人力資源管理的制度設(shè)計(ppt)
人力資源管理的制度設(shè)計
人力資源管理的制度設(shè)計 是現(xiàn)代企業(yè)制度 理論與實踐的基礎(chǔ)
人才戰(zhàn)爭
再次告訴我們：
為什么優(yōu)秀的人才愿意加盟您的公司？
您將如何長久的留住他們？
是的，金錢的確很重要
但是 ——

未來組織變革中的人力資源因素


人力資源管理的發(fā)展
三個階段：
人事管理解決事務(wù)性問題
人力資源管理解決技術(shù)問題
戰(zhàn)略性人力資源管理解決員工職業(yè)發(fā)展、組織變革、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

一項調(diào)查：

CEO關(guān)心的重要管理要素

調(diào)查時間： 1989年

調(diào)查對象：20個國家
1500名高級經(jīng)理人
其中870名CEO

調(diào)查主題：2000年（下個世紀(jì)）那些管理要素
對企業(yè)的CEO最重要?




調(diào)查結(jié)果

個人行為 管理技能

1.極強(qiáng)的想象能力 98% 1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略 78%
2.薪酬與績效掛鉤 91% 2.人力資源管理 53%
3.經(jīng)常與員工溝通 89% 3.市場營銷與銷售 48%
4.管理人員的規(guī)劃 85% 4.財務(wù)管理 24%
5.重視道德 85% 5.談判技巧 24%
6.經(jīng)常與客戶溝通 78% 6.國際經(jīng)濟(jì)與政治 19%
7.辭退不稱職員工 71% 7.科學(xué)與技術(shù) 15%
8.獎勵忠誠的員工 44% 8.利用傳播媒介 13%
9.保持重要的決策 21% 9.生產(chǎn)管理 9%
10.重視傳統(tǒng) 13% 10.計算機(jī)技術(shù) 7%

探索核心競爭力
2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素:
1、與供應(yīng)商和客戶的聯(lián)系
2、人力資源 3、核心競爭力
4、有彈性的組織結(jié)構(gòu) 5、高生產(chǎn)率
6、技術(shù) 7、新產(chǎn)品/服務(wù)
8、低生產(chǎn)成本 9、開放的新市場
10、采辦與供應(yīng)鏈管理 11、財務(wù)工程
人力資源管理制度設(shè)計的五要素
戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向

組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產(chǎn)生是為了解決效率問題

人力資源是支持組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的條件和資源保障

制度設(shè)計解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題

文化整合是組織管理的最高層次

戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略的要素
遠(yuǎn)景：發(fā)展的方向
目標(biāo)：明確的目標(biāo)
方法：執(zhí)行的方法
戰(zhàn)略的組成
GE戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略分析：高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。
戰(zhàn)略規(guī)劃：四大戰(zhàn)略
全球化戰(zhàn)略
以服務(wù)為中心戰(zhàn)略；以并購和附加值服務(wù)推動企業(yè)的高速成長
六個西格瑪戰(zhàn)略
電子商務(wù)
戰(zhàn)略實施：C會議（業(yè)績質(zhì)詢體系）、人力資源獎懲和提升體系

企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷史
1900 —— 1910年：規(guī)模
1910 —— 1930年：科學(xué)管理
1930 —— 1940年：人際關(guān)系管理
1940 —— 1950年：組織功能結(jié)構(gòu)
1950 —— 1960年：戰(zhàn)略規(guī)劃
1960 —— 1970年：經(jīng)濟(jì)預(yù)測
1970 —— 1980年：市場戰(zhàn)略與組織設(shè)計
1980 —— 1990年：多元化階段
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）：如事業(yè)部制
全面質(zhì)量管理
以客戶為導(dǎo)向
平衡記分（BS）：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、 學(xué)習(xí)與成長
附加值（EVA）
矩陣管理：平衡收益與風(fēng)險



1990 —— 現(xiàn)在
全球化
信息技術(shù)
人力資源管理
組織文化
學(xué)習(xí)型組織
知識管理
組織？

一、舊組織的主要特點
可預(yù)測性和可依賴性
公平性
專業(yè)性
清楚的控制界線
典型組織模型:直線職能制
在穩(wěn)定環(huán)境中，以上特點是舊組織的優(yōu)勢。
但當(dāng)環(huán)境日益復(fù)雜和難以預(yù)測時，舊組織的
不適應(yīng)性將越來越明顯。
二、新組織的主要特點
以團(tuán)隊為基礎(chǔ)
與供應(yīng)商和顧客有更密切的聯(lián)系
更扁平，對變革的反應(yīng)更加靈敏
在勞動力的構(gòu)成上更多樣化，在日益全球化
的經(jīng)濟(jì)中能更有效地運作。
典型組織模型:事業(yè)部制和矩陣制
新組織五個基本特性
1、網(wǎng)絡(luò)性
認(rèn)為組織的基礎(chǔ)在于組織內(nèi)部的個體和群體之間，以及它們與組織環(huán)境的關(guān)鍵成分之間的相互依賴性。在組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作、信息共享；在組織和環(huán)境的關(guān)系上強(qiáng)調(diào)與主要利益相關(guān)者建立密切的聯(lián)系。

