《預算管理與績效評估》案例 (ppt)
《預算管理與績效評估》案例

第一部分 西方預算管理模式
一、預算管理的起源
十八世紀，英國與美國率先在國家和地方政府內(nèi)試行預算。
二十世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預算管理打下了扎實的基礎。
我國早期預算表現(xiàn)為：政府部門宏觀調(diào)控的工具。

二、西方預算的組織形式
1、 集權管理模式：
企業(yè)追求利潤最大化
X 理論是對這一模式的假設
高層的集權管理是保證目標實現(xiàn)
的重要保證

2、 分權管理模式
企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實效果
y 理論是這一模式的假設前提
高層更多依據(jù)業(yè)績指標的設計
保證目標的實現(xiàn)

三、西方財務管理體制
CFO下設二大主管：
財務主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌
集 、企業(yè)信用、股利分配、保險事項、養(yǎng)老金管理。
會計主管的職能：會計流程、財務報表、內(nèi)部審計、工資管理、帳冊管理、預算編制、稅務事項。
四、西方預算基本理論
1、預算的含義
指企業(yè)決策計劃的財務數(shù)據(jù)表達方式

決策 計劃 預算

財務數(shù)據(jù)：投資與籌資

2、預算的實質： 就是現(xiàn)金流量的一種平衡
投資去向 = 籌資來源
投資去向：視投資效果 創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量
籌資來源：如何選擇合理的渠道，資金成本 最小化原則
內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績
外部籌資：增資、舉債

3、預算的作用
作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系
作用二：科學管理、科學預測
作用三：激勵機制的依據(jù)

4、預算的分類
長期預算
按期限
短期預算

財務預算
按內(nèi)容 業(yè)務預算
專題預算


固定預算
彈性預算
按編制方法 滾動預算
調(diào)整預算
零基預算

5、預算編制方法
固定預算、彈性預算
固定預算 不考慮未來業(yè)務量的變化
彈性預算 依據(jù)未來業(yè)務量可作相應調(diào)整


項目 固定 實際 彈性 固定差異 彈性差異
生產(chǎn)量 500件 800件 800件 300F 0
材料 2500 4200 4000 1700U 200U
人工 500 750 800 250U 50F
制造費 1000 1250 1600 250U 350F
固定成本 1500 1400 1500 100F 100F
合計 5500 7600 7900 2100U 300F

零基預算的本質含義
（1）決策單位：
與職能部門一致
一個職能部門分為幾個決策單位
一個決策單位就是一個建設項目
（2）一攬子決策：
對決策單位活動進行分析、描述的文件包括：目標、具體活動、成本效益、業(yè)績計量、重要性。



（3） 排序
排序是為了合理分配資金
依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益

零基預算的編制程序
（1） 如何確定決策單位
教學：本科、碩士、博士
科研：課題、論文、專著
行政：坐班制、教師、行政班子
（2） 如何制訂一攬子決策
任務與方案（以教學為例）
任務：完成學校給予的三大層教學
方案：方案一，按職稱教學
方案二，按能力教學


任務與方案（以科研為例）
任務：按時完成課題，達到設計質量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵出精品專
方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎
方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作
任務與方案（以行政為例）
任務：為教學，科研提出一流服務
方案：建立制度，定崗定薪，定期考核


6、全面預算
目標利潤

銷售預算 銷售、管理和財務費用預算

生產(chǎn)預算

直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算

單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算 現(xiàn)金預算 其它現(xiàn)金收支預算

預計損益表 預計資產(chǎn)負債表 預計財務狀況變動表

五、財務預算的基本模式
1、長期與短期籌資的關系
2、現(xiàn)金的變化
3 、現(xiàn)金預算
一季度 二季度 三季度 四季度
經(jīng)營活動凈流量
投資活動凈流量
籌資活動凈流量
現(xiàn)金凈變化額
（三大活動合計）
加：季初現(xiàn)金余額
季末現(xiàn)金余額
4、短期籌資規(guī)劃

