外部適應內部整合 (ppt)
外部適應內部整合
要點
組織管理的協(xié)調模型
組織中的領導與管理
組織的目標與組織控制
制度與文化的作用
人力資源的重心轉變
人員管理面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)運行的協(xié)調模型
企業(yè)的兩大任務
外部適應
迅速而成功地適應外部環(huán)境
內部整合
順利而有效地整合內部資源

企業(yè)的外部適應



領導與管理的本質
管理應對復雜
領導應對變化

(領導和管理可以各自獨立地對企業(yè)產生作用嗎？)“不是。企業(yè)要發(fā)展，領導與管理兩者缺一不可。”科特說，“一個企業(yè)要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應這些主要對象隨時不間斷變化的要求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統(tǒng)的、合理的方式來計劃、預算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實現(xiàn)預期的日常目標，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向不斷進行調整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵雇員們進行變革。”
約翰•科特


組織的要素及特性
目標：共享性
人員：多樣性
結構：精密性
組織的難題與組織控制
組織的難題
組織目標的共享性要求與實施組織目標的人員的多樣性之間的矛盾。
組織控制
通過某種手段使得具有各種個人需求的員工服從組織的要求。
解決難題的方法
結構或制度性的
文化或價值性的
制度性加價值性的
組織控制的種類
簡單控制
技術控制
科層控制
科層控制就是“鐵籠子”，以嚴密的規(guī)則和制度將個人的社會行動轉變?yōu)橛薪M織的理性行動。
和諧控制
制度是企業(yè)運行的保障
制度能夠維持秩序和穩(wěn)健，從長遠來看也能保證基本的效率
制度標志著普遍主義而非特殊主義，相對而言更能保證組織公正
制度代表對事不對人的形式理性，減少人際沖突以及管理者與被管理者的個人恩怨
制度和規(guī)則對于企業(yè)以及整個社會發(fā)展出公平公正的市場交易行為至關重要。
情境：汽車與行人
你正乘坐一個朋友所開的車。他撞到了一位行人。你知道他以每小時35英里的速度行駛，而在市內的這個地方最大限速只允許以每小時20英里的速度行駛。沒有目擊者。他的律師說如果你發(fā)誓作證他是以每小時20英里的速度駕駛的話，這會把他從嚴重的后果當中解救出來。你是否愿意為朋友作證？
“汽車與行人”調查結果
社會現(xiàn)象的觀察與透視
為什么大街上有如此多的小廣告？
由分類垃圾桶想起的……
怎樣才能讓行人不踏綠地???

建立并執(zhí)行制度的條件
制度及其設計
合理性：嚴密
合法性：程序正義
目的性：達成目標
人的觀念與行為
對制度邏輯及必要性的理解
對組織利益的意識
工具理性的文化
注重事實
尊重程序
中國文化中的人倫情結
注重關系，差序格局
區(qū)分圈子內成員與圈子外成員，內外有別、厚此薄彼；與西方領導成員交換理論的邏輯有區(qū)別
看重感情，人情困境
人情演化為對待熟人的社交規(guī)范，導致人們在社會交往中缺乏決斷性
人情作為社會交換中的“貨幣”，表現(xiàn)之一是遞增式的報、強化了關系主義
關系和人情相互加強
腐蝕制度和公正，導致組織規(guī)則多元化，少數(shù)人受益，多數(shù)人不滿


制度缺位下的領導行為
魅力式領導
家長式領導

人治型領導的特性
中國的魅力式領導
亂世出英雄
藝高人膽大
超越制度的限制
英雄情結
亂世出英雄
職業(yè)經理人缺乏
員工專業(yè)化程度不高
市場規(guī)則不完善
社會的支持系統(tǒng)不夠