必要性：
信息技術(shù)的可使用性日益提高
對顧客需求的快速反應(yīng)、創(chuàng)新需求的競爭加劇
盡可能有效率和有效果地利用外部資源
環(huán)境的易變性


2、扁平性
比舊組織更精干，具有更少的管理層次和更
寬的管理幅度。

必要性：
組織需要更迅速和靈活地對市場和技術(shù)方面
的變革作出反應(yīng)
信息技術(shù)的變化消除了對中層管理層次的需要
組織面臨著消減開支和提高生產(chǎn)率的強(qiáng)大壓力

3、靈活性
能夠?qū)蛦T、顧客和其他利益相關(guān)者的
多種需求做出靈活、公正的反應(yīng)。

必要性：
-日益激烈的競爭
-日益多樣化的勞動力
-日益復(fù)雜和不可預(yù)測的外部環(huán)境



4、多樣性
新組織需要調(diào)節(jié)多樣的觀點和方法、職業(yè)路
徑和誘引系統(tǒng)、界限中的人和政策，并對日
益多樣化的外部贊助者和利益相關(guān)者做應(yīng)答。

必要性：
勞動力正日益多樣化
更加需要創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的方法來解決問題
有些組織具有不通的系統(tǒng)和文化，有些顧客
具有多種需求和方法


5、全球性/國際性
越來越多的新組織的網(wǎng)絡(luò)伸出了國界，新組
織應(yīng)該能夠在日益全球性的經(jīng)濟(jì)中有效地運作。
必要性：
國際性運輸和通信的成本大大降低
先進(jìn)的工業(yè)社會與新興的工業(yè)化社會之間日益
均衡化
市場全球化
成本在不同國家存在差異性
通過把網(wǎng)絡(luò)建在最重要的市場或技術(shù)中心，
可以提升公司的競爭力

三、組織的舊模型和新模型的特征比較

四、組織的挑戰(zhàn)
人力資源？
什么是人力資源管理?

企業(yè)有效利用人力資源實現(xiàn)組 織目標(biāo) 的管理過程。其中包含實施人力資源管理的觀念、技術(shù)和方法。具體內(nèi)容包括：

工作分析 公平就業(yè) 人力資源規(guī)劃
甄選面試 勞動合同 薪酬福利
績效考核 培訓(xùn)開發(fā) 職業(yè)安全
職業(yè)發(fā)展 人員異動 勞工關(guān)系
人力資源管理的系統(tǒng)平臺.


組織與人力資源管理模型
制度管理？
人力資源管理的制度體系
員工發(fā)展計劃：培訓(xùn)與開發(fā)、工作設(shè)計等。

員工保障計劃：職業(yè)安全、職業(yè)保障等。

員工管理計劃：選聘、任用、績效考核、人員流動等。

員工薪酬計劃：工資、福利、保險等。

員工工作制度：人員管理的規(guī)章、制度。


文化整合？
引例：
一艘即將沉沒的油輪上的船長，必須說服來自
不同國家的乘客棄船逃生。由于各國的文化不同
，船長按國籍將乘客分成小隊：

對英國人說 — 棄船逃生是很值得炫耀的事；
對法國人說 — 棄船是最聰明的人做的事；
對德國人說 — 這么做絕對是成熟的表現(xiàn)；
對意大利人說 — 這件事是絕對不能做的。

文化的要素
愿景：我們想成為什么？
使命：組織的愿景、共享的價值觀、信念、義務(wù)和存在的理由
1、存在的意義
2、事業(yè)領(lǐng)域
3、對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)
宗旨：經(jīng)營者對利益相關(guān)者承擔(dān)的義務(wù)
價值體系：企業(yè)價值觀
企業(yè)箴言：文字上的文化
文化差異
羅夫斯蒂德文化對比研究
個人主義/集體主義：員工將自己視為個人或團(tuán)隊成員
權(quán)力差距：組織成員之間權(quán)力分配的差異性
回避不確定性：員工感受自身受到不確定性因素的影響
陽剛型/陰柔型：主導(dǎo)的價值觀包括：英雄主義、自主能力及物質(zhì)成功（陽剛型）；或傾向于關(guān)系、照料、養(yǎng)育子女及天資（陰柔型）
羅夫斯蒂德文化緯度
個人主義 權(quán)力差距較大 回避顯著 陽剛



