中國(guó)加入WTO與中國(guó)企業(yè)的人力資源管理(ppt)
引言：中國(guó)加入WTO與中國(guó)企業(yè)的人力資源管理
貿(mào)易關(guān)系與經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系
貿(mào)易關(guān)系與組織關(guān)系
貿(mào)易關(guān)系與管理關(guān)系
貿(mào)易關(guān)系與文化關(guān)系
為什么要談人力資源管理？
中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)
企業(yè)發(fā)展的要求
管理的實(shí)質(zhì)
中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)
急速轉(zhuǎn)型
機(jī)會(huì)太多
制度不完善
價(jià)值混亂
浮躁
中國(guó)人的特點(diǎn)
無(wú)信仰
無(wú)規(guī)矩
缺乏信任
缺乏自律
心理脆弱
中國(guó)沒(méi)有企業(yè)管理
中國(guó)歷史上的農(nóng)業(yè)文明重農(nóng)輕商
文化理念中的重義輕利
中國(guó)數(shù)千年的管理思想針對(duì)三種組織
近年業(yè)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)
珠海巨人集團(tuán)
濟(jì)南三株集團(tuán)
鄭州亞西亞
北京紅高梁
山東秦池
河南雙匯

我的錯(cuò)誤
——沈陽(yáng)飛龍董事長(zhǎng) 姜偉
決策的浪漫化
決策的模糊性
決策的急躁化
沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略
人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化
單一的人才結(jié)構(gòu)
巨人集團(tuán)總裁史玉柱承認(rèn)：
這是些什么性質(zhì)的問(wèn)題？ 為什么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？
是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鲉幔?
是因?yàn)樗麄兡芰Σ粡?qiáng)嗎？
是因?yàn)樗麄儧](méi)有關(guān)系嗎？
是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)大嗎？


是自己打敗了自己

一個(gè)最大的敵人是自我

自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤
研究失敗
蘋果電腦公司的遭遇
阿迪達(dá)思與耐克之爭(zhēng)
瑞士鐘表業(yè)的困境
馬林銀行的倒閉
王安實(shí)驗(yàn)室（電腦）的盛衰
荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果
跨國(guó)公司的平均壽命是40——50年
絕大多數(shù)公司在50生日之前就夭折了
1970年《財(cái)富》全球500強(qiáng)的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。
在許多國(guó)家，40%的公司活不到10年。
所有公司的平均壽命只有12.5年。
多數(shù)公司能活過(guò)最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。

不同階段的優(yōu)勢(shì)
階段一：有趣，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快，靈活
階段二：效率高，晉升快
階段三：管理動(dòng)機(jī)強(qiáng)
階段四：對(duì)資源的有效利用
階段五：更大的自主性，行為導(dǎo)向
不同階段的劣勢(shì)
階段一：創(chuàng)業(yè)者不能適應(yīng)管理的要求，老板太多
階段二；機(jī)構(gòu)臃腫，層級(jí)太多
階段三：太多的自由，高層有推動(dòng)控制的感覺(jué)
階段四：部門之間的協(xié)調(diào)增加，官僚
階段五：心理難以相容
領(lǐng)導(dǎo)方式
階段一：獨(dú)裁式，專制式，協(xié)商式
階段二：集權(quán)式，專家式
階段三：協(xié)調(diào)，目標(biāo)管理，參與式
階段四：授權(quán)，目標(biāo)管理，戰(zhàn)略管理
階段五：委員會(huì)制
變革重點(diǎn)
階段一：招聘職業(yè)經(jīng)理，建立正式結(jié)構(gòu)
階段二：克服僵化，鼓勵(lì)進(jìn)取
階段三：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)
階段四：加強(qiáng)投資管理，流程重整
階段五：信息集成，全球戰(zhàn)略
發(fā)展階段與人才素質(zhì)
發(fā)展階段 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5
成長(zhǎng)動(dòng)力 創(chuàng)造 指導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作
可能危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚 文化
人才素質(zhì) 開(kāi)拓 學(xué)習(xí) 規(guī)范 革新 職業(yè)


結(jié)論
企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展與人的成長(zhǎng)發(fā)展一樣，是有階段性的。每個(gè)階段都有危機(jī)和陷阱。要想健康地成長(zhǎng)，唯一的出路是不斷進(jìn)行變革。
彼德·杜拉克
一個(gè)組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在變動(dòng)的明天難以生存。

安德魯·葛洛夫
一個(gè)公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力。前一個(gè)時(shí)代輝煌的巨星，往往是最后一個(gè)適應(yīng)變化的人。
在企業(yè)經(jīng)歷巨變時(shí)，現(xiàn)有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅，就必須從旁觀者的角度來(lái)客觀地看待形勢(shì)，他們必須掙脫還必須感的羈絆，走過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

