大型國企人力資源管理--要點理解與創(chuàng)新(ppt)
大型國企人力資源管理 要點理解與創(chuàng)新
林澤炎

國務院發(fā)展研究中心

2004/11/7
課程內(nèi)容
基礎篇
要點一：發(fā)展方向——HRM規(guī)劃
要點二：平臺構建——基于勝任能力的人崗匹配
要點三：適合企業(yè)需要的人才選聘
要點四：目標導向的績效管理
要點五：分享成功的薪酬管理
要點六：員工能力開發(fā)的戰(zhàn)略解決方案
要點七：管理人員開發(fā)
要點八：組織變革的管理
基礎篇


思路與績優(yōu)企業(yè)的做法



高效人力資源管理 質(zhì)量保證體系建設思路（4P）
一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)
績優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋

平衡價值的確定
使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值
執(zhí)著地堅持一個核心策略
制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的基本策略
文化—系統(tǒng)的聯(lián)系
在政策、系統(tǒng)和過程設計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高
大量多方面的信息交流
通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任



績優(yōu)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋
與利益相關者合伙
建立內(nèi)部和外部關系以獲得競爭優(yōu)勢的資源
合作
公司內(nèi)部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地
創(chuàng)新與冒險
管理風險、快速學習并進行面向市場的創(chuàng)新
競爭的激情
永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領先于其他公司


績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點
1、甄選合格的人
使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序
實施一個適當?shù)墓ぷ?、崗位分?
對每一個新員工建立高期望值
監(jiān)測招聘程序的效率
2、正確的培訓和發(fā)展計劃
使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營的需要
每一個員工都必須建立個人發(fā)展計劃
如果可能，新員工應建立內(nèi)心目標
3、有效的溝通
確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當水平上
價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施
對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規(guī)劃
對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌

績效優(yōu)異企業(yè)人力資源管理要點
4、每一個人都認識到自己的角色責任
致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估
每年至少要做出一次素質(zhì)評估
5、各個層面員工的動機
他們必須感覺到自己的價值
他們必須被授權，并且懂得使用權限去行動
獎勵體系必須公平合理
員工的所有權必須得到鼓勵
避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等
6、在企業(yè)內(nèi)倡導創(chuàng)新精神
持續(xù)的遠景展望
鼓勵嘗試——經(jīng)常是一個更好的方法

建立一個高效率工作環(huán)境標準
工作的經(jīng)營目標關聯(lián)度
任務能力——完成所交付任務的能力
任務的連貫性——集中精力于穩(wěn)定和連貫的任務和目標
服從的技巧——角色、技術能力與任務匹配、發(fā)展
創(chuàng)造自主——自主完成任務
資源——從事工作的工具
承諾——忠誠于企業(yè)
同等交流——有權利獲得與工作或?qū)I(yè)有關的知識和信息
創(chuàng)建注重學習的企業(yè)
靜態(tài)的公司 注重學習的公司


杰出公司
經(jīng)歷的
轉(zhuǎn)變


內(nèi)部學習 外部學習



學習投資
被重新強
化和強化
國內(nèi)企業(yè)對人的看法
要點一


發(fā)展方向
——HRM規(guī)劃



人力資源規(guī)劃模型
人力資源規(guī)劃的一般過程
HRM規(guī)劃體系核心
1、科學設置靈活的企業(yè)結(jié)構、崗位與編制
堅持以市場為導向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學設置能對市場作出快速反應的企業(yè)結(jié)構。根據(jù)企業(yè)結(jié)構和企業(yè)戰(zhàn)略目標，動態(tài)性設置崗位和編制。
2、   準確及時的人員配置
有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業(yè)崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業(yè)人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。

林澤炎/2002/7
HRM規(guī)劃體系核心
3.    員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。
4. 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃
根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。

HRM規(guī)劃體系核心
5、分類實施工作績效管理
逐步由關注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W（為什么、作什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理）本質(zhì)，引進、完善關鍵業(yè)績指標（KPI），應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用行事歷及目標管理考評員工個體。
6、完善、規(guī)范分享成功的激勵方案
準確測量核心人才人力資源及業(yè)績貢獻，根據(jù)公司實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵方案，充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。