100




50



0

集體主義 權(quán)力差距較小 回避不顯著 陰柔

組織文化的本質(zhì)
組織成員共同的核心價值觀，它使組織獨具特色，并有別于其他組織，它包含以下方面的內(nèi)容：
1、創(chuàng)新與冒險：組織在多大程度上鼓勵創(chuàng)新和冒險
2、注意細(xì)節(jié)：期望成員的行為縝密、善于分析
3、結(jié)果定向：注重結(jié)果而不是手段與過程
4、人際導(dǎo)向：決策在多大程度上考慮到結(jié)果對組織
成員的影響
5、團(tuán)隊定向：以團(tuán)隊而不是以個人來組織活動
6、進(jìn)取心：成員的進(jìn)取心和競爭性如何
7、穩(wěn)定性：組織活動重視維持現(xiàn)狀而非重視成長程度
組織文化的層次
物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等

支持性價值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等

基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的 一些信仰、知覺、思想、感覺等
文化動力學(xué)：組織文化的創(chuàng)建
創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)
第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西
高層管理人員的示范作用
所有員工的一致性

創(chuàng)建者 — 員工的甄選 — 高層管理人員 — 社會化
（開始） （保持） （固化）

人力資源管理的圣經(jīng)
八條圣經(jīng)
兩條主線
組織與工作系統(tǒng)研究 人的行為系統(tǒng)研究
一個原則
人與工作的匹配 （人與組織的關(guān)系）
組織管理的使命

重要的思考
組織與人力資源管理的核心命題：

找到企業(yè)所需要的人
—— 建立在契約基礎(chǔ)上的利益交換平臺
利益契約、社會契約、心理契約
如何讓人努力工作
—— 有效的激勵平臺


組織的發(fā)展與員工管理


在企業(yè)發(fā)展的不同階段員工的職業(yè)能力表現(xiàn)出相應(yīng)的適宜性發(fā)展

成長特征：
階段 1：創(chuàng)造力成長（危機(jī)階段）
階段 2：服從性成長（自主階段）
階段 3：自主管理性成長（控制階段）
階段 4：人際能力成長（官僚階段）
階段 5：團(tuán)隊意識成長（新的危機(jī)階段）
組織發(fā)展過程五個階段的特征
一、管理的困惑
是激勵，還是控制？
（控制是人力資源管理最重要的原則）
誰的利益最大化？
（企業(yè)的，還是個人的）
物質(zhì)的，還是精神的？
（員工需要什么）
讓誰滿意，讓誰不滿意？
（滿意度是什么東西）

二、管理者行為
1、管理者的任務(wù)
經(jīng)營助手：經(jīng)營理念、方針、目標(biāo)。
管理業(yè)務(wù)：保證部門工作順利完成。
實施業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)的具體操作，
包括：重要的；
不可授權(quán)的；
下屬能力不能完成的。

2、管理者的關(guān)系
工作 —— 任務(wù)角色
目標(biāo)？
方法？
實行？

我 —— 管理者的角色
我是誰？
我應(yīng)該如何做？
我是怎么做的？


他們 —— 人際角色
領(lǐng)導(dǎo)？
同級？
下屬？
合作者？
客戶？
供應(yīng)商？



十四項管理原則

1、勞動分工、 2、權(quán)力與責(zé)任、
3、勞動紀(jì)律、 4、統(tǒng)一指揮（命令統(tǒng)一）、
5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（即一項工作只能由一個人領(lǐng)導(dǎo)）、
6、個人利益服從整體利益、
7、員工的報酬、
8、集權(quán)（中）管理、
9、等級制度、 10、良好的工作秩序、
11、公平管理、 12、人員的穩(wěn)定、
13、創(chuàng)造性、 14、團(tuán)隊精神



4、管理者的目的

完成工作目標(biāo)

