生產管理與計劃控制(ppt)
生產管理與計劃控制
　　
前 言
大多數企業(yè)的痛 “交期不準﹑停工待料﹑品質不佳”,更痛的是管理制度跟不上成長,眼睜睜的損失﹔相同內銷企業(yè),眼看市場急需貨,卻無法如期交貨,被客人罵得一文不值還口口聲聲說“對不起”,以及用善意的謊言來暫時脫延交期,今天讓我們共同來研討此問題并解決您的“痛”.
訂單處理:
訂單處理應分為業(yè)務與生管兩個單位﹐本章節(jié)主要探討 “生管”部分接單到出貨所引發(fā)一連串的關系環(huán)節(jié).
一﹑生管接單的條件﹕
1. 要評估公司機器設備是否有能力生產﹔
2. 要衡量目前人機接單狀況是否飽和﹔
3. 要確認是否有模具﹔
4. 要對材料是否能即時﹑適時﹑準時到生產線﹔
5. 要評估供貨商是否有能力滿足需求量與時間.
二﹑生管接?蔚奶Z理﹕
當業(yè)務單位把客戶訂單轉到生管單位做確認時生管要注意﹕
a. 該訂單的交期﹑數量﹑品名﹑與技-X要求﹐是否可以做到
b. 該訂單的BOM﹑圖紙﹑技-X研發(fā)單位是否已完成,未完成幾時才能完成
c. 該訂單的模具是否可以滿足此批量與時間
d. 該訂單的配件是否由客人提供﹐幾時會到
e. 該訂單的材料﹑配件供貨商是否沒問題
f. 該訂單是否有特殊材料﹑配件與要求;我們是否可以做到以上都沒問題﹐即可簽名同意.

2.生管確認該單無法滿足客人需求如何處理﹕
a. 立即在訂單審核上說明原因﹐并把最快交期或相關條件注明后把該單退給業(yè)務部.
b. 業(yè)務看到該單﹐必須與客人聯系并告之此訊息﹐待客人回覆后把結果告之生管部.
c. 有問題的訂單﹐客戶同意依照生管所提之條件﹐業(yè)務把訂單修改后﹐交給生管確認簽名.
d. 客人無法同意的條件﹐業(yè)務與生管必須立即召開 相關單位的會議﹐共同探討以專案處理﹐一但取得共識就要無條件的追蹤完成﹐生管在訂單上注明 “重要”.

三﹑生管接單后的處理﹕
1. 生管單位既然接下業(yè)務所同意客人條件的訂單﹐生管單位是背書人﹐無論如何都必須全力以赴準時交貨﹐沒有理由給業(yè)務跳票﹐只有全力以赴.
2.接單后生管單位計劃人員﹐第一步驟要把訂單登記在電子文件以及訂單登記本。
3. 計劃人員在登記時﹐電子文件查詢可依客戶別﹐時間先后順序"e..….等查核于登記本依出貨月份登記之.
4.計劃人員在做訂單登記時,就要順手把批號編上。

5.批號編號參考如下﹕
A 03 11 0001

6. 批號管制﹐是MRP或ERP必須采用的一種管理方法﹐早期沒有MRP﹑ERP時大部份的工廠不會用批號管制﹐不是用客人的訂單號﹐就是沒有編號的采購與生產﹐這種沒有批號管制的訂單﹐無法得知成本﹐以及付款時不知那個機型的訂單是否未付﹑已付﹐不僅材料無法準確掌控 ﹐付款也會有問題﹐在這樣體制下﹐有心人會從中取得利益﹐所以批號的管控是非常重要的.

7.計劃人員第二步驟﹕要依據所接到的訂單做周生產計劃﹐所做的生產計劃﹐必須依照交期做順序排列﹐另有些同機型同規(guī)格但不同訂單交期的﹐可以一起生產﹐尤其小批量的訂單﹐才會降低成本﹐大的訂單交期較長即不用﹐差幾天的可以一起排配﹐總的來說一定要依成本做第一考量.
8.當排單生產的訂單﹐必須在登記本上做記錄以顏色標示﹐已排單﹐才不會漏排訂單.
9.當計劃人員接單的同時﹐生管 “物控人員”也同時啟動作業(yè)﹐做查核訂單的成品﹐半成品﹐配件﹐原料庫存的扣單﹐做請購作業(yè)的申請給采購部.

