外部適應(yīng)內(nèi)部整合 (ppt)
外部適應(yīng)內(nèi)部整合
要點(diǎn)
組織管理的協(xié)調(diào)模型
組織中的領(lǐng)導(dǎo)與管理
組織的目標(biāo)與組織控制
制度與文化的作用
人力資源的重心轉(zhuǎn)變
人員管理面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)運(yùn)行的協(xié)調(diào)模型
企業(yè)的兩大任務(wù)
外部適應(yīng)
迅速而成功地適應(yīng)外部環(huán)境
內(nèi)部整合
順利而有效地整合內(nèi)部資源

企業(yè)的外部適應(yīng)



領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)
管理應(yīng)對(duì)復(fù)雜
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化

(領(lǐng)導(dǎo)和管理可以各自獨(dú)立地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生作用嗎？)“不是。企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者缺一不可。”科特說(shuō)，“一個(gè)企業(yè)要成功，不僅必須持續(xù)地滿(mǎn)足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些主要對(duì)象隨時(shí)不間斷變化的要求。為此，它不僅必須以令人滿(mǎn)意的、系統(tǒng)的、合理的方式來(lái)計(jì)劃、預(yù)算、組織和配備人員，控制和解決問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的日常目標(biāo)，而且還必須確定一個(gè)合適的未來(lái)發(fā)展方向，必要時(shí)對(duì)這一方向不斷進(jìn)行調(diào)整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價(jià)，也要激勵(lì)雇員們進(jìn)行變革。”
約翰•科特


組織的要素及特性
目標(biāo)：共享性
人員：多樣性
結(jié)構(gòu)：精密性
組織的難題與組織控制
組織的難題
組織目標(biāo)的共享性要求與實(shí)施組織目標(biāo)的人員的多樣性之間的矛盾。
組織控制
通過(guò)某種手段使得具有各種個(gè)人需求的員工服從組織的要求。
解決難題的方法
結(jié)構(gòu)或制度性的
文化或價(jià)值性的
制度性加價(jià)值性的
組織控制的種類(lèi)
簡(jiǎn)單控制
技術(shù)控制
科層控制
科層控制就是“鐵籠子”，以嚴(yán)密的規(guī)則和制度將個(gè)人的社會(huì)行動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪M織的理性行動(dòng)。
和諧控制
制度是企業(yè)運(yùn)行的保障
制度能夠維持秩序和穩(wěn)健，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看也能保證基本的效率
制度標(biāo)志著普遍主義而非特殊主義，相對(duì)而言更能保證組織公正
制度代表對(duì)事不對(duì)人的形式理性，減少人際沖突以及管理者與被管理者的個(gè)人恩怨
制度和規(guī)則對(duì)于企業(yè)以及整個(gè)社會(huì)發(fā)展出公平公正的市場(chǎng)交易行為至關(guān)重要。
情境：汽車(chē)與行人
你正乘坐一個(gè)朋友所開(kāi)的車(chē)。他撞到了一位行人。你知道他以每小時(shí)35英里的速度行駛，而在市內(nèi)的這個(gè)地方最大限速只允許以每小時(shí)20英里的速度行駛。沒(méi)有目擊者。他的律師說(shuō)如果你發(fā)誓作證他是以每小時(shí)20英里的速度駕駛的話(huà)，這會(huì)把他從嚴(yán)重的后果當(dāng)中解救出來(lái)。你是否愿意為朋友作證？
“汽車(chē)與行人”調(diào)查結(jié)果
社會(huì)現(xiàn)象的觀察與透視
為什么大街上有如此多的小廣告？
由分類(lèi)垃圾桶想起的……
怎樣才能讓行人不踏綠地???