提高工作績效

建立工作團(tuán)隊

提高員工對工作的滿意度

三、如何完成管理者的角色
1、建立工作規(guī)范
業(yè)務(wù)流程：能讓工作關(guān)系解決的問題，
不要依靠人的關(guān)系來解決。

2、建立工作績效評價體系
工作績效考核與工作績效改進(jìn)計劃的制
定和實施是管理者的重要職能

3、運用管理技能執(zhí)行工作行為
1）了解自己
如何開發(fā)自身的管理才能？

2）了解管理者
管理和影響力？

3）了解管理的團(tuán)隊
團(tuán)隊是如何建成的？
4) 組織激勵？


領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素

（1）領(lǐng)導(dǎo)所要解決的問題
6W理論：
What 何事
Why 何故
When 何時
Where 何地
Who 何人
How 如何

四、我們是如何影響員工的
權(quán)力和影響力

什么是權(quán)力

權(quán)力是一種能代表（個人）資格的影響力，應(yīng)用
權(quán)力可以采取一定的形式影響他人的活動。


權(quán)力的類型：

職位權(quán)力：
法定的權(quán)力－－職位帶來的
強(qiáng)制性權(quán)力－－恐懼造成的或帶有強(qiáng)制性服從
獎勵權(quán)力－－報酬或獎（罰）行為
個人權(quán)力：
專家式權(quán)力－－知識、經(jīng)驗、學(xué)歷等
人際權(quán)力－－有吸引力、理性的等人格特征帶來的
領(lǐng)袖權(quán)力－－魅力、學(xué)樣、盲目服從
信息資源權(quán)力：
信息資源權(quán)力－－擁有某種信息資源，如官倒等
不確定權(quán)力－－能力的先掌握
聯(lián)合性權(quán)力－－A與B關(guān)系好，B是權(quán)力人物，A也有了權(quán)力的影子
代表性權(quán)力－－民主選舉

五、如何完成管理者的使命

？

《完》

績效管理的五點認(rèn)識
什么是績效考核？什么是績效管理？
為什么推行績效管理總是出問題？
績效考核是不需要技術(shù)的？
推行績效管理的兩項重要管理前提？
績效考核的重要思想？



什么是績效
績效的界定主要有三種觀點：
績效是結(jié)果； 績效是行為；績效是素質(zhì)
Bernadin（1995）：績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工
作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為
密切。

績效結(jié)果的相關(guān)概念：職責(zé)（Accoun-tabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key Result Areas），結(jié)果（Results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目標(biāo)（Goals or Targets），生產(chǎn)量（Outputs），
關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors）

如果結(jié)果產(chǎn)生的過程無法控制和評定，行為的結(jié)果必然是不可靠的么？
績效是行為的主要依據(jù)是：
1、許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與
工作無關(guān)的其它影響因素的影響
2、員工沒有平等地完成工作的機(jī)會，并且在工作中的表現(xiàn)
不一定都與工作任務(wù)有關(guān)
3、過份關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程，而對過程控
制的缺乏會導(dǎo)致工作成果的不可靠性，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)
果可能會在工作要求上誤導(dǎo)員工。
 


績效是素質(zhì)的變量
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，而是更加關(guān)注于員工的潛在能力，更加重視素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。
一、為什么要進(jìn)行績效考核
1、傳統(tǒng)績效考核的目的

通過考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績效達(dá)成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。

通過考核及對考核結(jié)果的合理運用（獎懲和待遇調(diào)整），激勵員工努力工作。

但是：在理論與實踐上都存在一些問題

過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，
因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：

1）員工改善績效的動力來自于利益的驅(qū)使和對懲罰
的懼怕。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善
績效方面的責(zé)任。
3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作
過程的控制和督導(dǎo)。

4）由于管理者充當(dāng)警察的角色，造成管理者與被管理
者之間的對立與沖突。


5）這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺
乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

6）當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)時，自暴自棄、放棄
努力，或歸因于外界、他人和其他因素。

7）在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任。

8）產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為
被攻擊的對象等。

2、現(xiàn)代績效考核的目的
考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強(qiáng)化考核功能的手段。

考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)。

不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。



因此，考核要做到六個確認(rèn)：

1）確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；

2）確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；

3）確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；

4）確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；

5）確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；

6）確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法。









考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理者，因為：

1）考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，員工的績效
就是管理者的績效；

2）認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和
組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)
度。



績效考核策略之一：



管理者是
業(yè)績改善和提高的推動者；

而不僅僅是
員工業(yè)績和能力的評定者
二、績效考核的應(yīng)用
1、人力資源規(guī)劃
通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度
的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以
便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；

2、招聘和錄用
根據(jù)績效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種
評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績效的預(yù)測效度，提高
招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。


3、人力資源開發(fā)
根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展
方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，
使缺點最小化。
實現(xiàn)：
1）提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；
2）實現(xiàn)適才適所；
3）在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工
4）發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。

4、薪酬方案的設(shè)計與調(diào)整
績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，
使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有
良好的激勵作用。
如：
1）提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；
2）獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；
3）為有貢獻(xiàn)的人追加特別福利和保險等。


5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系
公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、
調(diào)動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的
數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而保持組織內(nèi)
部員工的相互關(guān)系于可靠的管理基礎(chǔ)之上。

6、對員工潛在能力的認(rèn)識
員工潛在能力的狀況是預(yù)測員工未來工作績效的重要
依據(jù)。


績效考核策略之二：



績效考核
是
企業(yè)人力資源管理
各項工作
的管理基礎(chǔ)









獎金 業(yè)績

調(diào)薪 忠誠

晉升 能力
績效考核的目的
獎金的發(fā)放 —— 關(guān)注于業(yè)績

薪金的晉級、晉等 —— 關(guān)注于員工的工作能力程度和職業(yè)忠誠度

職務(wù)晉升 —— 關(guān)注于能力和素質(zhì)

