華信惠悅——民生銀行人力資源規(guī)劃


什么是人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容:
組織未來的成功需要什么樣的人才？
為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？
進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。
為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？
人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃


民生銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮
類別
民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變
類別

員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度
員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析
A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率
A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理
A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高
A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學(xué)歷層次較高
B、員工費(fèi)用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性
B、員工費(fèi)用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性
B、員工費(fèi)用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高
C、員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大
C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距
C、員工技能分析－與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資
D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況
員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對人力資源規(guī)劃的啟示

員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測
員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化
員工需求預(yù)測一般采取的方法是財務(wù)比率法，同時兼顧總部管理模式的設(shè)計
由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇
方案一：基于利潤的總量預(yù)測
方案二：基于存貸款的需求預(yù)測
方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)
明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測
在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。

在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃
判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)

重要性：
該職位對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用
難度：
對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富
培養(yǎng)周期較長
雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者
通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%
通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注
民生銀行關(guān)鍵人才的定義
在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級分析
由于民生銀行沒有實(shí)施過能力模型，我們通過GGS對一個關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進(jìn)行了簡單評級
不同能力級別的客戶經(jīng)理定義
客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃
工作步驟
員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當(dāng)業(yè)務(wù)變動時，應(yīng)針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題
同時，對于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報率
對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要
繼任計劃
高層管理人員繼任計劃的方法論
管理人員繼任計劃的工作流程
從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才
其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個借鑒的例子
客戶經(jīng)理
其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生的管理提供了一個借鑒的例子（續(xù)）
對于人力資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進(jìn)行選擇
按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。
我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設(shè)計結(jié)構(gòu)和員工類型的不同，采取不同的管理模式


借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念

以公平公正的方式對待同仁_標(biāo)準(zhǔn)
重視人才的培育，以符合集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的需求_明確
提供公平、均等的工作機(jī)會-標(biāo)準(zhǔn)
創(chuàng)造并維持一個安全而健康的工作環(huán)境
以公開而坦然的態(tài)度對待員工-標(biāo)準(zhǔn)
以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎(chǔ)-獎勵
適度地肯定及回饋個人之能力與表現(xiàn)-明確
建立一個以實(shí)踐集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化-明確
營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自發(fā)精神的環(huán)境-授權(quán)、靈活
致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活
凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊精神-團(tuán)隊
我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念

減少日常行政管理和事務(wù)工作的時間是實(shí)現(xiàn)改進(jìn)民生銀行人力資源管理水平的方向
人力資源部組織設(shè)計需要進(jìn)一步改進(jìn)以支持上述變革的實(shí)現(xiàn)
提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本
提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。
根據(jù)有關(guān)分析，外包服務(wù)和建立共享服務(wù)中心是人力資源服務(wù)方式重要發(fā)展趨勢。根據(jù)對國際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25％的公司計劃將部分人力資源管理進(jìn)行外包，已采取外包服務(wù)的公司中，91％的公司對服務(wù)結(jié)果感到滿意。

我們在對比民生銀行與國際人力資源管理最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，制定人力資源管理提升計劃
我們對以下方面進(jìn)行國際人力資源管理最佳實(shí)踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比：
民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比總結(jié)
現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國際最佳實(shí)踐還有很大差距，詳細(xì)對比結(jié)果參見附錄
根據(jù)薄弱性和緊迫性分析,我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議
民生銀行人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃
針對結(jié)合民生銀行人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了民生銀行的人力資源管理的下一步改進(jìn)規(guī)劃：
迅速提升模塊的行動方案（一）
迅速提升模塊的行動方案（二）
精細(xì)管理模塊的行動方案（一）
精細(xì)管理模塊的行動方案（二）
精細(xì)管理模塊的行動方案（三）
著手準(zhǔn)備模塊的行動方案（一）
著手準(zhǔn)備模塊的行動方案（二）
基礎(chǔ)工作改進(jìn)行動方案（一）
基礎(chǔ)工作改進(jìn)行動方案（二）

說明
以下我們主要從人力資源管理策略，管理實(shí)務(wù)/制度，管理基礎(chǔ)/工具三個層面共17個方面對民生銀行的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面審視和對比，旨在找到差距，為找到改進(jìn)方向提供依據(jù)
以下分析中對人力資源管理現(xiàn)狀的理解主要基于本項目中對總行和三家試點(diǎn)分行的現(xiàn)狀了解，以及和人力資源管理從業(yè)人員、相關(guān)管理層、員工的交流和探討；最佳實(shí)踐的作法主要來源于華信惠悅公司內(nèi)部的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫
但是，由于受到時間的限制，我們無法民生銀行各分行人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面深入的了解；同時也由于各分行管理的現(xiàn)狀不盡一致，我們僅基于民生銀行人力資源管理的整體狀況與最佳實(shí)踐進(jìn)行對比
民生銀行與國際人力資源管理最佳實(shí)踐對比
我們對以下方面進(jìn)行國際人力資源管理最佳實(shí)踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對比：
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比
國際先進(jìn)人力資源管理最佳實(shí)踐對比

華信惠悅——民生銀行人力資源規(guī)劃