HRM規(guī)劃體系核心
7、 明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質(zhì)水平。
人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
要點二

基于勝任能力的人崗匹配

工作分析或職位分析

對每一位職員的工作職位進行信息收集、記錄的過程。
崗位分析在人力資源管理中的作用
何時需要實施崗位分析


缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職
責和要求不清楚；
雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；
經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；
剛剛進行了企業(yè)機構和工作流程的變革或調(diào)整；
當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；
當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準；
當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。
當前崗位分析的問題及思路


極大地
激活人

崗位分析的兩大前提

戰(zhàn)略定位

企業(yè)機構與職能確定

案例：
某檢測檢驗綜合服務公司的做法
為人力資源管理制度體系服務的崗位分析思路
企業(yè)機構設計、調(diào)整 原則：
部門職責確定
崗位設置 前提：
崗位描述摸版確定
崗位評價 體現(xiàn)：
與人力資源管理整體職能對接
崗位分析結(jié)果及關系









要點三


適合企業(yè)需要的人才選聘
關于人才選聘的哲學思考
是否確定過誰能夠在您的企業(yè)中成功？
招聘過程是不是自相矛盾？
是不是每一個從事招聘工作的相關人員都具備了相應的知識？
對招聘成本是否有所關注？在企業(yè)中的管理者，有多少人關心過招聘的成本？
是否持續(xù)地關心新的申請者來源？
是否考慮了申請者的多面性？
是否對競爭對手的招聘技術和招聘戰(zhàn)略進行了研究？
企業(yè)在勞動市場上的聲譽如何？
是否認識到招聘是招聘和應聘雙方確立共同利益關系的過程？
成功選聘人才的十大戰(zhàn)略要點

一、關注標準——人才選聘的成功效價
二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績預期
三、尊重人才的歷史階段性價值
四、重視人才的能力及業(yè)績，更關注人才的文化—價值追求
五、人才個性特點與團隊結(jié)構的兼容
六、人才選聘技術的企業(yè)適宜性
七、確保企業(yè)目標和員工價值的共同實現(xiàn)
八、戰(zhàn)略性、競爭性與全員性人才選聘
九、人才選聘與培育的有機結(jié)合
十、防范人才選聘風險

招聘規(guī)劃流程
進行有文化的人才選聘
朗訊公司：
在招聘過程中，非常重要的考察值是朗訊的文化尺度行為：GROWS。
G代表全球增長觀念，
R代表注重結(jié)果，
O代表關注客戶和競爭對手，
W代表開放和多元化的工作場所，
S代表速度。


人才招聘與企業(yè)文化
聯(lián)合基因科技（集團）公司關注應聘者的五點素質(zhì):
★有事業(yè)追求
★ 個人的學習能力
★ 團結(jié)協(xié)作精神
★ 創(chuàng)新精神
★ 吃苦耐勞精神
某公司在人才招聘中的“三不實踐”


要點四


目標導向的績效管理
績效及其考評的理解
績效
P=F（SOME）
潛 能
行為過程 績效
行為結(jié)果

績效分類

政府績效
部門績效
個人績效
個人績效考評的主要內(nèi)容
考評的主要內(nèi)容及基本方法

德 基于行為的否定性評價
能 心理測量學技術
個人績效 勤 行為紀實
績 目標行為考核體系
廉 基于行為的否定性評價
績效考評兩種方法論導向
原則：
關注個人績效考評、基于職位工作性質(zhì)

方法論：
個人能力導向型

行為績效導向型
績效管理做什么 —— 4W的本質(zhì)
為什么？ 目標
做什么？ KPI
做得怎么樣？ 標準
如何應用？ 結(jié)果
績效考核至管理的發(fā)展
控 制 發(fā) 展
評 估 管 理
注重過去 注重將來
依賴監(jiān)督 依賴自我管理