如何績效改進(jìn) —— 關(guān)注于員工的培養(yǎng)

員工的懲罰與解聘

績效考核策略之三：



績效考核的目的
是考核實施的原則

二、建立考核目標(biāo)與工作期望
1、績效目標(biāo)的來源

績效考核的指標(biāo)來自于企業(yè)的經(jīng)營與管理目標(biāo)的分解

績效考核的指標(biāo)來自于主要工作職責(zé)領(lǐng)域

績效考核的指標(biāo)來自于日常工作的管理

上一個考核周期未完成和需要改進(jìn)的目標(biāo)

目標(biāo)確定的原則
SMART原則：

S：Specific 具體
M：Measurable 可衡量
A：Attainable 可達(dá)到
R：Relevant 相關(guān)性
T：Time Based 時間性


舉例：考核專員
公司三年經(jīng)營目標(biāo)：實現(xiàn)利潤2000萬
公司年度經(jīng)營目標(biāo)：實現(xiàn)利潤850萬
部門業(yè)績目標(biāo)：為保證實現(xiàn)公司年度經(jīng)營利潤指標(biāo)，建立強(qiáng)化銷售隊伍管理的考核制度
個人業(yè)績指標(biāo)：
1、制定銷售人員考核制度
2、建立各級銷售人員考核指標(biāo)體系

2、建立工作期望
建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應(yīng)該達(dá)成和如何達(dá)成工作績效標(biāo)準(zhǔn)。

包括：
1）應(yīng)該做什么：工作執(zhí)行人員應(yīng)該完成什么工作
和履行什么職責(zé)；
2）應(yīng)該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；

3）應(yīng)該達(dá)成什么工作結(jié)果。
如：
工作的質(zhì)量，包括：
工作過程的正確性
工作結(jié)果的有效性
工作結(jié)果的時限性
工作方法選擇的正確性
工作的數(shù)量，包括：
工作效率 工作總量

4）完成預(yù)定績效應(yīng)具備哪些知識、經(jīng)驗和技能。
5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度。

人員素質(zhì)模型的研究




用于提薪

考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員

業(yè)績考核 0 30% 50%
態(tài)度考核 80% 40 % 20%
能力考核 20% 30% 30%

用于晉升

考核項目 現(xiàn)場人員 職能人員 管理人員

業(yè)績考核 20% 30% 50%
態(tài)度考核 60% 20% 10%
能力考核 20% 50% 40%
推銷員的考核
1、上架品種數(shù)（報表）**
2、產(chǎn)品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**
3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**
4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**
5、客戶開發(fā)（報表）
6、發(fā)貨準(zhǔn)確性（統(tǒng)計）*
7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*
8、零售回款率（統(tǒng)計）*
9、費用控制（統(tǒng)計）*
10、協(xié)助銷售（進(jìn)貨指導(dǎo)、銷售指導(dǎo)、銷售商培訓(xùn)）*
11、客情關(guān)系**
12、退貨率（統(tǒng)計）
13、壞帳風(fēng)險控制（報表、統(tǒng)計）
14、工作態(tài)度
15、服從性
16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）
17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**
區(qū)域經(jīng)理的考核
1、銷售額**
2、回款率**
3、利潤指標(biāo)**
4、市場預(yù)測**
5、合同管理**
6、市場策劃*
7、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制*
8、費用控制**
9、新產(chǎn)品推廣*
10、財務(wù)制度執(zhí)行
11、人員管理**
12、重點客戶管理**
13、信息反饋
14、發(fā)送及貨物管理
15、大客戶拜訪
16、退貨率*


績效考核策略之四：



沒有工作標(biāo)準(zhǔn)
就沒有績效考核



3、設(shè)計評價體系

1）確定評價責(zé)任體系：
自我評價 同事評價
上級評價 下級評價
服務(wù)對象評價
小組評價（有相關(guān)人員組成）

不同的評價目的，選取不同的評價責(zé)任人


2）評價方法選擇

相對評價法，包括：

A、交替排列法
B、因素排序法
C、配對比較法
D、強(qiáng)制分布法

A、交替排序法（比較）
B、因素排序法（分因素比較）
C、配對比較法
D、強(qiáng)制分布法

絕對評價法，包括：

A、關(guān)鍵事件法
B、敘述法
C、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
D、圖表尺度法
E、目標(biāo)管理法
F、強(qiáng)制選擇法

A、關(guān)鍵事件法
規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；

在日常工作中記錄并保存限度事例；

根據(jù)保存的記錄，對員工進(jìn)行評價。
B、敘述法
在進(jìn)行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實，
包括：
用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；
工作上存在的不足和缺陷是什么。