建立并執(zhí)行制度的條件
制度及其設(shè)計(jì)
合理性：嚴(yán)密
合法性：程序正義
目的性：達(dá)成目標(biāo)
人的觀念與行為
對(duì)制度邏輯及必要性的理解
對(duì)組織利益的意識(shí)
工具理性的文化
注重事實(shí)
尊重程序
中國(guó)文化中的人倫情結(jié)
注重關(guān)系，差序格局
區(qū)分圈子內(nèi)成員與圈子外成員，內(nèi)外有別、厚此薄彼；與西方領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論的邏輯有區(qū)別
看重感情，人情困境
人情演化為對(duì)待熟人的社交規(guī)范，導(dǎo)致人們?cè)谏鐣?huì)交往中缺乏決斷性
人情作為社會(huì)交換中的“貨幣”，表現(xiàn)之一是遞增式的報(bào)、強(qiáng)化了關(guān)系主義
關(guān)系和人情相互加強(qiáng)
腐蝕制度和公正，導(dǎo)致組織規(guī)則多元化，少數(shù)人受益，多數(shù)人不滿(mǎn)


制度缺位下的領(lǐng)導(dǎo)行為
魅力式領(lǐng)導(dǎo)
家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

人治型領(lǐng)導(dǎo)的特性
中國(guó)的魅力式領(lǐng)導(dǎo)
亂世出英雄
藝高人膽大
超越制度的限制
英雄情結(jié)
亂世出英雄
職業(yè)經(jīng)理人缺乏
員工專(zhuān)業(yè)化程度不高
市場(chǎng)規(guī)則不完善
社會(huì)的支持系統(tǒng)不夠

在不利環(huán)境中，成功的企業(yè)家是英雄
英雄情結(jié)
帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的領(lǐng)導(dǎo)者被視為英雄
領(lǐng)導(dǎo)者傾向于通過(guò)多種方式維護(hù)自己的英雄地位和形象
英雄式領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致高度人治的管理
決策高度集權(quán)
以個(gè)人好惡管理企業(yè)
高估自己和企業(yè)的能力
排斥持不同意見(jiàn)的人
不培養(yǎng)接班人
企業(yè)的命運(yùn)完全系于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人身上
家長(zhǎng)作風(fēng)
家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的要素
立威、施恩、樹(shù)德
家長(zhǎng)作風(fēng)的特征
獨(dú)斷專(zhuān)行
曲高和寡
難以察覺(jué)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化
當(dāng)家庭式法則不足以規(guī)范員工的思想和行為時(shí)，難以創(chuàng)造高凝聚力
人治企業(yè)的特征
企業(yè)家凌駕于組織之上
管理層和員工的頂禮膜拜
集體式的責(zé)任推諉
缺乏批評(píng)和自我反省導(dǎo)致集體無(wú)能
組織出現(xiàn)群體思維導(dǎo)致一言堂
人治型領(lǐng)導(dǎo)的制度化
建立與人治型領(lǐng)導(dǎo)相分離的管理體系，推進(jìn)職業(yè)化管理
制定《華為基本法》的初衷
將領(lǐng)導(dǎo)者的使命融入口頭和書(shū)面的傳統(tǒng)
通過(guò)多種方式將領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和見(jiàn)識(shí)轉(zhuǎn)移到組織中的其他成員身上
選擇接班人繼承事業(yè)
避免可能由人治型領(lǐng)導(dǎo)造成的“創(chuàng)業(yè)者陷井”，減少人治給企業(yè)造成的危害

(萬(wàn)科一直有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是您個(gè)人魅力還是公司文化？)在公司創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)然個(gè)人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經(jīng)理的形成，應(yīng)該說(shuō)，個(gè)人的魅力仍然很大的話(huà)，反而是一種危險(xiǎn)?，F(xiàn)在萬(wàn)科來(lái)講，個(gè)人的魅力雖然在媒體面前顯現(xiàn)的比較明顯，但是實(shí)際上，萬(wàn)科主要是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在起作用，王石個(gè)人的魅力作用是越來(lái)越小，這本身就是一個(gè)很好的事情。

----萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石
制度的悖論
嚴(yán)密的規(guī)則和制度會(huì)激起人們的逆反和博弈
制度多數(shù)是后攝的，很難在變革時(shí)期規(guī)范企業(yè)的所有行動(dòng)
制度容易演變?yōu)槟康模汗倭胖髁x能夠?qū)⒔M織牢牢地套死在“鐵籠子”中
和諧控制：后科層的控制
現(xiàn)代組織強(qiáng)調(diào)分權(quán)、參與和民主式的控制方式。
和諧控制作為第四種控制方式被提出來(lái)。和諧控制將焦點(diǎn)由管理者轉(zhuǎn)到員工本人（自我管理）
和諧控制的過(guò)程和特征
1、成員在行動(dòng)中形成價(jià)值觀；2、大家都接受這些價(jià)值觀；3、自發(fā)形成的價(jià)值觀逐漸成為規(guī)范性的規(guī)則；4、后來(lái)者必須服從這些規(guī)則；5、形成了比科層控制更嚴(yán)密的“鐵籠子”
和諧控制的啟示：組織文化的魅力
理論上的組織
現(xiàn)實(shí)中的組織
現(xiàn)代企業(yè)與文化
現(xiàn)代企業(yè)不再是單純控制人的工具！
企業(yè)有自己獨(dú)特的個(gè)性和生命力！
企業(yè)文化可以使得員工自愿填補(bǔ)在變革過(guò)程中因制度不能規(guī)范到而留下的工作空白－“流水式作業(yè)”
文化是企業(yè)能夠生生不熄的動(dòng)力！
企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在進(jìn)行外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過(guò)程中發(fā)展出來(lái)的共享的基本假定
這套假定長(zhǎng)期以來(lái)被證明是行之有效的，從而傳達(dá)給新成員，影響他們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)、思考和感知問(wèn)題
被認(rèn)為是天經(jīng)地義的價(jià)值觀、規(guī)范、假定和象征，塑造員工的行為

組織的統(tǒng)一必須建立在思想和文化建設(shè)的基礎(chǔ)上，組織是一個(gè)架構(gòu)體系，文化權(quán)和思想權(quán)就是最大的權(quán)力。…...不認(rèn)同華為文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞溫水”。不認(rèn)同華為文化我們也不跟你計(jì)較，只要好好工作就行。但時(shí)間一長(zhǎng)，他也坐不住了：看來(lái)我也不能老不積極，至少也得“假”積極，“假”久了就成了真。“假”造成了一種勢(shì)，一種外圍氣氛，影響了別人，結(jié)果把別人給帶進(jìn)步了。

----任正非語(yǔ)。轉(zhuǎn)引自秦朔（2002）《大變局：中國(guó)民間企業(yè)的崛起與變革》第222頁(yè)。廣東旅游出版社
文化與制度
傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)文化的灌輸，以此彌補(bǔ)缺乏明確、可操作制度體系的缺欠
組織強(qiáng)調(diào)對(duì)人的忠誠(chéng)，通過(guò)態(tài)度而不是結(jié)果去判斷人們是否認(rèn)同文化
文化與組織績(jī)效錯(cuò)位，文化成為點(diǎn)綴品和擺設(shè)，甚至與組織績(jī)效相抵觸
組織制度和工作流程是保證組織績(jī)效的準(zhǔn)繩，必須予以遵循
制度和文化雙管齊下，制度更為重要
案例：青島通信的變革
營(yíng)造危機(jī)感
重塑服務(wù)導(dǎo)向的價(jià)值觀
發(fā)動(dòng)員工參與新文化運(yùn)動(dòng)
員工由參與到遵守
改變組織系統(tǒng)
文化與制度雙管齊下
案例：華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
華為的管理體系
華為的文化體系
華為的目標(biāo)與戰(zhàn)略
成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。向業(yè)界最佳典范學(xué)習(xí)，與世界一流企業(yè)合作。
保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。
抓住機(jī)遇，靠研究開(kāi)發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。通過(guò)大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，在最短的時(shí)間里充分超額利潤(rùn)。
堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”， ，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力。
華為的管理體系
《華為基本法》
人力資源系統(tǒng)
生產(chǎn)管理系統(tǒng)
財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（MRPII）
集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）系統(tǒng)
大合唱折射出的公司文化
實(shí)用主義
社會(huì)責(zé)任
積極進(jìn)取
團(tuán)隊(duì)合作
自強(qiáng)不息
顧客至上
眾志成城
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的鐵三角

戰(zhàn)略






領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)



結(jié)構(gòu)