10.當然物控的請購單﹐必須滿足客戶交貨的交期﹐所以當請購單提出時﹐需求日期要比生產日期提早5天左右。
11.計劃人員第三步驟﹕要依加工類別做提前周生產計劃﹐例如﹕鐵線置物架﹐黑身要提早14天計劃生產﹐裝配7天周計劃即可.
12.當然各類別的加工時間長短不一﹐所以排生產人員務必要做到配套恰恰好﹐不會有任何加工件欠缺延誤交期而停工待料.
13. 所有的訂單都必須依客戶別分類存放.

四﹑生產管理與?劃控制概?﹕
4-1. 在上一節(jié)我們談到生管接單后﹐對訂單的安排與物料須展開確認庫存等應留意的事項﹐但要展開系類動作﹐我們暫不說明﹐待把有關生管與計劃控制相關細節(jié)說明完后﹐我們回頭再說明.
4-2. 計劃取勝
美國著名管理學家﹐“哈羅得﹐孔茨”認為管理過程的第一步就是 “計劃”良好的計劃是企業(yè)成功的關鍵因素﹕一個有良好計劃的公司不一定成功﹐但一個沒有計劃的公司是注定要失敗的﹐生產管理也不例外.

4-3 什么是生產與物料控制(PMC)?
生產及物料控制(Product material control)
一般它分為二個部分﹐一為PC,二為MC.
PC:即生產控制或生產管制,簡稱“生管”主要功能是 生產的計劃與生產的進度控制.
MC:即物料控制(簡稱:物控)主要功能為物料計劃﹐請購調度﹐控制以及查核采購部是否少采購﹐多采購……等.
4-4. 良好的生管與物控做那些工作?
生管與物控在一個公司生管與銷售運轉中是舉足輕重的部門﹐不管是計劃﹐控制協(xié)調等方面都一一到位﹐應做到那些﹕

1. 要建立完善的生產與物控體系﹐(即從接單到出貨的整體運作程序).
2. 要與銷售部門研討較合理的短﹑中﹑長期銷售計劃.
例如﹕
a.外銷(外貿)的公司﹐這是以訂單接單方式﹐而大部分的客戶都會有季節(jié)性的問題﹐因此就有淡旺季﹐這時生管必須與銷售做研討如何來平衡把淡旺季差異到最少﹐以及下年度的產品新舊比率是多少﹐來做長期計劃的規(guī)劃﹐才不會餓的很餓﹐飽的吃不下.
b.內銷的公司是以計劃生產(成品)﹐這種公司的銷售是以庫存來做調整﹐此時的生管與物控在掌控上更須精確掌控。

3. 要對自身的生產能力負荷要非常詳細的分析﹐并建立相關數據.
例: a.公司的設備有多少部(臺)
b. 每個工序的工時(標準工時).
c. 生產車間的配合問題.
d. 生產車間的人員是否足夠.
e. 供應商的配合問題.
f. 模具的問題.
4. 要在生產前做好所有的生產排程(月.周).
例﹕a.所有排程必須經過產銷協(xié)調后的信息.
b.內銷滾動式的排程﹐要依據銷售狀況的協(xié)調.
c.插單的協(xié)調都須在生產前做溝通與協(xié)調﹐在安排
排程.

5. 要做好生產計劃﹐必須做好物料控制.
例: a.良好的計劃﹐沒有好的物料控制﹐也是 沒有用的.
b. 物料控制在計劃前﹐必須查清楚所有物料﹐而且
所查出的物料﹐必須確認是良品﹐以及要親自去
看到﹐摸到.否則會有問題﹐采購后生產前﹐要追
蹤掌控進料狀況,才不會停工待料.
6. 要掌控生產進度﹐一但有落后或質量問題﹐要及時溝通.
例:a.進度落后的解決.
b.技-X上的問題.
c. 質量的問題.
d. 設備機器故障時的問題.

