企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性(ppt)
 
戰(zhàn) 略 管 理
課前交流 —— 你的偶像是誰？
課前交流 —— 你的TEAM
課前交流 ——現(xiàn)有認識與學習期望？
引言 ——MBA到底應該是什么？
MBA學生應該掌握什么？
引言 ——全球管理發(fā)展趨勢
引言 ——管理與經(jīng)濟辨異
引言 ——什么是管理？
引言 —— 什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？
學科特點
戰(zhàn)略管理是管理科學領域中出現(xiàn)較晚的學科，其思想淵源卻很悠久
戰(zhàn)略管理是成功導向十分鮮明的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標
戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人
戰(zhàn)略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者
學科特點（續(xù)）
探索性: 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學說不斷涌現(xiàn)。
實踐性: 實踐是理論的來源，也是理論的應用對象。
啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。
因此，教師的作用：佛與石頭
沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）
例子：馬論
是否看見馬？
要不要跳上去？
怎樣跳上去？
能否駕馭好？
騎著馬到哪兒去？
對戰(zhàn)略管理的理解(一)：手段
對戰(zhàn)略管理的理解（二）
目標與手段
對戰(zhàn)略管理的理解（三）
目標、資源、手段
戰(zhàn)略問題與戰(zhàn)術(shù)問題

經(jīng)營者的職責是什么
理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系
搞好資本運作
抓好生產(chǎn)
營銷
構(gòu)建強勢人力資源
…
企業(yè)僅僅有規(guī)模和實力是否一勞永逸
王安電腦公司的戰(zhàn)略悲劇,《未來之路》
珠海巨人戰(zhàn)略失敗的悲劇
“小狗經(jīng)濟”的優(yōu)勢
轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的國有企業(yè)—三只眼理論
案例思考
可口可樂廣告中文化差異所帶來的社會影響
強生消毒液產(chǎn)品概念的文化差異所帶來的后果
要生產(chǎn)你所能銷售的產(chǎn)品，而不是銷售你所能生產(chǎn)的產(chǎn)品
做正確的事比正確地做事更重要！
案例思考：What’s inside？
成功是失敗之母——研究失敗
重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略
選擇的失敗

為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？

為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？

為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？

戰(zhàn)略選擇失敗的原因
一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望；
管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；
對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。
戰(zhàn)略選擇失敗的原因
運營有效性是很誘人的
它是實在的和可行的
它是可見的、可量化的
商務書籍和咨詢的泛濫和誘導
存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應
戰(zhàn)略選擇的風險問題
運營有效性：必要但不充分
運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；
組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；
運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動
公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。
運營有效性：必要但不充分
當新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動；
組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動；
資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。
日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）
日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。推動了生產(chǎn)率邊界。
隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領導地位。
經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭
世界半導體公司按銷售收入的評級
排名 1988 1992 1998 1998年市場份額
1 NEC 英特爾 英特爾 16.4
2 東芝 NEC NEC 6.0
3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 5.0
4 摩托羅拉 東芝 東芝 4.4
5 德州儀器 日立 德州儀器 4.3
6 富士通 德州儀器 三星 3.4
7 英特爾 富士通 日立 3.4
8 三菱 三菱 飛利浦 3.3
9 松下 飛利浦 ST微電子 3.1
10 飛利浦 松下 富士通 2.8
日本半導體廠商的戰(zhàn)略
細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦
二極管      
晶體管      
整流器      
閘流晶體      
光聲設備     
變阻器       
CCDs       
集成電路        
微處理器        
門陣      
存儲設備       
太陽能電池      
顯示設備    
一點結(jié)論
日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。
日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。
成長的陷阱
成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素
在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕祟櫩偷母偁巸?yōu)勢

強化戰(zhàn)略的成長方式
成長的努力模糊了獨特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的；
那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？
籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷
加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略
全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長
你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？
企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)
企業(yè)需要一個詳盡周密的計劃保持成長的連續(xù)性
3C使企業(yè)越來越難贏
顧客占上風
競爭在加?。簢鴥?nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化
變化是常事
商戰(zhàn)制勝的奧秘
競爭對手強占了市場
面向未來的競爭
你是一個“工程師”，還是一個“設計師”？
戰(zhàn)略的重要性
長遠的：方向感
老板：拍板、撞板
不可逆轉(zhuǎn)
有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深
楊協(xié)成
大躍進
綜合的：全體的、一致的



