引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考(ppt)
第一部分

引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考
一、平衡記分卡問題的提出
1、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷
A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：
優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 顧客忠誠程度
雇員技能 對市場反映的靈敏
干勁和靈活性 員工的滿意度

發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務(wù)；
提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望
以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并因人而異的服務(wù)；
調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時間；
運用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等

B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：
工業(yè)化時代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標準化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達到；
信息時代：輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要：雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。
然而，傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價

C、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：
在財務(wù)方面：我們要在財務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？
在客戶方面：要想實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？
內(nèi)部經(jīng)營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該有所擅長？
學(xué)習(xí)與成長：要想實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力

戰(zhàn)略性的平衡記分卡








戰(zhàn)略與設(shè)想
2、平衡記分卡的功能
A、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。
如：
1）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施
2）對戰(zhàn)略目標和衡量方法進行傳播和聯(lián)系
3）制訂計劃、確定目標和做好戰(zhàn)略倡議的銜接
4）加強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理








平衡記分卡

B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
包括：
闡明戰(zhàn)略并達成共識
在整個組織中傳播戰(zhàn)略
把部門目標、個人目標與戰(zhàn)略目標相聯(lián)系
把戰(zhàn)略目標與長期具體目標和年度預(yù)算相銜接
對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系
進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)
為了解決和改進戰(zhàn)略而獲得反饋

C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。
例如：
*利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接
*利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具
*利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程
*利用平衡記分卡作為企業(yè)目標體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。



二、平衡記分卡—— 作為業(yè)績評估系統(tǒng)的思考
1、平衡記分卡的設(shè)計思想
平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：
*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致；
*鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；
*凝聚組織，增加溝通。
因此，在設(shè)計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標

包括：
1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素
2）揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標是如何影響長期財務(wù)目標的
3）指標包括：
成果和驅(qū)動指標
財務(wù)和非財務(wù)指標
內(nèi)部和外部指標
成果和驅(qū)動指標
成果指標：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么
驅(qū)動指標：屬于“超前指標（或領(lǐng)先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進展，并用以影響組織中的行為。
例如：
成果指標：加快周轉(zhuǎn)時間
驅(qū)動指標鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導(dǎo)致成果指標的實現(xiàn)。

財務(wù)指標
財務(wù)指標：費用標準（用貨幣衡量的定量標準：小時工資率、每件產(chǎn)品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產(chǎn)品的傭金、每一個單位產(chǎn)品的人工成本）、收益標準（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標準：產(chǎn)品附加價值率、貨運噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平 ）、資本標準（用貨幣衡量的費用標準：投資利潤率、流動資產(chǎn)和流動負債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率）
非財務(wù)標準
計劃方案標準：具有彈性的預(yù)算計劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等
這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的 。
無形標準：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等
內(nèi)部和外部指標
優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標，因為內(nèi)部指標相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標基礎(chǔ)上提高對外部指標的關(guān)注。
外部指標：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽等。

內(nèi)部指標：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。
2、平衡記分卡的四個緯度 某建筑公司






遠景和策略
3、各項指標間的因果關(guān)系
指 標 方 法
4、平衡記分卡的運作流程
第二部分 平衡記分卡的設(shè)計
一、財務(wù)方面
1.1、財務(wù)效益狀況指標
1.1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)
1.1.2總資產(chǎn)報酬率=凈利潤/總資產(chǎn)
1.1.3銷售（營業(yè)）利潤率=
銷售利潤/銷售凈收入
1.1.4成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額
成本費用=
銷售成本+銷售費用+管理費用+財務(wù)費用
一、財務(wù)方面
1.2、衡量資產(chǎn)運營狀態(tài)指標
1.2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)
1.2.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=
銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計月數(shù)
1.2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值
1.2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=
賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值

一、財務(wù)方面
1.3、衡量償還債務(wù)的指標
1.3.1資產(chǎn)負債率=總負債/總資產(chǎn)
1.3.2流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負債總值
1.3.3速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債
1.3.4現(xiàn)金流動負債率=現(xiàn)金存款/流動負債
1.3.5長期資產(chǎn)適合率=
固定資產(chǎn)/固定負債*自有資本
一、財務(wù)方面
1.4、衡量發(fā)展能力的指標
1.4.1銷售（營業(yè)）增長率=
本年度銷售額/上年度銷售額
1.4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）
1.4.3人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/
（上年度利潤/上年度員工數(shù)）
1.4.4總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)
一、財務(wù)方面
1.5、常用其他財務(wù)指標
1.5.1投資回報率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率
1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)
1.5.3社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利
1.5.4總資產(chǎn)貢獻率=
（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計月數(shù)
1.5.5全員勞動生產(chǎn)率=
工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)
1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值
1.5.7附加價值率=附加價值/總產(chǎn)值
6、財務(wù)方面指標的討論
企業(yè)處于不同的生命周期，財務(wù)目標是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財務(wù)指標也存在很大的差異性。
成長期
維持期
收獲期
成長期財務(wù)指標特征
成長期特點：
開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務(wù)
建設(shè)和擴大生產(chǎn)設(shè)施
培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系
建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)
增強經(jīng)營能力
消除各方面的瓶頸