7. 要掌控新品生產的一切數據與追蹤.
例: a.技-X部的圖紙﹑BOM﹑模具……等.
b.業(yè)務部的說明書﹐紙箱嘜頭﹐條形碼﹐菲林…等.
c.設備科的機器﹐工具……等.
d.人員的培訓問題.
4-5. 生產與物控做得不好﹐會造成什么后果?
1. 生產計劃排的不好﹐全公司跟著亂﹐會變成頭痛醫(yī)
頭﹐腳痛醫(yī)腳成三不像.
2. 生管計劃排的不好﹐會造成物料倉庫爆滿﹐現場沒
有空間.
3. 生管計劃排的不好﹐會增加成本﹐浪費人力﹐資金
非常大的壓力甚至造成客戶取消訂單與索賠及抱怨.

4. 生管計劃經常變更﹐品質會跟著下滑﹐而且也會經常返工﹐直接對員工士s饈苡跋焱猢o生產循環(huán)亂成一團.
5. 生產計劃時常變更﹐采購部與供應商無法跟上腳步﹐而我們亂﹐供應商也亂﹐因此停工待料即不斷發(fā)生.
6. 物控做不好﹐會產生料不足與過多﹐造成重工﹐停工……等狀況﹐過多造成呆滯料增加成本﹐嚴重資金緊張.
7. 物控信息提供不對﹐量的錯誤或交期的錯誤﹐會造成公司莫大的麻煩.
8. 物控跟催采購物料進廠狀況﹐于查核時﹐疏忽,責任沒到位﹐會造成停工待料﹐延誤交期﹐使公司損失與成本增加.

9. 生產計劃與物控都沒做到位﹐那公司只有癱瘓﹐這種損失是非常非常大.
10. 生產計劃對自己的負荷超過N倍﹐沒有適當的處置﹐與反應這樣會把公司的利潤﹐因你的心軟與不知狀況﹐全部賠掉﹐甚至得罪客戶﹐明年或下次即不再給單﹐配合.
11. 生產計劃﹐生產單位不按照計劃生產﹐由生產單位自行安排生產﹐不聽指揮那么公司不亂,誰都不信﹐這種沒有組織關念的單位﹐只會害公司。

五﹑生產控制部門的主要性有那些方面﹕
1.對銷售部門答應客人的訂單﹐可以做出合理的月﹑周計劃﹐以及做業(yè)務部的后盾﹐讓業(yè)務部無后顧之優(yōu)的往前>_.
2.讓業(yè)務部在對客人需求變更訂單(緊急插單﹐增加或減少)能提供最好的信息﹐并保障公司權益.
3.生產控制部門在生產負荷上﹐可以掌控一切精確的數據.
4.可以準確地控制生產進度﹐并督促物控人員要 隨時提供最佳的進料狀況﹐使公司在生產﹐進料品質等方面都能是最佳的狀態(tài).

5.在生產落后時﹐能即時主動地與相關部門做協(xié)調﹐并做補救措施﹐用最佳的方法來彌補趕上進度﹐不讓公司損失﹐無法全力換救﹐也要損失最少.
6.在業(yè)務接單超出許多時﹐即知道無法準時交貨狀況下﹐而且以不能不接的時候﹐即要與相關部門做研討﹐提出方法與對策﹐讓公司給客人的信賴度與認知刮目相看.
7.在生產全程中各半成品加工的時效性﹐準確性之進度掌控﹐必須恰到好處﹐才不會造成 “缺東缺西”所以每天﹐每批的掌控與統(tǒng)計分析是重要的課題.

六. 生產管理組織結構與職能.
1. 一般生管部門包括﹕計劃與控制﹑委外加工﹑以及倉庫﹑采購等單位﹐如此生產部門主管在指揮調度上才能得心應手﹐反之要透過協(xié)調﹐才能改善成本﹐相信有形﹐無形的成本增加許多.
2. 擔任生管部的主管與所有人員在職責上要明確與落實.
3. 生管部的成員﹐必須要有冷靜清晰的頭腦﹐要有上進進取的心﹐要有責任感﹐以及要專心與積極.
4. 在生管部要做到 “快﹑狠﹑準”這樣公司才能平步青云.
5. 生產計劃與生產要分開才不會呆滯品與不良品過多﹐以及停工待料……等.