——績效管理是個溝通過程
績效管理體系設計兩大前提

基于公共機構戰(zhàn)略

基于員工發(fā)展
績效管理中需要解決的 兩大核心問題
管理問題——定位
1、公司戰(zhàn)略與文化
2、公司治理結(jié)構
3、公司管理水平狀況
4、決策層管理導向
5、員工素養(yǎng)
技術問題——工具
1、目標分解
2、關鍵業(yè)績指標（KPI）的提煉
3、業(yè)績考評標準的編制
4、考評方法
5、考評程序
6、考評周期
實施績效管理的意義
績效管理——保證成功的因素
高級管理層參與——樹立績效管理模范
制定具有挑戰(zhàn)性的目標
將績效期望與公司經(jīng)營目標掛鉤
溝通公司財務結(jié)果
同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色
運用指導與反饋提高績效
確定員工發(fā)展需求并探討相關的行動步驟
全年適時修改績效衡量手段
為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓
績效管理體系 Performance Management System
案例一 某電信服務機構的績效考評


背景分析
目的：
1、規(guī)范管理
2、目標實現(xiàn)
3、落實到人
某電信服務公司的績效考評表
案例二 某金融保險機構的績效考評

背景分析
目的及要求：
1、職責明確
2、目標實現(xiàn)

某金融保險機構的績效考評表
案例啟示

目標設定與分解
KPI提煉
考評標準編制
考評方法選擇
目標定義及描述
目標：個人愿意在一個指定時期內(nèi)努力達到的結(jié)果、輸出、行為表現(xiàn)等。幫助個人為組織的總體目標作出貢獻；設計多個目標幫助個人發(fā)展。
目標描述：
當獲得希望的成果時，存在的情況；
完成成果的期限；
為獲得希望的結(jié)果，組織愿意付出的資源。
目標分解表述


在XXXXX時限之前，
通過XXXXXX手段（方法、措施），
達到XXXXXX目標（結(jié)果、目的）。
成功的目標管理應具備以下先決條件
目標管理必須適合于組織的需求；
必須避免個人之間不健康的競爭，倡導團體參與設置目標；
必須進行充分的培訓；
所有部門必須參與評價這種方法的效果及可操作性；
高層管理人員的承諾及表率。

——因此成功地運用這種方法需要一種特定的理念和文化。積極地參與和比較開放的文化使目標管理更富有成效。
SMART原則
Specific（明確的）
Measurable（可測量的）
Action-oriented（可完成的和已被接受的、行
動導向的）
Realistic and Relavant（現(xiàn)實的和相關的）
Time-Bound（有時限的）
目標設定應考慮的方法
包括期望完成的日期或最后期限；
最多專注于6個問題；
是可以完成的，但是有難度；
是經(jīng)過協(xié)商并達成一致的，支持（激勵）：
分配預算
提供輔導
提供信息
促成同關鍵人員的關系
委派任務
是可以修改的
個人目標示例 ——管理目標
（1）時間管理
獲得和發(fā)展個人的組織技能，以提高生產(chǎn)率和績效。能夠計劃個人的和外部的時間和資源，以滿足工作的需要。
通過參加一個業(yè)余的時間管理課程，以及隨后采用時間管理技術和個人計劃日記系統(tǒng)，來發(fā)展技能和知識。
通過對緊急的和重要的工作決定優(yōu)先次序的能力，以及在此后的6個月中發(fā)生危機的數(shù)量減少，來衡量成功。
（2）團隊發(fā)展
通過提供正式的和非正式的干預，來發(fā)展你的團隊，以便團隊理解它的目標，并在沒有直接監(jiān)督的情況下，能夠依靠每個人的力量進行工作。通過團隊協(xié)作成功地管理一個重要的項目，使其在6個月之內(nèi)完成。被有效任命的領導者，為團隊成員所接受，并管理團隊的各業(yè)務過程。
（3）聘用
聘用一名能夠在你不在時管理團隊和技術職能的副手。清楚地定義這個角色，吸引來一批人選并且作出最后的決定。在4個月以后，根據(jù)個人成功融入工作環(huán)境的情況，以及有效完成關鍵績效指標的能力，進行檢查，以確定是否成功。
個人目標示例 ——個人技能目標
（1）影響的技能
在沒有直線報告關系的地方，發(fā)展影響其他人的效能。在促使供應商履行契約責任時，以及在促使內(nèi)部支持部門按內(nèi)部服務協(xié)議辦事時，能夠堅持自己的要求，而又不出現(xiàn)對抗。通過參加一個外部的影響技能課程來提供支持。在5個月之后進行檢查。
（2）個人使用電子計算機的技能
熟悉并勝任單位內(nèi)部網(wǎng)的使用，并能夠利用互聯(lián)網(wǎng)的潛能，以便為本部門取得相關的和及時的信息。另外，使用電子郵件軟件作為與其他地方的人進行書面交流的主要方法。在3個月之后，通過研究使用這些媒介進行工作的例子，來進行檢查。
KPI設計方法——績效指標圖示法
KPI設計方法 ——問卷調(diào)查法
關鍵業(yè)績指標提煉示例
關鍵業(yè)績指標提煉示例
績效評估標準
績效評估標準是反映機構、項目、程序或功能如何運作的重要指標，它們能使不確定因素、活動、產(chǎn)品、結(jié)果及其他對績效具有重要意義的方面量化。它們也量化了說明績效的標準。
——[美]帕特里夏•基利等，《公共部門標桿管理：突破政府績效的瓶頸》，95頁，北京，中國人民大學出版社（2002）