C、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法
預(yù)先確定各項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，作為績效評價的客觀基礎(chǔ)；

建立衡量作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，并讓員工理解這些標(biāo)準(zhǔn)與衡量方法；

根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。
D、圖表尺度法
選擇績效評價要素；

限定不同績效等級的的評價標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)；

直接上級根據(jù)圖表對員工進(jìn)行評價。

E、目標(biāo)考核法
根據(jù)下屬能力情況設(shè)定工作業(yè)績目標(biāo)；

將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績效標(biāo)準(zhǔn)；

考核時按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個目標(biāo)的完成程度。
F、強(qiáng)制選擇法
選擇績效評價因素，并對每一個因素進(jìn)行不同達(dá)成程度的描述；

在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描述；

平衡計分卡操作指南

傳統(tǒng)的財務(wù)績效測評方法在工業(yè)化時代是有效的，但它只能說明已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果，是面向過去的，對于公司今天力圖掌握的技術(shù)和能力而言，它們已經(jīng)不再適用。

平衡計分法包含財務(wù)衡量指標(biāo)，同時通過對顧客滿意度，內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財務(wù)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績指標(biāo)是未來財務(wù)績效的驅(qū)動器。
一、平衡計分卡的四個維度
顧客如何看我們？（顧客角度）
我們必須擅長什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）
我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）
我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度）

顧客維度
平衡計分法要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素，如時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等。
內(nèi)部業(yè)務(wù)維度
優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。平衡計分卡的內(nèi)部測量指標(biāo)，應(yīng)來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，公司還應(yīng)努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。
創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度
顧客維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的測評指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為對競爭取勝最重要的參數(shù)。但成功的指標(biāo)是不斷變化的。平衡計分卡的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度直接與公司的價值相連，只有通過持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能發(fā)展壯大，并增加股東價值。
財務(wù)維度
財務(wù)測評指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度從公司經(jīng)營的層面提供了獲取成功所必須具備的核心能力指標(biāo)。但只有當(dāng)財務(wù)與經(jīng)營活動建立明確的聯(lián)系時，公司戰(zhàn)略才是有效的。



績效考核策略之五：



評價方法的選擇應(yīng)該是
簡單、實用，
避免復(fù)雜化。


4、工作績效評價實施

1）如何進(jìn)行正確評價

A、強(qiáng)化原始記錄，提高評價質(zhì)量

B、對評價標(biāo)準(zhǔn)形成一致的理解

C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。

2）常見評價因素的判斷基準(zhǔn)
A、工作過程的正確性
優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法。

注意以下情況發(fā)生：
*未經(jīng)批準(zhǔn)擅自違反既定的方針政策；
*破壞正常的組織權(quán)利結(jié)構(gòu)，發(fā)生越權(quán)、侵權(quán)行為；
*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。


B、工作結(jié)果的有效性
優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：工作的結(jié)果總是超過和達(dá)到預(yù)期的要求。

注意以下情況發(fā)生：
*以某種借口為由，達(dá)不到預(yù)期的要求；
*存在返工、投訴和有關(guān)部門抱怨；
*需要經(jīng)常指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，存在對其工作不
放心的感覺等。


C、工作方法選擇的正確性
優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：總是能夠選擇正確的工作方法。

注意以下情況發(fā)生：
*在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導(dǎo)，對自己
的職業(yè)能力缺乏信心；
*因工作方法選擇不當(dāng)而造成工作的失誤或損失等。

D、工作效率
優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)：總是能夠在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作。

注意 以下情況發(fā)生：
*拖延工作具有一貫性；
*完成工作需要上級或相關(guān)人員的不斷催促；
*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。


3）評價過程中常見的問題

A、要面向未來，而不是追究既往；

B、關(guān)注事實依據(jù)，不能僅憑自己的感覺；

C、注意考核記錄，以便進(jìn)行績效面談和日后的績效指導(dǎo)；

D、避免評價的主觀效應(yīng)，
如：
*過去記錄的影響（有利和不利的方面）；
*寬容與自己見解、性格相同的人；
*近期效應(yīng)的影響；
*盲點效應(yīng)；
*無怨言偏差；
*完美主義；
*友朋效應(yīng)；
*自我比較效應(yīng)等。

4）考核結(jié)果的修正

A、寬嚴(yán)修正：
為了避免各部門主管在把握評價標(biāo)準(zhǔn)時寬嚴(yán)不同，
因此，需要對評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計修正；

B、 部門修正：
由于各部門存在績效方面的實際差異，因此必須
在寬嚴(yán)修正的基礎(chǔ)上進(jìn)行部門修正，以確保公平。

績效考核策略之六：



績效考核的效果
不在于考核的方法，
而在于實施的過程。


5、績效評價面談

1）績效面談的目的
A、對考核的結(jié)果形成一致的看法；既承認(rèn)員工的
優(yōu)點，又指出存在的 不足；
B、對下一階段工作的期望達(dá)成一致的協(xié)議；
C、討論并制定雙方都能接受的績效改進(jìn)計劃等。