6. 生管部Oχ圃熘a能﹐設,洎p人力要嘹若指掌.
7. 生管部OΣ少徣肓系繳a制造及出?要做到即.r",好﹐才不.斐煽臻g的積?憨o更不.官Y金造成緊廭.
8. 生管部的物料控制﹐要積~O主"?
9. 生管部在異常的蘘理上﹐要比"e人快﹐才不.斐曬?p失.
10. 生管的統(tǒng)?與分析要精確的提供給有關?撾?
生產管理 采購 ,}Z?

七﹑生產計劃與?劃控制及管理.
7-1. 何謂生產?劃?
生產?劃﹕乃是產銷部共同制定﹐共同認可之企~I生產?營目~拴o也是生產企~Iz榕浜箱N售?劃所作之主要措施﹐是企~I由各部門聅工與生產作~I所達成之工作指~?
7-2. 管理﹕管理一詞乃是運用他人智慧﹑整合目~拴p生產排"螢p結合組?﹑人?T安排﹑T嘭Y劃分﹑o賢?f調﹑Tz?得失﹑OΣ吒納譬o達成P-D-C-A之管理循環(huán).


7-4. 生產計劃對產能分析要考慮那些﹐生產才能順暢?
1. 要知道做何種機型以及此機型的制造流程.
2. 要知道機器設備的負荷能力.
3. 要知道產品的總標準時間﹐以及每個制程的標準時間.
4. 要知道人力負擔能力.
5. 要知道材料的準備前置時間.
6. 要知道倉庫所需要的場所大小﹐(場地負荷能力).
7. 要知道模具治具數量.

7-5. 人力負荷如何進行分析.
1. 依據計劃產量﹐標準工時計算所需總工時.
例﹕
2. 假設每周工作5天﹐每天工作時間8小時﹐則其人員需求為:
總工時(每人每天工作時間×每周工作日) ×(1+時間寬放率).
時間寬放率= 1－工作時間目標百分比(假設為90%)
= 10%.
人員需求= 270 ÷ (8×5) × (1+ 10%)
= 7.42 人≒ 7人.


7-6. 機器負荷如何進行分析?
1. 首先要把機械設備分類:
例﹕沖壓﹑剪床﹑磨床﹑沖床﹑鉆床.......等.
2.計算每種機器的產能負荷:
例:注塑機每60秒成型1次﹐每次8,?(1模有8個)﹐
即每分鐘成型1次.
每分鐘生產8pcs.
每天作業(yè)時間24小時=1440分鐘.
工作時間目標百分比為90%.


時間寬放率=1-工作時間目標百分比=10%
注塑機有:15臺.
開機率﹕90%
則15臺24h總產能=每分鐘生產量×每天作業(yè)時間÷ (1+時間寬放率) ×機器臺數x開機率.
=8×1440÷(1+10%)×15臺×90%
=11520÷1.1×15×0.9
=141381pcs.

3. 計算出生產計劃期間﹐每種機器每日應生產數:
每種機器設備的總計劃生產數÷計劃生產天數=
每日應生產量.
4. 比較現有機器設備生產負荷和產能調整.
每日應生產數小于此機器總產能者，生產計劃可執(zhí)行；每日應生產數大于此種機器總產能者，須要進行調整（加班、增補設備外）.

7-7. 生產進度控制.
生產進度控制﹐是生管單位最重要的課題,它從產品下達生產指令﹐到產品制成的全部生產過程都必須要掌控,所以我們來看看生產進度控制可分為那幾個方面﹕
1. 事務進度控制﹕從接單到產銷協(xié)調﹐生產計劃的安排物料的分析﹐物料的請購﹐訂購等.
2. 采購進度控制﹕采購從接到請購單﹐即要必須選擇配合的供貨商﹐然后比價﹐議價﹐采購﹐跟催等進度控制﹐并且外協(xié)加工的進度也要追蹤控制.