維持期財務(wù)指標特征
處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財務(wù)指標。
例如：
經(jīng)常收入和毛利
資本回報率
投資回報率
現(xiàn)金流最大化
收獲期財務(wù)指標特征
處于收獲期的企業(yè)，其財務(wù)目標是注重現(xiàn)金流動。一般采取：

投資回報率
經(jīng)營收入
經(jīng)濟附加價值

7、戰(zhàn)略性財務(wù)的重點
戰(zhàn)略性財務(wù)管理有三個重點：
1）收入的增長
成長期：按部門劃分的銷售增長率、從新產(chǎn)品、服務(wù)和客戶中得到的收入增長率
維持期：目標客戶銷售增長率、客戶與生產(chǎn)線利潤率、新做法增加百分比
收獲期：客戶和生產(chǎn)線利潤率、非盈利客戶百分比
收入增長的關(guān)注點在于：老產(chǎn)品的新的應(yīng)用、新的客戶和市場、新的合作關(guān)系建立、新產(chǎn)品服務(wù)在收入中的構(gòu)成、新的定價戰(zhàn)略等





二、客戶方面





















第三部分 導(dǎo)入平衡記分卡需要注意的問題
一、高層管理者的充分參與
高層管理者的充分參與與上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。
1、戰(zhàn)略方向
2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標體系
3、上下的信息傳遞，確保人人皆知
4、政策支持和過程控制
二、防止目的單一化
為了確保平衡記分卡功能的發(fā)揮，防止把平衡記分卡僅僅當(dāng)作考核的手段來使用。
1、目標的導(dǎo)向和資源的分配
2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量
3、防止實施過程中的指標單一化傾向
三、指標選擇與標準
1、指標與目標的一致性
2、指標對目標實現(xiàn)的保證性
3、指標標準的明確與衡量手段的可靠
4、指標的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷
5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用
100：130或100：140
四、制度與程序的保證
1、每一關(guān)鍵指標必須有實施方案的保證
2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施
3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋
4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作
第四部分 平衡記分卡應(yīng)用案例討論











服務(wù)行業(yè)（保險）的平衡記分卡





遠景和策略

服務(wù)行業(yè)（保險）的平衡記分卡




遠景和策略
持續(xù)進步

服務(wù)行業(yè)（保險）的平衡記分卡





遠景和策略


GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域指南
1、盈利能力（財務(wù)方面）
2、市場地位（客戶方面）
3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營方面）
4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營方面）
5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長）
6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長）
7、公共責(zé)任（客戶方面）
8、短期與長期目標的平衡（核心目標）
1、盈利能力
指標承認資本投資對盈利的貢獻
指標承認人的工作和努力對盈利的貢獻
指標承認“公司生存的現(xiàn)實
指標為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營決策提供服務(wù)
主要考慮
投資回報率
銷售利潤率
利潤增加/銷售增加
2、市場地位
市場包括直接競爭和非直接競爭的產(chǎn)品
市場包括行業(yè)和所有國內(nèi)競爭者的銷售額
市場包括進口額和國外銷售者在國內(nèi)的競爭
市場是否包括出口額
市場是否包括壟斷銷售額
市場是否按分銷商、零售商還是最終消費者的銷售量
主要考慮
各類產(chǎn)品占以上各類市場百分比，貨幣或產(chǎn)品單位
3、生產(chǎn)率
各類輸出與輸入的比率關(guān)系
主要考慮
資本輸入對輸出的比例關(guān)系
人工輸入對輸出的比例關(guān)系
注意：
從指標中消除由供應(yīng)商所貢獻的
生產(chǎn)率提高
4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位
每種產(chǎn)品和競爭者產(chǎn)品相比以及與公司標準相比的結(jié)果如何
公司的研究工作應(yīng)該在哪方面展開
是通用公司還是競爭對手首先引入基礎(chǔ)性產(chǎn)品及其后續(xù)變化
主要考慮
評估程序主要關(guān)注質(zhì)量，而不是數(shù)量。由專家進行。而且保證輸入標準和輸出標準的一致性。
5、員工發(fā)展
每一職能對公司各方面的方案和管理原則的理解方案
保證每個員工獲得適當(dāng)?shù)膷徫缓蜕w機會
提供為員工發(fā)展所開展競爭和創(chuàng)造性所需要的激勵
1）為發(fā)展員工所建議的技術(shù)
2）為培訓(xùn)員工取得關(guān)鍵位置的任職資格
3）評估各部門實施員工發(fā)展方案的影響
主要考慮
員工晉升數(shù)量/同期可晉升員工數(shù)量
各部門員工業(yè)績不變、提升和下降的比例
6、員工態(tài)度
利用統(tǒng)計方式：流動率、缺勤率、不滿意數(shù)量、遲到率、事故發(fā)生率等。但是，這種方式不能提供：
1）潛在原因的信息
2）指標反映在危害發(fā)生之后
3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責(zé)任推到人力資源部門
4）某些指標顯示的不利趨勢可能源于外部，而不是管理不善。
問卷方式衡量：
7、公共責(zé)任
社會的好公民、遵守法律、商業(yè)道德
股東
分銷商和小販
工廠社區(qū)
8、短期與長期目標平衡


對以上7個部分的指標進行短期與長期盈利關(guān)系的分析，絕不容許短期利益影響長期利益。




引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考(ppt)