2）面談 中應(yīng)注意的問題
A、建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛；
B、清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；






C、鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧
表達(dá)自己的看法；
D、注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突；
E、集中績效本身而回避性格問題；
F、集中未來而不是追究既往；
G、優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；
H、以積極的方式結(jié)束面談，激發(fā)出員工的工作熱情等。



績效考核策略之七：



考核面談的目的
在于
員工與管理者的溝通

6、制定績效改進(jìn)計劃

1）確定績效改進(jìn)目標(biāo)，包括：
工作績效改進(jìn)目標(biāo)
個人能力提升目標(biāo)
注意：
目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；
容易改的先改，容易見效的先改。
2）擬訂具體的行動方案，包括：
A、閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；
B、參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗交流活動；
C、在職培訓(xùn)活動；
D、實際觀摩與指導(dǎo)活動等。


3）明確資源方面的保障
確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，
這些資源包括：

A、組織與上級
B、員工的客戶
C、培訓(xùn)教師
D、企業(yè)培訓(xùn)制度等

4）明確評估改進(jìn)計劃完成的方法
例如：
員 工：客戶代表
績效改進(jìn)項目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識”
具體行動措施（1）：在未來6個月中，與職責(zé)范圍
內(nèi)的每位客戶通電話，并對客
戶反映的情況做出記錄。
資源保障：客戶
完成時間：六個月
評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見。



具體行動措施（2）：通過參加培訓(xùn)和在工作中向
“客戶導(dǎo)向”意識強(qiáng)的同事學(xué)
習(xí)，提高年度考核中“客戶
意識”一項的得分。
資源保障：上級，同事，人力資源部。
完成時間：12月5日前
評估方法：年終關(guān)于“客戶意識”的評價
得分是否有所提高。

績效考核策略之八：


績效改進(jìn)計劃是
績效考核的
重要組成部分

7、績效改進(jìn)指導(dǎo)

1）分析績效改進(jìn)指導(dǎo)需求
*明確績效改進(jìn)項目的先后次序
*各績效改進(jìn)項目的關(guān)鍵點
*各績效改進(jìn)項目的最佳時機(jī)
2）擬訂指導(dǎo)計劃
*評估下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格
*選擇學(xué)習(xí)活動
*準(zhǔn)備指導(dǎo)計劃


3）執(zhí)行指導(dǎo)計劃
*與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進(jìn)的主動性
*營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括：管理者的指導(dǎo)技巧、員
工的學(xué)習(xí)條件和其他人的有效配合等。

4）評估績效指導(dǎo)成效
*指導(dǎo)目標(biāo)是否達(dá)成
*是否需要進(jìn)一步的指導(dǎo)
*對下屬的輔導(dǎo)是否有效
*下屬在指導(dǎo)過程中有什么反映
*下屬下一階段的發(fā)展需求是什么
*有哪些需要改進(jìn)的地方
*還需要進(jìn)行哪些指導(dǎo)等




績效考核策略之九：


績效考核的
目的是
為了改善工作
《完》
薪酬管理

薪酬專家 理查得•漢得森（Richard Henderson）:

在企業(yè)的經(jīng)營活動中，還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。

調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中

1美元總成本中有 40 - 80 美分為勞動力成本

在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼

2500億 7400億

麥肯錫的調(diào)查
美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況

公司的業(yè)績在薪酬機(jī)制建立后得到大幅提升：
表現(xiàn)在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%
資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%
每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%
每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。

薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件
1、與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比
重，才能達(dá)到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動
薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。

2、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)
之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

以上兩點是保證薪酬激勵效果的條件。


幾個值得思考的問題：

企業(yè)需要什么樣的人？
我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？
那些因素會影響員工的收入？
企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？
工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
有那些因素決定了員工的滿意度？
為什么員工總是感到不滿意？
什么是公平？



錢的作用？

編號 企業(yè)性質(zhì) 職務(wù) 年收入 心理狀態(tài)

1 私企 老板 10萬 基本滿意
2 外企（美） 人事經(jīng)理 24萬 沒意思
3 外企（日） 地區(qū)代表 8萬 不滿意、
還要努力干
4 股份制 合伙人 15萬 滿意
5 國企 事業(yè)部 137萬 極其不滿益
總經(jīng)理