在不利環(huán)境中，成功的企業(yè)家是英雄
英雄情結
帶領企業(yè)走向成功的領導者被視為英雄
領導者傾向于通過多種方式維護自己的英雄地位和形象
英雄式領導者導致高度人治的管理
決策高度集權
以個人好惡管理企業(yè)
高估自己和企業(yè)的能力
排斥持不同意見的人
不培養(yǎng)接班人
企業(yè)的命運完全系于領導者個人身上
家長作風
家長式領導的要素
立威、施恩、樹德
家長作風的特征
獨斷專行
曲高和寡
難以察覺企業(yè)內外環(huán)境的變化
當家庭式法則不足以規(guī)范員工的思想和行為時，難以創(chuàng)造高凝聚力
人治企業(yè)的特征
企業(yè)家凌駕于組織之上
管理層和員工的頂禮膜拜
集體式的責任推諉
缺乏批評和自我反省導致集體無能
組織出現(xiàn)群體思維導致一言堂
人治型領導的制度化
建立與人治型領導相分離的管理體系，推進職業(yè)化管理
制定《華為基本法》的初衷
將領導者的使命融入口頭和書面的傳統(tǒng)
通過多種方式將領導者的個人魅力和見識轉移到組織中的其他成員身上
選擇接班人繼承事業(yè)
避免可能由人治型領導造成的“創(chuàng)業(yè)者陷井”，減少人治給企業(yè)造成的危害

(萬科一直有優(yōu)秀的管理團隊，是您個人魅力還是公司文化？)在公司創(chuàng)業(yè)初期，當然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經理的形成，應該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險。現(xiàn)在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現(xiàn)的比較明顯，但是實際上，萬科主要是一個優(yōu)秀的團隊在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。

----萬科集團董事長王石
制度的悖論
嚴密的規(guī)則和制度會激起人們的逆反和博弈
制度多數(shù)是后攝的，很難在變革時期規(guī)范企業(yè)的所有行動
制度容易演變?yōu)槟康模汗倭胖髁x能夠將組織牢牢地套死在“鐵籠子”中
和諧控制：后科層的控制
現(xiàn)代組織強調分權、參與和民主式的控制方式。
和諧控制作為第四種控制方式被提出來。和諧控制將焦點由管理者轉到員工本人（自我管理）
和諧控制的過程和特征
1、成員在行動中形成價值觀；2、大家都接受這些價值觀；3、自發(fā)形成的價值觀逐漸成為規(guī)范性的規(guī)則；4、后來者必須服從這些規(guī)則；5、形成了比科層控制更嚴密的“鐵籠子”
和諧控制的啟示：組織文化的魅力
理論上的組織
現(xiàn)實中的組織
現(xiàn)代企業(yè)與文化
現(xiàn)代企業(yè)不再是單純控制人的工具！
企業(yè)有自己獨特的個性和生命力！
企業(yè)文化可以使得員工自愿填補在變革過程中因制度不能規(guī)范到而留下的工作空白－“流水式作業(yè)”
文化是企業(yè)能夠生生不熄的動力！
企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在進行外部適應和內部整合過程中發(fā)展出來的共享的基本假定
這套假定長期以來被證明是行之有效的，從而傳達給新成員，影響他們如何認識、思考和感知問題
被認為是天經地義的價值觀、規(guī)范、假定和象征，塑造員工的行為

組織的統(tǒng)一必須建立在思想和文化建設的基礎上，組織是一個架構體系，文化權和思想權就是最大的權力。…...不認同華為文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞溫水”。不認同華為文化我們也不跟你計較，只要好好工作就行。但時間一長，他也坐不住了：看來我也不能老不積極，至少也得“假”積極，“假”久了就成了真。“假”造成了一種勢，一種外圍氣氛，影響了別人，結果把別人給帶進步了。

