因素影響:人力資源增長趨勢、全國的供求狀況、國家教育狀況、勞動法規(guī)等。

內部HR的供給預測：了解企業(yè)內部HR的優(yōu)劣勢，可從企業(yè)人員編制表和技能庫入手
企業(yè)人員編制表：企業(yè)的不同職位；在任者；現有空缺；未來可能出現的空缺。
技能庫：員工職位；年齡；經驗；工作經歷；技能；學歷；職責；評估中心結果；所掌握的語言、興趣和嗜好（若有需要）；持有牌照和證書；潛能；強項和弱項；訓練課程、研討會和進修記錄；職業(yè)設計和工作意愿；工作地域意愿；下屬；工作項目和特派職務。


人力資源供給預測方法
人員替代法：通過一張人員替代圖來預測組織內的人力資源供給。框內名字代表可能接替職位的人員。A：可以晉升；B：需要訓練；C：不適合該職位。1：優(yōu)越；2：良好；3：普通；4：欠佳。
馬爾科夫分析法：一種統(tǒng)計方法，基本思想是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。
圖 人員接替單
圖 人員接替模型
圖 企業(yè)人員轉移流程圖

HR供需平衡
平衡HR供求的措施
求過于供時：改變員工使用率；聘用或培訓少數熟練員工；改變企業(yè)的目標
供過于求時：計算不同時段出現人力資本過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變企業(yè)的目標。
規(guī)劃方案的制定：目標—戰(zhàn)略—工作計劃定案
考慮人力資源規(guī)劃方案預算，為成本效益負責
人力資源規(guī)劃的控制和評估
表 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法比較
8、企業(yè)HR計劃程序

9、HR戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行
執(zhí)行者：決策層、HR職能層、員工、直線主管
執(zhí)行原則：戰(zhàn)略導向、螺旋式上升、制度化原則、人才梯隊原則、關鍵人才優(yōu)先供給原則。
人力資源管理信息系統(tǒng)（HRIS）：把客戶導向、全面HRM、戰(zhàn)略性HRM、利潤中心、戰(zhàn)略伙伴等新思想，融入信息技術中—e-HR
人力資源成本與價值增值關系：為支持企業(yè)成功，應該有60%的時間投資在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，只應該有10%投資在行政事務處理上，因此，要重組人力資源，分解舊的方式，釋放資源給新的更高的層次的用途。
三分技術、七分管理、十二分數據
企業(yè)HR計劃運用和控制
建立HR信息系統(tǒng)：信息搜集保存分析和報告系統(tǒng)
進行HR供應控制：
企業(yè)外部HR供應源
企業(yè)內部HR供應源
人力損耗指數=在同一年內離職的人數/某年職工平均數；
人力穩(wěn)定指數=現時服務滿一年或以上人數/1年前雇用總人數；
服務期間分析；
留任率=一定期間內仍在職人員/原在職人員
HR的合理利用：員工年齡分布；缺勤比率；員工的職業(yè)發(fā)展；裁員。
10、HR戰(zhàn)略一體化進程
企業(yè)戰(zhàn)略與HRM的一體化進程4個階段：
管理鏈接：不是一種真正的鏈接。按照合格人員在勞動力市場中似乎始終存在的假設進行運營，HR部門只負責文書處理工作；
單向鏈接：HR部門在本階段只承擔執(zhí)行角色
雙向鏈接：涉及一種相互關系。HR職能不但協(xié)助執(zhí)行戰(zhàn)略性商業(yè)計劃，而且為戰(zhàn)略制定提供輸入
一體化鏈接：超越了相互關系，平等地參與戰(zhàn)略性商業(yè)計劃開發(fā)的其他業(yè)務職能領域，包括HR領域之外的問題。

一體化不當的條件
戰(zhàn)略一體化只有在HRM職能已經通過早期發(fā)展形式時才是適當的。
一個組織HRM有效性，取決于它與組織的發(fā)展階段的匹配程度。
如果沒有環(huán)境掃描、戰(zhàn)略開發(fā)和管理接班等這類過程的綜合，投入戰(zhàn)略一體化的資源將被浪費。
如果實施一項周密的報酬方案所需要的信息短缺和管理系統(tǒng)不夠發(fā)達，這項方案可能失敗。
因此，HRM的發(fā)展階段應該和其所在組織的發(fā)展階段相匹配。
附錄
兆示、囚徒困境、博弈
職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃

（1）為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道

（2）職類、職種的劃分

兆示（signaling）：重要的戰(zhàn)略工具，讓競爭對手知道你想干什么。通過兆示向對方預示計劃要做的事情或采取的行動以迎接對方的挑戰(zhàn)。也可瞞天過海。兆示可防止災難性價格戰(zhàn)。
一航空公司可將其某航線的價格大幅度降低，以抗議對方在該航線的降價行為，它昭示對方：如果你想在這個航線玩把戲，那可不是鬧著玩的
作為應答，如果對方提高了票價，意味著：“咱們講和吧”，如果對方繼續(xù)保持低價，是在兆示它想一決雌雄。臺海局勢，美伊戰(zhàn)爭。
合法兆示的6種類型
價格變動(price movement)：兆示動機并懲罰不可接受的行為
事先聲明(prior announcement):威脅、試探競爭對手的決心，避免意外。
媒體討論(media discussion):將你行動的理論和打算傳遞給競爭對手，與其相互溝通。反壟斷法：競爭公司間高層不能直接聯系，間接通過媒體。“我們對價格戰(zhàn)已經厭惡了”。

反擊(counter attack)：用降價或促銷手段沖擊競爭對手的國內市場，以報復對你現有地盤的侵蝕。
宣布結果(announce result):將行動的結果明白告知對手，避免代價昂貴的誤解。比如，在新產品試銷時，生產廠家可明確宣布失敗，以期阻止競爭對手對其現有產品的反攻。價格戰(zhàn)中，競爭對手可以聲明降價是暫時的，以免對手誤認為是長期的
訴訟(litigation):將競爭對手送上公堂。當柯達公司進軍一次成像業(yè)務時，寶利來公司通過法庭明確表示，柯達公司的相機和膠卷構成了對其專利的侵權，同時公開宣布將使用一切手段要求索賠。最終，柯達公司退出了這一市場，在1991年同意向寶利來公司支付10億美元以了結此案，并放棄一次成像業(yè)務。
囚徒困境
囚徒困境(prisoner,s dilemma):
博弈
合作博弈與非合作博弈
根據政策，坦白從寬，抗拒從嚴，每個囚徒有兩種戰(zhàn)略：坦白或抗拒。表中的數字代表了囚徒的支付成本。
納什均衡：（坦白、坦白）：給定B坦白的情況下，A的最優(yōu)戰(zhàn)略是坦白；同樣，給定A坦白的情況下，B的最優(yōu)戰(zhàn)略也是坦白。

（坦白、坦白）不僅是一個納什均衡，而且也是一個占優(yōu)戰(zhàn)略均衡，無論對方如何選擇，個人的最優(yōu)選擇是坦白。
囚徒困境反映了一個深刻的問題：個人理性與集體理性的矛盾。如果兩個人都抗拒，各判刑1年，顯然比都判刑8年好。但這個帕累托改進辦不到，因為他不滿足個人理性的要求（抗拒，抗拒）。即使兩個囚徒在被警察抓之前建立攻守同盟，也沒人積極遵守協(xié)定。

航空業(yè)競爭激烈，兩家公司相互信任對方，就可以共同保持高價。但打破這種默契總是非常誘人的，因為價格戰(zhàn)可能消滅另一家公司。如果他們決定在這種不穩(wěn)定的關系中合作下去，就可能陷入囚徒困境。
如果一個競爭對手采取不合理的行動，任何形式的兆示都會歸于失敗。這時任何要求停止競爭的兆示都會不予理會，因為在不合理競爭對手的心目中，惟有取勝，而非利潤最大化，才是目標。

博弈論(Game theory)：研究造成競爭各種因素間的相互關系。
通過分析人們參與各類活動中可能出現的結果（如打橋牌、從政、戰(zhàn)爭、商業(yè)活動等），制定出能夠戰(zhàn)勝對手的策略。你需要全盤考慮將要采取的具體步驟，并針對競爭對手可能采取的應對措施，綜合制定下一步的行動方案。
借用電腦的運算能力，人們在商業(yè)活動中使用博弈論變得很普遍。

HR戰(zhàn)略規(guī)劃(ppt)