公務員考核制度要在定性考核的基礎上，盡量地使考核標準量化。
績效考核標準的編制
要求：
定量要準確
內(nèi)容要先進合理
標準要有特異性
文字要簡潔通俗
內(nèi)容
業(yè)務目標
業(yè)務規(guī)范
考評標準舉例
量化標準
成本：花費了、節(jié)省了或收入了多少？
數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務？
時限：何時開始或結(jié)束行動，頻率如何？
質(zhì)化標準
質(zhì)量：產(chǎn)品或服務如何滿足客戶的需要？
影響：行動的結(jié)果或影響是什么？
事件：何種條件會引發(fā)行動？或會導致什么樣的結(jié)果？
績效標準編制示例
績效標準編制示例
績效考核方法
分級法
強制選擇法
關鍵事件法
評語法
立體考核法
情景模擬法
目標管理法
行事歷
訪談法
考核方法——績效考核量表法


低 高
（1）工作能力方面 0 1 2 3 4
學習新知識、新技術的能力
適合新工作、新環(huán)境的能力
協(xié)調(diào)能力
合作能力
所具有的專業(yè)能力
解決問題和排除障礙的能力
說服能力
社交能力
開拓創(chuàng)新能力

以行為為導向的評估量表（BARS） ——以保健中心專業(yè)護士為例


平衡記分卡與各績效指標的聯(lián)系

我們怎樣滿足股東？


顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？





我們能否繼續(xù)提高
并創(chuàng)造價值？

某機構應用平衡記分卡的指標舉例
某機構應用平衡記分卡的指標舉例
顧客角度

目標 測評指標

新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比
供貨反應靈敏 按時交貨率（由顧客評定）
優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額
顧客伙伴關系 合作性工程活動的數(shù)量
某機構應用平衡記分卡的指標舉例
內(nèi)部業(yè)務角度

目標 測評指標

技術能力 相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律
制造水平的卓越 循環(huán)周期單位成本報酬率
設計能力 硅片效率、工程效率
新產(chǎn)品引入 相對于計劃的實際引入進度
某機構應用平衡記分卡的指標舉例
創(chuàng)新與學習角度

目標 測評指標

技術領先性 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間
制造過程中的學習 產(chǎn)品成熟過程所需時間
產(chǎn)品重心 占銷售額80%的產(chǎn)品所占百分比
產(chǎn)品上市時間 相對于競爭的新產(chǎn)品引入
績效管理的程序
員工與主管溝通
溝通（COMMUNICATE）的黃金原則
C——清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令
O——公開(OPEN)討論
M——記錄(MAKE)
U——評論(UMPIRE)這些信息
N——不要(NEVER)假設
I——(IMPEL)強迫去聽
C——跟蹤 (CHASE)反映
A——(ACTION)行動
T——(TOUCH)定期與下屬交流
E——(EVALUATE)評價
績效輔導的基本模型
業(yè)務需求
運營結(jié)果 崗位績效