3. 進貨檢驗進度控制﹕物料入廠后進行檢驗與試驗﹐還有異常情況必須在限定的時間內完成.
4. 生產進度控制﹕生產時的進度﹐由制造部門管理人員不時反饋給計劃部門人員﹐作為適當調整進度.
以上4種方式的進度控制﹐要做到位﹐責任感﹑
積極度﹑協(xié)調﹑合作……等須完全發(fā)揮.才能達
到好的成果.

7-8. 身為生管部主管與人員的你要如何做﹐才能滿足客戶的要求與老板的希望.
1. 在第一節(jié)我們談到生管計劃與安排以及物控提出請購后﹐即談一些組織職能﹐人機負荷問題﹐以及在計劃中的相關問題﹐現這一節(jié)再連貫第一節(jié)未完成的部份.
2. 生產計劃人員依據產銷協(xié)調后的訊息﹐把已登記好的訂單﹐做整理調整﹐并且依據查核調查各項有關的條件排出周計劃﹐或月計劃給相關部門.
3. 當周計劃或月計劃排定后﹐物控人員要展開追蹤﹐統(tǒng)計物料進廠狀況﹐并每天與主管﹐計劃人員做協(xié)調與報告.

4. 當產銷協(xié)調中有新品的部份﹐開發(fā)技-X部資料未完全好物控人員要緊密的PUSH﹐且要能準時出貨為原則﹐萬一資料無法完成﹐必須要求技-X開發(fā)給樣品或草圖才能滿足交期.
5. 計劃人員在安排生產中﹐要注意到公司場地問題所以排單生產中﹐對物料空間的掌控與成品的場地掌控要能善加供貨商與業(yè)務間的合作﹐二方面做的好﹐公司的效率與品質是不用煩腦的.
6. 生管計劃主管﹐每天要與各車間主任以上干部召開生產會議時間大約10分鐘~30分鐘﹐而不影響上班的指揮,(時間開會不是早上就是下午﹐一般這種時間都利用上班前半小時﹐或是下班后半小時﹐因參加這種生產會議的是公司主要干部﹐所以不會與不能計較時間).

7. 在開會時﹐每個部門的主管或派來開會的人員﹐對單位的進度要依據批號交貨狀況﹐收貨狀況﹐生產狀況﹐質量狀況﹐技-X狀況……等提出﹐由主管與發(fā)生單位共同解決﹐無法立即解決的必須會后通知相關人員在另一個時間開會解決﹐緊急的當天處理﹐可稍緩的隔天處理.
例如﹕供貨商的品質與技-X問題.
8. 生管人員﹐主管每天要利用30~90分鐘召開生產﹑物料﹑外協(xié)等進度會議﹐為什么每天早上或下午有生產10~30分鐘的會議﹐生管還要自己開﹐主要生管必須要掌控一切的進度﹐有些單位會有報喜不報憂﹐以及不按照計劃生產或入料﹐所以主管要每天對計劃與物控及外協(xié)負責的人員進行追蹤掌控﹐(尤其很亂的公司或是旺季的時候﹐是必要的﹐但公司正常后﹐每個單位都要有共識﹐可以減少到每周2天﹐再少是不可以的).

9. 生管人?T要掌控﹐必須到現場與單位組﹑班長﹑主任做追蹤確認,尤其前段(黑身)更須到現場了解核對﹐中段的外協(xié)表面處理﹐或裝配﹐都必須要看到﹐摸到且要是良品﹐不可隨意走馬看花﹐中段沒問題﹐后段人員要掌控進度與物料狀況﹐在開會時都非常清楚才不會有問題.
10. 生管人員要掌控各項產品進度﹐必須要用表格填寫跟催來統(tǒng)計分析.
例如:負責黑身進度的前段人員﹐必須要繪好工序流程,并填好各項數量與工程﹐每天必須到現場核對確認不可只看生產日報表就算正確﹐當進度有落后時﹐應與班﹑組長協(xié)調﹐班組長無法解決的﹐立即反應車間主任解決.