組織變革與人的變革
組織變革意味著運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變
組織變革意味著游戲規(guī)則的變化
參與游戲的每個(gè)員工都必須作相應(yīng)的調(diào)整
管理人員首當(dāng)其沖
理解組織是前提條件

管理的實(shí)質(zhì)
管理是通過(guò)雖人來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)
管理就是自己不做事，讓別人來(lái)做自己想做的事
管理是“用人”

管理是漸進(jìn)的過(guò)程

管理首先是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化
通過(guò)習(xí)慣的養(yǎng)成，使復(fù)雜的問(wèn)題程序化和流程化
最終達(dá)到自覺(jué)化和自動(dòng)化

中國(guó)管理者的雙重任務(wù)

用人（制度）
育人（文化）


管理者要分清
“管人”與“做事”
管理者不生產(chǎn)具體的“東西”，他們生產(chǎn)構(gòu)想、觀念和看法。
管理者通過(guò)做事來(lái)影響別人

不同層次管理者的職能
高層造勢(shì)
中層做實(shí)
基層做事
高層出思想
中層出方法
基層出效率


判斷一個(gè)管理者的真正價(jià)值，不僅在
于他是否做出了成績(jī)，而且在于他如何做
出了成績(jī)。

通過(guò)下屬的成長(zhǎng)來(lái)做出成績(jī)，是管理者天職。

因此：

管理者更像教練，而不是選手
更像導(dǎo)演，而不是演員
更像指揮，而不是樂(lè)手
管理者的能力模式

高層

中層

基層

中國(guó)企業(yè)管理者的能力模式
工程師=銷售員

為什么？

認(rèn)識(shí)自我

我們都有惰性
我們都容易自以為是
我們?nèi)菀渍驹谧约旱牧?chǎng)上看問(wèn)題
我們?nèi)菀装灿诂F(xiàn)狀，不思進(jìn)取


專業(yè)技術(shù)人員做管理的弱點(diǎn)

思維方式（思維定勢(shì)）
行為習(xí)慣
興趣愛(ài)好
人員任用的原則
文化沖擊波 入世可能帶來(lái)的文化沖擊
個(gè)人主義與集體主義
能力主義與資歷主義
結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)程導(dǎo)向
理性與感情
守成與創(chuàng)新
可能的價(jià)值沖突
普遍主義與特殊主義
分析與整合
個(gè)人主義與集體主義
內(nèi)部導(dǎo)向與外部導(dǎo)向
順序處理與同時(shí)處理
贏得的地位與賦予的地位
平等或階層
文化指標(biāo)的比較
特殊主義：法國(guó)、日本
整合導(dǎo)向：法國(guó)、德國(guó)、日本
集體主義：法國(guó)、德國(guó)、日本
外部導(dǎo)向：瑞典、法國(guó)、荷蘭、日本
觀念新浪潮
人力資源的價(jià)值與價(jià)格
手段與目的的關(guān)系
社會(huì)與個(gè)人的關(guān)系
組織與員工的關(guān)系
討論：你同意這些觀念嗎？
一個(gè)好的管理者應(yīng)該能夠?qū)ζ渲苯酉聦倏赡芴岢龅挠嘘P(guān)的工作的大多數(shù)問(wèn)題馬上給予準(zhǔn)確地回答。
你是某大公司事業(yè)部門的主管，你的一位下屬最近經(jīng)常遲到，而你知道他的家庭出了點(diǎn)問(wèn)題。你認(rèn)為這位下屬有權(quán)要求你特別關(guān)照他嗎？
上司與下屬
瑞典10% 美國(guó)18%
英國(guó)27% 德國(guó)46%
法國(guó)53% 印尼73%
日本78%
觀念
1、人的欲望是永無(wú)止境的
2、人的期望是隨環(huán)境的變化而變化的
3、每個(gè)人都很關(guān)注別人對(duì)自己的看法
4、每個(gè)人都愿意認(rèn)為自己是最好的
5、每個(gè)人都在尋找機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己
6、人的思想方法和行為方式總帶著生活經(jīng)歷的烙印
7、道理上能接受的東西感情上不一定接受
人力資源管理外部環(huán)境的變化
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
國(guó)家與地方政策
勞動(dòng)力市場(chǎng)
技術(shù)進(jìn)步
人力資源管理宏觀體制的轉(zhuǎn)變
計(jì)劃體制下：
資源約束
行政約束
市場(chǎng)體制下：
需求約束
價(jià)值約束
中國(guó)新的勞動(dòng)階層
主體意識(shí)的覺(jué)醒
個(gè)人利益的追求
自我價(jià)值的展現(xiàn)
成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的選擇
忠誠(chéng)于職業(yè)與忠誠(chéng)于企業(yè)
人力資源管理職能的變化
人力資源管理與員工生產(chǎn)率
人力資源管理與反應(yīng)型組織
人力資源管理與員工忠誠(chéng)
人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
人力資源管理戰(zhàn)略
利用戰(zhàn)略（Utilizer）
聚集戰(zhàn)略（accumulator）
促進(jìn)戰(zhàn)略（facilitator）
相互投資戰(zhàn)略（mutual investor）
人力資源管理的組織方面
組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：決定結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素
結(jié)構(gòu)的選擇
垂直化與遍平化的關(guān)系
組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)
部門的設(shè)置與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系
人力資源管理流程方面
吸納 績(jī)效 報(bào)酬 成長(zhǎng)