因果關系
差距 差距

因果關系

外部原因 內(nèi)部原因
六步驟輔導模型
改善溝通的（PAC）交易分析技巧
人們基本上具有三種自我狀態(tài)（PAC）。



家長自我狀態(tài)是建議、懲罰、獎勵、引導、保護及關懷。會通過憂郁的面部表情、堅毅、伸出的雙臂等動作而得以體現(xiàn)；
成人自我狀態(tài)是理智的、合乎邏輯的以及評價性的。
小孩自我狀態(tài)是憤怒、背叛、順從等行為。

交易分析的觀念把人際溝通看作是自我狀態(tài)之間的交易。這些交易分別被稱為互補性的、反對性的和穩(wěn)秘性的，溝通只有在互補性交易中才能完成。

成功輔導者的7個特點
知道什么時間、方式就行為路線提出建議、要求；
用語言和行動證明信任別人；
讓別人參與集體討論和決策；
把錯誤當作學習機會、寬容；
提供經(jīng)常性反饋、強調(diào)積極的，但不忽視不良表現(xiàn)；
獎勵或賞識那些超標準完成任務的人；
贊賞個人的差異
被輔導者的7個特點
主動行動，而不等待別人告訴作什么
對行動和后果有高度的個人責任感
有效地向決定、政策以及程序挑戰(zhàn)，提供建設性意見
知道什么時候去尋求幫助或建議
他們超出人們的期望
愿意同具有不同工作風格的人一起工作
抓住機會

要點五


分享成功的薪酬管理
薪酬定義及組成
薪酬：
員工因其工作而獲得的所有外在報酬，包括基本工資或薪金、任何形式的獎勵或獎金以及福利。
員工薪酬的組成部分

各種報酬（REWARD）的基本定義
組織的報酬制度：
有關選擇組織所使用的報酬類型的組織制度。
組織報酬：
因被組織雇傭而獲得的所有種類的報酬，包括內(nèi)在報酬和外在報酬。
內(nèi)在報酬：
對個人來講是內(nèi)在的并且通常是由對特定活動和任務的參與而帶來的報酬。
外在報酬：
由組織直接控制與分配并且在本質(zhì)上是有形的報酬。
報酬形式的選擇
診斷薪酬方案的四大問題
問題1：用要點表述清楚你所在企業(yè)薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？
問題2：你企業(yè)的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？
問題3：你對薪酬及企業(yè)薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？
問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？
廣義薪酬的內(nèi)容
經(jīng)濟性報酬
薪酬系統(tǒng)設計的基本原則
競爭原則
影響薪酬的因素
內(nèi)部因素
薪酬的構成
績效工資
薪酬管理的良性循環(huán)
薪酬模式選擇依據(jù) ——薪酬四方圖
低差異性
三種薪酬模型的比較
企業(yè)典型職位薪酬趨勢









資料來源：iQuantic調(diào)查公司和Radford Associates調(diào)查公司
不同職位員工的薪酬體系
經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系
工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權激勵
經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系
實行崗位工資+效益獎金+適當股權
科技員工薪酬體系
基本工資+技術入股
營銷員工薪酬體系
按銷售業(yè)績提成辦法
普通員工薪酬體系
崗位工資+適當獎金
建立健全經(jīng)營者收入分配方面的激勵約束機制 ——經(jīng)營者“薪酬包”
基本年薪 ——經(jīng)管人員人力資源產(chǎn)權基本收益
年薪制 效益年薪
股票期權
股權激 期股
經(jīng)營者 勵辦法 出資持有股份 管理人員創(chuàng)值貢獻報酬
薪酬制 虛擬股份
度 特定福 特定年金
利制度 補充醫(yī)療保險
有關福利待遇
職位 辦公條件
消費 因公出差待遇 經(jīng)管人員人力資源產(chǎn)權基本收益
通訊、交通費用
合理簽單權等
管理人員的薪酬模型
某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型