11. 生產計劃時有用專案的訂單﹐生管人員必須繪表統(tǒng)計每天呈報主管告之進度狀況﹐直到該專案結束.
12. 物控人員對生產計劃進度所有的產品必須做物料跟催﹐在跟催中發(fā)現物料欠料時必須填寫欠料明細表給采購人員﹐采購人員收到欠料單后﹐必須立即與供貨商作交期確認﹐然后采購必須在1個小時內在欠料單上填好交貨時間﹐(要注明幾點入廠),這時物控人員要COPY一份欠料表給老板﹐辦公室與車間分開兩地﹐要以傳真方式報告欠料狀況.

13. 物控人員除核對確認入料狀況與請購物料外﹐最主要的是還要核對采購的訂單是否依據請購數購買﹐要做追蹤.
14. 委外加工的人員﹐必須針對前段的進度做追蹤與統(tǒng)計而且還要對外協(xié)廠的配合處理進度做調度與執(zhí)行﹐以及要知道后段的進度﹐幾時需要做組裝﹐都必須要掌控的剛剛好.
15. 生管人員負責組裝(組立﹑包裝)的人員﹐更要知道生產線的狀況﹐當這批在組裝時﹐下批或再下批的物料狀況即要跟蹤倉管員﹑物控員﹑委外加工﹑及各段負責生管的人員﹐每天協(xié)調與互動都必須要緊密的﹐積極的﹑主動的﹑這樣才能完成生產計劃不斷線不缺料的狀況.

16. 生管人員各負責的工作﹐不是只有追蹤物料進度﹐還要協(xié)助生產的異常處理﹐并重大的問題要反應主管﹐并聯絡相關進行處理異常.
17. 于統(tǒng)計追蹤的進度發(fā)現落后的時候﹐要求生產部必須加班﹐不可以沒有反應.
18. 生管部全體人員﹐對所安排的計劃要全力完成﹐做到不變更計劃﹐當然生管部人員也不是神仙,也要相關單位主動積極的配合﹐雖然不是你的工作也要對自己單位的工作進度主動與他單位反應﹐共同完成所有計劃.

7-9. 短期的生產能力如何調整：
1. 加班，二班制、三班制或增加設備等.
2. 培訓員工的熟練操作程度，增加臨時工人.
3. 在增家臨時工人未完成前，動員間接員工，使全 廠動起來.
4. 一些利潤較低或為技術較難的產品給予外包.
7-10. 銷售計劃不良與生產計劃會產生什么后果：
1. 銷售計劃不完善，會產生相關材料的數量、交期不準確，并把交期也延期.
2. 銷售計劃不準確，機器設備未能充分的準備，產能無法提示.
3. 銷售季節(jié)的淡旺季預測不準確，會造成人力缺乏、過剩，品質、成本等重大影響.
4. 隨時插單，會造成生產計劃的亂與相關單位的應變無法適應而使交期亂透，生產亂透.

7-11. 月出貨計劃與月生產計劃應如何協(xié)調：
限于物料、人力、機器等各種原因，銷售部門的月出貨計劃與生管部門的月生產計劃往往不可能完全一致的，生管部門根據人力負荷、機器負荷、物料進度、工藝、環(huán)境等因素，進行適當的調整與安排，來滿足銷售部門對客人的須求，因此出貨計劃與生產計劃協(xié)調的方面主要有：
1. 要出哪些訂單：當訂單數量超過生產能力時，根據輕重緩急協(xié)調出那些訂單.
2. 要出哪些客戶的訂單：哪些是重點客戶，哪些是一般客戶，哪些是客戶協(xié)調.
3. 要出哪些產品：選擇出哪些產品最有利.
4. 產品的數量：產品數量出多少有利于生產的安排.
5. 總數量是多少.
6. 須有保留的時間，以利于緊急插單使用.

7-12. 周出貨計劃與生產計劃應如何協(xié)調：
一般周生產計劃的準確性非常高，否則沒有充裕的時間進行修正和調整，周生產計劃應在月生產計劃基礎上進行充分的協(xié)調，并且要考慮到以下因素：
1. 人力是否充足，不能的話加班、倒班、增加臨時工、直落加班是否可解決.
2. 機器設備、模具是否備好，負荷量是否可滿足與超出，產能是否可達到，無法達到，外包是否可解決.
3. 物料是否全部到位，未到位是否可在把握的時間里到位.
4. 工藝流程是否有問題，有問題是否在規(guī)定時間內解決.
5. 環(huán)境是否影響生產品質的要求.