----任正非語。轉引自秦朔（2002）《大變局：中國民間企業(yè)的崛起與變革》第222頁。廣東旅游出版社
文化與制度
傳統(tǒng)的中國企業(yè)強調文化的灌輸，以此彌補缺乏明確、可操作制度體系的缺欠
組織強調對人的忠誠，通過態(tài)度而不是結果去判斷人們是否認同文化
文化與組織績效錯位，文化成為點綴品和擺設，甚至與組織績效相抵觸
組織制度和工作流程是保證組織績效的準繩，必須予以遵循
制度和文化雙管齊下，制度更為重要
案例：青島通信的變革
營造危機感
重塑服務導向的價值觀
發(fā)動員工參與新文化運動
員工由參與到遵守
改變組織系統(tǒng)
文化與制度雙管齊下
案例：華為的競爭優(yōu)勢
華為的管理體系
華為的文化體系
華為的目標與戰(zhàn)略
成為世界一流的設備供應商。向業(yè)界最佳典范學習，與世界一流企業(yè)合作。
保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)經營資源的最佳配置。
抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢。通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里充分超額利潤。
堅持“壓強原則”， ，實現(xiàn)重點突破。在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力。
華為的管理體系
《華為基本法》
人力資源系統(tǒng)
生產管理系統(tǒng)
財務管理系統(tǒng)（MRPII）
集成產品開發(fā)（IPD）系統(tǒng)
大合唱折射出的公司文化
實用主義
社會責任
積極進取
團隊合作
自強不息
顧客至上
眾志成城
企業(yè)經營的鐵三角

戰(zhàn)略






領導團隊



結構

組織人
當代社會每個人都隸屬于一個或更多的組織，他/她為組織服務，從組織中獲得生活和發(fā)展的資源和機會
這種狀況使得當今社會的人變成“組織人”
人所經歷的三個階段：自然人、社會人、組織人
組織人應當具備哪些條件或素質？

自主人
每個在組織當中工作的人都有追求自主的愿望

人員管理的轉變
當今的企業(yè)變化快、靈活
人力資源管理以工作為中心轉向以素質為中心
要關注員工心理需求的滿足，才能留住最優(yōu)秀的人才
霍桑實驗給管理帶來的轉折
更加關心人而非生產和技術。
要削弱管理機構的僵化程度，以便更好地滿足人們的需求。
減少對工資和效率的強調，更多地關心人際關系和激勵因素。
更多地關心情感的非邏輯而不是效率的邏輯。
對梅奧的批評
梅奧主義者只是“社會工程師”，努力對工人進行“調節(jié)”，以便使人的因素適合于工業(yè)因素。
其思想的本質是“母牛社會學”。“滿足的奶牛”能提供更多的牛奶，滿足的工人更有效率。
通過對于工內心深層的了解，對其進行操縱。
梅奧并不真正地關心員工，只不過他比泰勒做得更巧妙而已。
梅奧之后的“社會人”思潮
呼喚社會的、群體的技能而不是技術的技能。
強調通過群體和社會團結來重建人們的歸屬感，克服“靈魂的混亂” 。
注意通過工會、參與式領導以及把工廠中的正式組織和社會組織結合起來實現(xiàn)權利的平衡。
對人類需求的探索
馬斯洛的需要層次論
赫茲伯格的保健－激勵理論
麥克里蘭的需要理論
布茹爾的最佳區(qū)分理論
當今員工的訴求
新一代及未來勞動力的特點
重視生活的質量
忠于個人的興趣
維護自我的權利
捍衛(wèi)個人的尊嚴
淡化權威和權力
厭惡規(guī)則的結束
……

企業(yè)管理者要面臨的真正挑戰(zhàn)已經來臨!!!

在人類的商業(yè)活動中，經濟利益絕非是首要和唯一的原動力。它在使人們愿意去工作的激勵因素排名中是很靠后的……工作中的人們不僅僅是“經濟人”，更是社會性動物。他們不僅有經濟需要，還有著個性和社會的需要。工作提供給他們的不僅是一種生存手段，更是一種生活方式……當我們放棄“經濟人”的觀念時，我們開始質疑商業(yè)組織的理念：它是否只是一種為了提高生產效率的合理的運營組織。

－－Roethlisberger, F. J., 1948, pp.12-13.
“我們所要建設的社會主義和諧社會，應該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會。” －－中共中央總書記胡錦濤

外部適應內部整合 (ppt)