銷售人員的薪酬模型
項目經(jīng)理的薪酬模型
項目提成
薪資水平的選擇
薪酬體系設計模型
根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設計的薪酬戰(zhàn)略及制度
聯(lián)想集團薪酬模式變化的幾個階段
通用電氣某公司基于“寬帶”的薪酬設計示例
薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標










薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性










薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭力









薪酬管理的戰(zhàn)略視角：員工貢獻報酬










薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理










對知識型員工有效激勵因素
事業(yè)吸引人，工作有成就感；
同事間的關系融洽；
工作時心情舒暢；
加工資，加獎金；
領導的信任與器重；
工作條件優(yōu)越；
家庭和睦；
晉升機會；
表揚、獎勵；
愛情激勵。

知識型員工的激勵管理策略
◆提供一種自主的工作環(huán)境，使知識型員工能夠進行創(chuàng)造和革新
◆實行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣
◆強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理
◆重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

知識型員工管理與激勵 模型
激活人力資源

知識員工
的行為

影
響 考評






工作設計的意義及思路

工作特性：
多樣性
自主性
反饋
重要性
整體性
挑戰(zhàn)性
跟別人打交道
建立友誼機會

用工作滿足員工需要的措施
要點六


員工能力開發(fā)的戰(zhàn)略
解決方案
美國企業(yè)通常提供的培訓類型
成功實施職業(yè)培訓的八個步驟
1．努力促進學習
2．重在提高業(yè)績
3．精心企業(yè)學習
4．做好充分準備
5．提高授課效率
6．發(fā)動學員參與
7．獲取信息反饋
8．不斷改進提高

培訓與開發(fā)的總系統(tǒng)模型
計劃階段 培訓與開發(fā)階段 評價階段
培訓計劃體系
多層次全方位人才培育體系

高


中

低


管理 研發(fā) 技術 行政事務
職業(yè)發(fā)展階段分析
高 探索期 建立期 職業(yè) 職業(yè)后期 衰退
中期 期
績
效
水
平


低

5 20 25 35 50 60 70 75
職業(yè)發(fā)展階段分析
高 探索期 建立期 職業(yè) 職業(yè)后期 衰退期
中期
績
效
水
平


低

5 20 25 35 50 60 70 75
企業(yè)需要與個人職業(yè)發(fā)展需要匹配
國外企業(yè)成功實施職業(yè)生涯開發(fā)的經(jīng)驗
切實理解企業(yè)的文化和業(yè)務需求
重點放在業(yè)務目標上并據(jù)此開展工作
盡早取得高層參與與支持
開發(fā)一套核心理念和指導原則，并在一線按業(yè)務單元實施
始終有一線管理人員和職工參與，征求他們意見并采納
自始至終溝通交流
從整個系統(tǒng)和過程著眼
小規(guī)模放權并推廣、發(fā)展
允許多樣化學習風格和工具
建立支持性企業(yè)結(jié)構和責任制
持續(xù)評估、修改和改進
為系統(tǒng)發(fā)展留出時間
了解實際情況，廣泛聽取意見
如何設計職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)
將開發(fā)與業(yè)務戰(zhàn)略相聯(lián)系
將員工的需求和企業(yè)的需求相結(jié)合
建立系統(tǒng)和聯(lián)系
使用各種工具和方法
創(chuàng)立公司基礎設施并在事業(yè)部門實施
保證一線經(jīng)理的參加
讓一線經(jīng)理負起責任來
對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估和不斷改進
對職業(yè)生涯發(fā)展進行高度清晰而持續(xù)的溝通