7-13. 生產計劃的作用有哪些：
一般生產計劃都會預先做好下月、下周的生產計劃，由于事先安排好了工作進度，因此各部門可以很容易控制生產成效。早在生產計劃排程定案前，就會把所有問題解決掉，因此可節(jié)省時間與成本。生產計劃有以下作用：
（1）對每個部門的工作負擔，一目了然.
（2）機器、設備模具數須多少，一清二楚.
（3）制造部門的干部，可針對排程，對人員安排、品質要求加以事先說明，以及標準工時可以列出等功效。
（4）周生產計劃，可進一步到日程計劃，并控制到人員所須之調配.
（5）可了解到設備負荷使用之調整.

7-14. 生產的類型可分哪幾種：
1. 須求計劃：依據銷售部門，在以往市場銷售狀況以及現在之狀況做預測，在依據這預測來規(guī)定最低的成品存量，而有計劃進行生產的一種類型。
2. 訂單生產型：是接到客戶訂單即安排生產，不做預測的類型。
7-15. 需求?劃型與??紊a型的優(yōu)缺點有哪些：
A. 需求?劃型優(yōu)點有：
1. 備有一定存貨，可防備旺季時的產能不足.
2. 急單可以應付客人所需.
3. 在人力、機器、物料上可有好的規(guī)劃.
4. 交貨準時.
5. 可調節(jié)旺季的人力須求，人員較為穩(wěn)定，品質有保障.

B. 需求?劃型的缺點：
1. 一旦銷售不好，容易造成成品浪費，占用空間、增加管理難度.
2. 資金周轉困難，與資金大.
C. ??紊a型的優(yōu)點:
1. 因依據訂單安排、人力機器，物料上不會造成大的浪費.
2. 資金不會受積壓.
D. ??紊a型的缺點:
1. 交期容易延誤.
2. 在旺季時的產能無法滿足客人的須求.
3. 人力須求大起大落，以及品質上容易產生不良.

7-16. 周生產計劃決定后要做哪些準備：
1. 人員：是否合理.
2. 機器：是否夠用，有何異常.
3. 模具：是否足夠，品質是否ok .
4. 物料: 是否可滿足計劃的日程.
5. 工藝：生產工藝,制造流程是否有問題.
6. 品質：各種驗具于控點是否了解于準確.
7. 培訓：人員培訓是否可到位，是否會影響到生產效率.
8. 外包作業(yè)：是否已聯系好，可依需求達到.

7-17. 生產混亂的原因有：
1. 銷售部門漏下單.
2. 銷售部門沒有針對訂單審核，大量超額接單.
3. 客人急單千托萬托，須協(xié)助完成的訂單.
4. 生產部門沒有進行完善的產能分析.
5. 銷售與生管計劃不同步.
6. 物料計劃于生產計劃不能協(xié)調同步進行.
7. 物料時常延遲或品質經常不良.
8. 機器、模具故障，維修時間太長.
9. 生產過程品質不穩(wěn)定，頻頻出現返工或返修.
10. 生產進度控制不好 ，不能于計劃同步.
11. 緊急單或臨時單太多，生產計劃 變更頻繁.
12. 實際生產力未達預定的標準能力.
13. 天z拿揮性て詰耐５?

7-18. 生產排期應注意什么原則：
1. 交貨期先后原則
2. 客戶分類原則
3. 產能平衡原則
4. 工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點給予關注.
7-19. 日程計劃如何安排：
從接到訂單到成品出貨中間階段的時間，可以安排成一 個日程計劃進度表，根據不同的進度進行適當的調節(jié)。
它包括以下幾個方面：
1. 產品設計的時間（已設計的不考慮）
2. 接到訂單到物料分析須要的時間
3. 采購物料須要的時間

4. 物料運輸須要的時間
5. 物料進貨須要的時間
6. 生產須要的時間
7. 成品完成到出貨準確時間
7-20. 生產排程包括那些要素：
1. 工作部門（車間、線、組）的種類與名稱。
2. 從零件到成品的制造程序。
3. 制造產品所須要的時間。
7-21. 什么是前置時間，它包括那些要素：
前置時間就是總的制造時間，它包括：
1.操作時間 2.設置時間 3.等候時間 4. 延誤時間 5. 搬運時間 6.采購入廠的時間.