第二部分 上汽集團預算管理模式
環(huán)境決定模式選擇
外部環(huán)境：社會、政治、經(jīng)濟、法律、市場
內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方向、組織結構
決定預算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境


延鋒模式---分權管理
環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達到收入13多億、利潤3億多、經(jīng)營方向多元化，組織機構復雜，十大部門，35個科室
預算程序：銷售預算 部門預算
財務預算 執(zhí)委會審核 董事會批準

申雅模式---集權管理
環(huán)境：
經(jīng)營規(guī)模較大，產(chǎn)品相對集中，組織機構相對簡單
預算：
財務部起草預算方案

交由各職能部門討論

公司管理層審核

采埃孚---集權與分權合一
環(huán)境：
規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機構適中
預算：
自上而下，自下而上
前者下達目標，后者編制部門預算，最后由財務部匯總，公司審核、批準

第三部分 預算目標與效果（案例）
1、組織框架： 某公司

營銷部門 生產(chǎn)部門 行政管理部門

東 華 華 山 原 成 包 企 財 技 采 人
北 北 東 東 材 品 裝 管 務 術 購 事
地 地 地 地 車 間 間 部 部 部 部 部
間

班 班 班
組 組 組

2、編制程序
預算委員會與財務部共同編制指導性綱要
下屬各基層提出各自年內(nèi)任務指標（逐步向上匯總）
財務部門匯總編制全面預算體系
上層決策機構對預算體系提出調(diào)整意見和理由
下屬基層根據(jù)調(diào)整意見確定最終預算
財務部門最終完成預算及籌資方案
 
3、內(nèi)部結算中心
內(nèi)部結算中心：
由廠內(nèi)銀行擔任，以內(nèi)部銀行支票作為手段
廠內(nèi)銀行職能：
結算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能
廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制”
財務核算： 對外編報
內(nèi)部核算： 由企業(yè)管理所需
4、績效獎懲制度
（1）盈利與虧損的處理
盈利分成 ：公司60%； 技術部10%；
生產(chǎn)車間27%； 責任人3%
虧損：由車間負責，沖工資收入
沒有完成目標：80%警告（第一月）
50%停發(fā)工資（第二月）
100%就地免職（第三月）



（2）內(nèi)部之間的責任與糾紛：
計劃不能隨意調(diào)整
質量問題由專屬部門負責
制定了一系列內(nèi)部索賠制度

5、預算成效
見圖如下：
收入
成本費用
利潤
6、實施預算過程中的幾大難題
預算松弛問題：
在預算編制過程中，低估收入，高估成本
產(chǎn)生預算松弛的原因：
目標不一致，利益沖突； 信息不對稱；
規(guī)避風險； 對上級設防； 對業(yè)績考核的壓力
預算松弛對預算管理的影響：
最佳指標受阻； 影響業(yè)績評價的客觀性
7、目標利潤問題
120 150 180 200

無利段 黃金段 微利段
注：（1）D為出資人最低要求；
C 為合同數(shù)；
S為經(jīng)營者承諾完成數(shù)；
A為超量完成；


（2）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)：
黃金段70%、微利段20%、懲罰段50%
（3）舉例：
 
a. 完成 120 30×50% = 15 倒扣
b. 完成150 30×50% = 15 績效扣除
c. 完成180 30×70% = 21 績效+21
d. 完成200 30×70%+20×20%=25 績效+25