要點七



管理人員開發(fā)
成功管理者所需要的能力及描述
管理生涯成功的要點
高級管理人員開發(fā) ——成功的關鍵因素
1．最高經(jīng)營管理者（CEO）的廣泛而直接參與至關重要。
2．高級管理人員開發(fā)成功的企業(yè)都有清晰、便于理解的高級管理人員開發(fā)政策和哲學。
3．成功的高級管理人員開發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系。
4．成功的高級管理人員開發(fā)活動包括三個主要因素，即每年的接班計劃；有計劃的在職開發(fā)活動；企業(yè)內(nèi)部特定的經(jīng)營管理教育計劃加上選用某些大學教學計劃。
5．高級管理人員開發(fā)是業(yè)務管理部門的職責，而不是人力資源部門的職能。
哈佛商學院經(jīng)營管理人員培訓計劃
將對的事情做對 ——全球50位頂級CEO行事原則
誠實與實干
發(fā)展成功戰(zhàn)略或“卓越宏偉計劃”
建立強大的管理隊伍
激勵員工追求卓越
創(chuàng)造一個靈活、富有責任心的企業(yè)
將強化管理與薪酬體系緊密結(jié)合起來


美國最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的 10大特點

激情
高智商和清晰的思路
良好的溝通能力
充沛的精力
清醒的自我
內(nèi)心的平靜
充分利用早期的生活經(jīng)歷
強有力的家庭支持
積極的態(tài)度
專注于“將對的事情做對”
中國成功CEO的忠告
最好的策略是誠實的策略
最佳留人方式是為員工著想
最佳的品質(zhì)是寬容
最有效的方式是完全溝通

建立領袖魅力的關鍵
領袖魅力的基礎：
正直、自信、完全公開
建立領袖魅力的6大關鍵步驟：
1）率先采取主動
2）要求認同并認同他人，以維護尊嚴
3）提出問題和請求協(xié)助
4）抬頭挺胸、端正，保持微笑
5）要有人情味、幽默感，適時進行身體的接觸
6）放慢腳步，閉嘴、傾聽

要點八


組織變革的管理
一種管理變革的模型（方法）

認可6(recognizing) 展望1（Envisioning）



確認5(Ensuring) 激活2(Activating）



實施4 Implementing 支持3 (Supporting)
綜合組織變革七杠桿模型
企業(yè)并購中的人員整合計劃（十步）
企業(yè)并購中的人員整合計劃（十步）
企業(yè)并購中的人員整合計劃（十步）
企業(yè)并購中的人員整合計劃（十步）
企業(yè)并購中的人員整合計劃（十步）
裁員主要存在以下一些潛在的預期收益

降低人工成本和企業(yè)運營成本;
優(yōu)化人崗匹配關系，提高企業(yè)所需要的員工素質(zhì)；
給所有的從業(yè)人員造就一種從業(yè)壓力，激發(fā)所有人員的自我提高意愿。
裁員并不能帶來的預期的效果
一項實證研究結(jié)果顯示：
（1）裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%。
（2）在三年中，裁員的公司的股票價格平均上漲4.7%，而規(guī)模相同卻沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%。
（3）僅有一半的裁員的公司的利潤率有所上升。
（4）裁員對生產(chǎn)力的提高沒有決定性的影響。
確定裁員對象的方法
普遍裁員

區(qū)域性裁員

功能性裁員

成功裁員時機的確定
實施成功的裁員策略
裁員時應保持的態(tài)度：
1．摒棄私心雜念和個人情感，尊重組織決定的裁員規(guī)范、標準。富余未必真多余。
2．保持良好的社會責任感，任何組織決不可將本企業(yè)富余員工輕易一裁了之，推向社會。
具體策略：
（1）實施廣泛的討論和溝通。
（2）對員工進行培訓。
（3）為員工提供現(xiàn)實的幫助計劃。
（4）將裁員與其他組織變革措施，如重新確立組織戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構、改革考核與薪酬制度、再造組織文化和生產(chǎn)流程等結(jié)合起來。
（5）裁員也應有法可依
結(jié)束語
林澤炎博士真誠感謝
各位的支持與合作

國務院發(fā)展研究中心
E-mail: linzeyan@drc.gov.cn
010-65236626/北京

大型國企人力資源管理--要點理解與創(chuàng)新(ppt)