規(guī)劃 配置 薪酬 授權(quán)
招募 考核 福利 溝通
錄用 培訓(xùn) 晉升 職業(yè)生涯
安全

人力資源管理的機(jī)制方面
機(jī)制的選擇
競(jìng)爭(zhēng)與淘汰的含義
運(yùn)行機(jī)制的文化局限性
運(yùn)行機(jī)制的國(guó)際化
人力資源管理技術(shù)方面
人員測(cè)評(píng)技術(shù)
工作分析技術(shù)
績(jī)效考核技術(shù)
薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)
培訓(xùn)開(kāi)發(fā)技術(shù)
中國(guó)企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)
重塑心理契約
澄清價(jià)值理念
面臨的矛盾
價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性與價(jià)值分配形式多樣化的矛盾
智力資本計(jì)量的復(fù)雜性與價(jià)值分配的客觀公正性的矛盾
企業(yè)積累與員工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）
面臨的矛盾
空降兵與地面部隊(duì)的矛盾（新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾）
權(quán)力與義務(wù)的矛盾
感性與理性的矛盾
本土化與國(guó)際接軌的矛盾
打基礎(chǔ)與上檔次的矛盾
中國(guó)人力資源管理的十大誤區(qū)
五個(gè)論調(diào)
五種現(xiàn)象
人力資源管理面臨的四個(gè)障礙
文化的障礙
意識(shí)的障礙
體制的障礙
技術(shù)和方法的障礙
企業(yè)人力資源管理的含義
戰(zhàn)略方面
組織方面
流程方面
機(jī)制方面
技術(shù)方面
人力資源管理的戰(zhàn)略方面
戰(zhàn)略性人力資源管理
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理的戰(zhàn)略地位與功能
人力資源的全球化
人力資源管理者角色的變化
業(yè)務(wù)伙伴角色
咨詢者角色
員工激勵(lì)者角色
變革管理與研究者角色
人力資源管理專業(yè)人員的 全球視野
競(jìng)爭(zhēng)的全球化
管理的組織化
人才的無(wú)國(guó)界化
人力資源經(jīng)理如何思考 入世問(wèn)題
行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）前景
技術(shù)沖擊
觀念沖擊
制度沖擊
素質(zhì)沖擊
美國(guó)企業(yè)人力資源管理人員數(shù)量
公司的類型 平均數(shù)（/100員工）
全部被調(diào)查的公司（418家） 0.6
按行業(yè)統(tǒng)計(jì)
制造業(yè)(213) 0.6
非制造業(yè)(110) 0.8
財(cái)務(wù)公司(55) 0.8
非贏利行業(yè)(95) 0.4
醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)(51) 0.4

美國(guó)企業(yè)人力資源管理數(shù)量
按員工規(guī)模統(tǒng)計(jì) (/100員工)
＜250人(73) 0.9
250-499人(91) 0.6
500-999人(83) 0.5
1000-2499人(98) 0.4
＞2500人(73) 0.4

人力資源管理面臨的十四個(gè)矛盾
人治與規(guī)范管理的矛盾
管理者素質(zhì)和能力與高速發(fā)展不適應(yīng)的矛盾
穩(wěn)定與淘汰的矛盾
忠誠(chéng)與自由的矛盾
思想統(tǒng)一與個(gè)性多樣的矛盾
個(gè)人與集體(團(tuán)隊(duì))的矛盾
中國(guó)企業(yè)管理的系統(tǒng)模式
組織建設(shè)
機(jī)制建設(shè)
文化建設(shè)
組織建設(shè)
財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu)
作業(yè)結(jié)構(gòu)(流程)
決策體制
領(lǐng)導(dǎo)體制 權(quán)威體制
監(jiān)督體制
溝通渠道
知識(shí)溝通 知識(shí)界定
溝通手段
機(jī)制建設(shè)
牽引機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制
動(dòng)力機(jī)制
雙向選擇
淘汰機(jī)制 能上能下
新陳代謝
自我改造
創(chuàng)新機(jī)制 技術(shù)革新
組織再造
文化建設(shè)
管理戰(zhàn)術(shù)
管理思想 管理技術(shù)
管理制度
價(jià)值評(píng)價(jià)
價(jià)值體系 價(jià)值實(shí)現(xiàn)
價(jià)值分配
成長(zhǎng)理念
經(jīng)營(yíng)理念 人才理念
資本理論

中國(guó)加入WTO與中國(guó)企業(yè)的人力資源管理(ppt)