公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果
跨國公司的平均壽命是40——50年
美國管理學家阿·德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個秘密：在過去的20年里，《財富》雜志評選出的全球500強企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。
在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年
多數(shù)公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段
戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系
為什么最成功的并不一定是最聰明的人！
資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功
戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用
戰(zhàn)略對決策的支持作用！
戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！
西門子與摩托羅拉的置換工程
戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標！
戰(zhàn)略能夠增加組織適應性和靈活性！
戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系
沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？
中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？
計劃經(jīng)濟的影響
用人制度的缺陷
民營企業(yè)的不成熟
可以賺錢的機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。
沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？
一是廉價資源優(yōu)勢。
二是政府壟斷和地方政府保護。
三是吃苦耐勞。
四是家族式管理。
五是產(chǎn)品優(yōu)勢。
草藥
川菜
沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？
單位小時勞動力成本

什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略管理：面向未來
戰(zhàn)略管理：面向未來
戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)
主動精神，未雨綢繆
美國Intel公司為什么拒絕價值1億美圓的定單？
“只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫
“當我們說話時，整個行業(yè)都在傾聽” ”——在10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計算機行業(yè)的統(tǒng)治者。
現(xiàn)在，全世界85%以上的計算機都是“INTEL INSIDE”
Intel公司的投資回收率高達40%，為什么日本、韓國、中國的企業(yè)不去設計CPU？
極高的進入壁壘
行業(yè)標準 直覺及經(jīng)驗和系統(tǒng)的科學分析方法有助于企業(yè)成功！
本田摩托進入美國市場自然形成的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ?
韓國三星手機為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名？
它把自己定位為高科技
真正發(fā)展高科技
把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品中
戰(zhàn)略的實質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進可以攻，退可以守！
戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ?
企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！
制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？
老板杯為什么賣得好？
結(jié)實？
保溫？
美觀？
差異化的市場定位！
新一代的老板杯將會是什么？
一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參
產(chǎn)品的層次
戰(zhàn)略定位的重要性
經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭
快速彈性的反應
標桿瞄準以達到最佳業(yè)績
大量資源外取以達成效率
培育核心能力
曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的
導致相互破壞性的競爭
在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略是一種觀念
整合的5P觀念
企業(yè)戰(zhàn)略的特征
全局性
如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？

長期性和相對穩(wěn)定性
不能用時間長度來區(qū)分長期計劃和戰(zhàn)略！
缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？
圍湖造田，毀林開荒
戰(zhàn)略不能朝令夕改，應用一定的穩(wěn)定性
跨國公司的戰(zhàn)略投資行動
企業(yè)戰(zhàn)略的特征
適應性
企業(yè)在設立戰(zhàn)略時應建立資源緩沖地帶
企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標的設定應該有一定的彈性和張力
小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪
戰(zhàn)略與策略的“金三角”
“上兵伐謀”的戰(zhàn)略意義是什么？
1993年，小公司如何借“勢”辦成大賽事？
1992年美國土地公司“借時”的成功：
哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年
捕捉時機意味著成功：美國書商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡
銷售糖果的策略和技巧
信用卡與現(xiàn)金的不同消費感受
戰(zhàn)略理論核心 —— 戰(zhàn)略基本問題：三問題
戰(zhàn)略管理任務 ——確定擬做什么
戰(zhàn)略根本出路 ——三出路：特色、取舍、組合

當代企業(yè)面對的戰(zhàn)略課題
經(jīng)濟全球化
經(jīng)濟全球化意味著產(chǎn)品的自由轉(zhuǎn)移，意味著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)的傳播。
技術(shù)與知識的作用
知識與技術(shù)在價值創(chuàng)造過程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競爭的游戲規(guī)則。
超強競爭
競爭的強度、頻度都在加大，競爭對手會對競爭行為迅速作出反應。
突發(fā)事件與危機

企業(yè)需要考慮的各種應對戰(zhàn)略
成長方向問題
核心競爭力的培養(yǎng)問題
管理升級問題
戰(zhàn)略柔性問題
競爭對策問題

變革時代管理思想變遷的特點
由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；
由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；
由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；
由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。
在此過程中，戰(zhàn)略管理是這場轉(zhuǎn)變的中心。對這一趨勢能前瞻性把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。


一、戰(zhàn)略規(guī)劃學派
三安范式的理論依據(jù)：
波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）
（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學派批判
二、環(huán)境適應學派與邏輯改良主義
2. 自然選擇與適應進化論
3. 學習模型與學習型組織
（二）環(huán)境適應學派的分析工具
2. 戰(zhàn)略不確定性評估矩陣
（三）適應學派的局限
3. 環(huán)境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派 的思想有道理，但卻無法操作。
三、產(chǎn)業(yè)組織學派——戰(zhàn)略新范式
（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具
2. S-C-P分析框架
3. PIMS
（二）波特的競爭戰(zhàn)略思想
（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限
四、資源基礎論與核心競爭力理論
（二）資源基礎論的基本假設
（三）資源基礎論的主要內(nèi)容
3. 核心競爭力理論


2、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別
優(yōu)勢持續(xù)判斷 —— 課內(nèi)思考題


企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性(ppt)