第三部分 公司簡介 案例（三）
（1）組織結構



2、四大指標體系
2-1 財務方面的目標
（1）提高投資報酬率，實現(xiàn)扭虧為盈：
投資報酬率反映了公司運用資產(chǎn)創(chuàng)造財富的能力，我們要把資產(chǎn)運用于回報率高的活動，增加每塊錢的回報。
（2）降低成本：
為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴格費用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費用。
（3）增加收入：
為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確定業(yè)務重點。我們應在保持原有客戶銷售收入水平基礎上，擴大對新客戶的銷售收入，達到增加收入的目的。
2-2 客戶方面的目標
讓客戶滿意：
確立公司的目標客戶群，了解其需要 ，通過前 后一致連貫的快速、有效的服務實現(xiàn)我們對客戶的承諾 ，消除客戶服務中的錯誤。
2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標
提高創(chuàng)新能力：
確定市場：確定目標客戶群的需要，了解如何贏得這些客戶。
開發(fā)產(chǎn)品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。
提高生產(chǎn)和銷售能力：
在顧客要求的時間內(nèi)，快速、高質量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系，聽取客戶的意見，介紹推銷我們的產(chǎn)品。
提高售后服務能力：
快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質量問題，免費修補，快速滿足售后顧 客提出的改換款式等要求。
2-4 學習與成長方面的目標
提高信息處理能力 ：
獲取和使用有用的信息的能力是競爭中獲勝的一個重要的方面。要及時搜索獲取有用的信息，要及時發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。
培訓 ：
要通過培訓增強公司設計、生產(chǎn)、銷售和客戶服務的能力。首先專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術，其次每個員工要掌握產(chǎn)品的全面知識來支持產(chǎn)品的推銷活動及客戶的服務活動。
完善獎懲制度 ：
通過獎勵和懲罰相聯(lián)系的手段對員工進行激勵。要把平衡計分卡與獎懲措施結合起來，進行業(yè)績管理，促進長遠目標的實現(xiàn)。
提高雇員的滿意程度 ：
通過廣泛的信息溝通、培訓、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來提高雇員的滿意程度。
提高領導能力 ：
通過培訓、雇員批評監(jiān)督等手段來提高領導能力。
3、業(yè)績指標
四個方面 目 標 指 標
提高投資報酬率 投資報酬率
扭虧為盈 利潤
財務方面 降低成本 單位生產(chǎn)成本
管理費用
增加收入 營業(yè)收入

客戶方面 使客戶完全滿意 客戶保持率
新客戶增長比率
客戶滿意程度（調(diào)查得分）


 


目 標 指 標

內(nèi)部經(jīng)營方面 提高創(chuàng)新能力 推出每一新款所需的平均時間
提高生產(chǎn)銷售能力 合格品率
生產(chǎn)銷售主導時間
新客戶收入占總收入的比例
提高售后服務能力 售后服務主導時間

學習與成長 提高信息處理能力 滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）
培訓 培訓次數(shù)
完善獎懲制度 完善獎懲制度（調(diào)查得分）
提高領導能力 領導能力（調(diào)查得分）
提高雇員的滿意程度 雇員滿意程度（調(diào)查得分）


4、權數(shù)比重
以上圖的關系：
投資報酬率(Ⅲ1)： 21%×21.6%=4.54%
利潤(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17%
單位生產(chǎn)成本(Ⅲ3)： 21%×14.9%=3.13%
管理費用總額(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32%
營業(yè)收入總額(Ⅲ5)： 21%×27.8%=5.84%
客戶保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6%
新客戶增長比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25%
客戶滿意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25%
推出每一新款所需的平均時間(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11%


合格品率(Ⅲ10)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
生產(chǎn)銷售主導時間(Ⅲ11)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
新客戶收入占總收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
售后服務主導時間(Ⅲ13)： 41.1%×11.3%=4.65%
信息處理滿意度調(diào)查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22%
培訓次數(shù)(Ⅲ15)： 9.8%×7.2%=0.70%
對獎懲制度的調(diào)查得分(Ⅲ16)： 9.8%×26.2%=2.57%
雇員滿意度調(diào)查得分(Ⅲ17)： 9.8%×32.8%=3.21%
領導能力調(diào)查得分(Ⅲ18)： 9.8%×21.4%=2.10%
上述各項指標權重之和剛好等于1.

5、結論
“推出每 一新款所需的平均時間”所對應的權重25.11%。這一指標是考核企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，在18個指標中的權數(shù)比重最大。由此可見，企業(yè)今后一段時間內(nèi)的首要工作重點應該放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上。

《預算管理與績效評估》案例 (ppt)