八. 交期延誤改善﹕
交期延誤對目前中小企業(yè)可能司空見慣,很明顯的任何事務想要得到改善﹐就必須找出對策﹐而產生交期延誤的原因可能錯蹤復雜﹐例如﹕少量多樣﹐臨時插單﹐技-X高的產品又品質要求特嚴……因此想要加以改善﹐應認真的從內部管理上下功夫﹐現我們來探討那些是我們時常見到的原因:
1. 接單管理不良﹐緊急訂單太多.
改善對策﹕
a. 業(yè)務要接單﹐須了解公司的產能與設備.
b. 要接過剩的訂單﹐必須要透過專案會議共同來研究﹐增人增設備﹐增模具或委外或用其它方式.
c. 生管必須在接單統(tǒng)計上資料要掌控﹐產能與目前人機狀態(tài)當業(yè)務超過產能時應反應﹐不該照單簽收.

d. 緊急插單不是正常的﹐有時一﹑二次沒問題﹐時常要變更﹐會造成大亂﹐最后有可能關門.
e.這種緊急插單的次數要愈少愈好﹐老板固然喜歡訂單﹐讓公司趕快擁有一片天﹐但不能逞勇﹐須知公司之狀況﹐一般公司超負荷的訂單約10%可突破﹐超過10%訂單會人馬仰翻,雖讓你完成﹐我想員工的累﹐品質的不穩(wěn)定﹐客戶的報怨﹐以及成本的增加﹐最后也是白忙一場.
2. 產品技-X變更頻繁:
改善對策﹕
a.技-X單位的圖紙﹐BOM 在做樣品時即要有草圖與記錄,不可做好再量測,當然在時效上﹐質量上會有問題.
b. 主管審核要確實.
c. 新品要發(fā)表與說明.?
d. 修改的工序應與相關單位說明.

3. 物料計劃不良:
改善對策﹕
a. 對物料的進廠日期要掌控.
b. 對在制品的移轉要有好的規(guī)定制度.
c. 對所需的物料數量要精確.
d. 要確認BOM的用料是否準確.
e. 要把停工待料消減到最少或零.
4. 制程品質控制不良:
改善對策﹕
a. 對制程的相關技-X與模具要能防呆法處理.
b. 對不良的分析與改善要即時.
c. 對員工的認知與教導培訓要到位.

5. 設備維護保養(yǎng)欠缺﹕
改善對策﹕
a. 該要每天保養(yǎng)的﹐必須設置點檢表.
b. 工夾具使用完后﹐應歸位﹐并做好規(guī)定的制度.
c. 對TPM的認知要給培訓.
d. 對重要的設備保養(yǎng)要有專人﹐并要有追蹤.
6. 排程不佳﹕
改善對策﹕
a. 對生產的產能﹐計劃人員要清楚﹐不可隨意排多少就多少﹐要依據生產單位產能﹐做有效的計劃﹐所以要建立相關生產單位的生產量.
b. 對安排的訂單應要有記號注明﹐才不會有漏排的現象﹐所以要分類與顏色管理.

九. 表??
1. 手工??蔚怯>范本.ppt
2. 前段生產計劃表.xls
3.后段生產?劃表
4. 生產進度預定明約看板
5. 成品入庫報表.doc
6. 滾"影踩玓齏姹?
7.生產進度管制表.doc
8.欠料表
9. 生產日^蟊?

10﹑生產通知??附件)
11﹑生產通知??
12﹑??魏霞sO彶?
13﹑生產譮更通知??
14﹑誢購??
15﹑補料??
16﹑誢求鑒O??
17﹑外加工生產?劃
18﹑委外加工??
19﹑超額領料??
20﹑物品出廠單
21﹑看板
生產管理與計劃控制(ppt)