組織人
當(dāng)代社會(huì)每個(gè)人都隸屬于一個(gè)或更多的組織，他/她為組織服務(wù)，從組織中獲得生活和發(fā)展的資源和機(jī)會(huì)
這種狀況使得當(dāng)今社會(huì)的人變成“組織人”
人所經(jīng)歷的三個(gè)階段：自然人、社會(huì)人、組織人
組織人應(yīng)當(dāng)具備哪些條件或素質(zhì)？

自主人
每個(gè)在組織當(dāng)中工作的人都有追求自主的愿望

人員管理的轉(zhuǎn)變
當(dāng)今的企業(yè)變化快、靈活
人力資源管理以工作為中心轉(zhuǎn)向以素質(zhì)為中心
要關(guān)注員工心理需求的滿(mǎn)足，才能留住最優(yōu)秀的人才
霍桑實(shí)驗(yàn)給管理帶來(lái)的轉(zhuǎn)折
更加關(guān)心人而非生產(chǎn)和技術(shù)。
要削弱管理機(jī)構(gòu)的僵化程度，以便更好地滿(mǎn)足人們的需求。
減少對(duì)工資和效率的強(qiáng)調(diào)，更多地關(guān)心人際關(guān)系和激勵(lì)因素。
更多地關(guān)心情感的非邏輯而不是效率的邏輯。
對(duì)梅奧的批評(píng)
梅奧主義者只是“社會(huì)工程師”，努力對(duì)工人進(jìn)行“調(diào)節(jié)”，以便使人的因素適合于工業(yè)因素。
其思想的本質(zhì)是“母牛社會(huì)學(xué)”。“滿(mǎn)足的奶牛”能提供更多的牛奶，滿(mǎn)足的工人更有效率。
通過(guò)對(duì)于工內(nèi)心深層的了解，對(duì)其進(jìn)行操縱。
梅奧并不真正地關(guān)心員工，只不過(guò)他比泰勒做得更巧妙而已。
梅奧之后的“社會(huì)人”思潮
呼喚社會(huì)的、群體的技能而不是技術(shù)的技能。
強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體和社會(huì)團(tuán)結(jié)來(lái)重建人們的歸屬感，克服“靈魂的混亂” 。
注意通過(guò)工會(huì)、參與式領(lǐng)導(dǎo)以及把工廠中的正式組織和社會(huì)組織結(jié)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)利的平衡。
對(duì)人類(lèi)需求的探索
馬斯洛的需要層次論
赫茲伯格的保?。?lì)理論
麥克里蘭的需要理論
布茹爾的最佳區(qū)分理論
當(dāng)今員工的訴求
新一代及未來(lái)勞動(dòng)力的特點(diǎn)
重視生活的質(zhì)量
忠于個(gè)人的興趣
維護(hù)自我的權(quán)利
捍衛(wèi)個(gè)人的尊嚴(yán)
淡化權(quán)威和權(quán)力
厭惡規(guī)則的結(jié)束
……

企業(yè)管理者要面臨的真正挑戰(zhàn)已經(jīng)來(lái)臨!!!

在人類(lèi)的商業(yè)活動(dòng)中，經(jīng)濟(jì)利益絕非是首要和唯一的原動(dòng)力。它在使人們?cè)敢馊スぷ鞯募?lì)因素排名中是很靠后的……工作中的人們不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是社會(huì)性動(dòng)物。他們不僅有經(jīng)濟(jì)需要，還有著個(gè)性和社會(huì)的需要。工作提供給他們的不僅是一種生存手段，更是一種生活方式……當(dāng)我們放棄“經(jīng)濟(jì)人”的觀念時(shí)，我們開(kāi)始質(zhì)疑商業(yè)組織的理念：它是否只是一種為了提高生產(chǎn)效率的合理的運(yùn)營(yíng)組織。

－－Roethlisberger, F. J., 1948, pp.12-13.
“我們所要建設(shè)的社會(huì)主義和諧社會(huì)，應(yīng)該是民主法治、公平正義、誠(chéng)信友愛(ài)、充滿(mǎn)活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會(huì)。” －－中共中央總書(shū)記胡錦濤

外部適應(yīng)內(nèi)部整合 (ppt)