問題是：


為什么他們會是這樣的不同？
是什么原因造成的？
怎樣解決？


薪酬管理的思考之一：



人是企業(yè)資源中
最有價值（值錢）的；
也是
最不容易滿足的。
一、薪酬管理導(dǎo)論
薪酬管理導(dǎo)論
1.企業(yè)管理的兩項重要活動


企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。

通過考核維護(hù)企業(yè)利益。

通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實施保護(hù)員工利益。

工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護(hù)；也是企業(yè)與員
工維系的重要手段。

工資 體現(xiàn)了工作的績效特征。因此，更多得與工
作本身相關(guān)。

福利 體現(xiàn)人的因素。與年資、職位相關(guān)，
包括兩個方面：企業(yè)保障和社會保障。
2、薪酬管理的基本框架
簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作：

• 薪酬策略

• 薪酬的額定（工資額）

• 制定薪酬管理制度

• 薪酬制度的執(zhí)行與管理



3、薪酬管理的目的


確保和維持員工的基本生活需要。

激發(fā)員工的工作積極性 -------- 安全、穩(wěn)定、努力。

公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。

提高工作效率。

合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。

建立企業(yè) ------- 員工之間的契約化關(guān)系。

執(zhí)行政策、法規(guī)。


薪酬管理的思考之二：



薪酬管理
不僅要體現(xiàn)人的價值，
更重要的是
符合企業(yè)的利益。
二、薪酬管理策略
薪酬管理策略
制定薪酬的策略原則：

符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

確定薪酬管理的基本理念。
績效優(yōu)先 能力優(yōu)先 年資優(yōu)先等

體現(xiàn)企業(yè)管理的“社會公平”
內(nèi)部公平 外部公平

反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。

薪酬水平要符和勞動力市場的要求。

薪酬管理的公開與保密。

企業(yè)內(nèi)部薪酬等級的差別策略。

薪酬總體水平的確定原則。

1、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略

薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進(jìn)行
隨動性調(diào)整。


企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略
不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策

2、以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略

薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量的支出。
員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強(qiáng)烈的競爭性，體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則。
由于薪酬的強(qiáng)烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。
管理過程需要嚴(yán)格、公平的考核制度和晉升制度。
員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。
員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。
在企業(yè)處于停滯期時，人員流動性大。


3、以員工價值、人本優(yōu)先為原則的薪酬策略

薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。

員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場。

管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。

員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。

員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計劃的培養(yǎng)。

有利于建立團(tuán)隊式的企業(yè)文化。

不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定程度高。



4、薪酬策略的保密制與公開制

公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時，具有強(qiáng)烈的激勵作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。

保密制有利于激勵，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符合企業(yè)利益。

一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。

此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。


5、制定薪酬水平和級差策略

領(lǐng)先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，
同時,對員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。
相應(yīng)策略：采取與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁剑蛊髽I(yè)有能力在
其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；
落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其
他非經(jīng)濟(jì)激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。
薪酬級差：級差越大激勵性越強(qiáng)。一般，工資差別可適用范圍
是： 10 —— 20倍。



6、綜合的薪酬策略

基本工資基于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計劃具有強(qiáng)烈的競爭性。

操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先。

考核時根據(jù)對象的不同，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質(zhì) 、提升或工作的主動性和創(chuàng)造性。

企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的、相對獨立的薪酬體系。


案例：

操作層

等級工資制：職能工資，建立等級體系。

配合： 1. 定期的長級政策；
2. 差別不大的月度和年度獎勵；
3. 設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊合作；
成本節(jié)約等多種獎勵制度；
4. 級差式的司齡補(bǔ)貼等。



案例：

中高層管理人員：

年薪制： 協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行協(xié)商。
配合： 1.與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中期獎勵計劃；
2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期獎勵計劃，包
括任股期權(quán)、獎金銀行等；
3.設(shè)立特別福利計劃等。


案例：

產(chǎn)品開發(fā)人員：

技術(shù)系列等級工資制： 與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級工資。
提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，與服務(wù)年限無關(guān)。

配合：1.與項目開發(fā)相關(guān)的獎勵；
2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售
掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）




案例：

營銷人員：

薪酬組合制度：采取靈活的薪酬組合方式，視不同時期企業(yè)
的營銷策略而定。

配合：1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定性
和市場份額的穩(wěn)定性；
2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè)績，
提高市場占有率
3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成節(jié)
約等約束短期行為的獎勵制度等。

三、建立薪酬管理制度
建立薪酬管理制度
1.影響制定薪酬制度的因素

外部環(huán)境因素

社會勞動力市場的價格水平(報酬水平):
1）勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關(guān)系。
勞動力短缺，競爭會導(dǎo)致人力價格上升。
2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力，必須關(guān)注
競爭對手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。

勞動立法和政府法規(guī)：
以美國為例：1931年 《戴威斯 — 培根法案》
通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。



1948年 《公平勞動標(biāo)準(zhǔn)法案》
最低工資、最低工時、加班工資
公平支付、檔案管理、童工條款等。

1963年 《公平工資法案》
男女同酬、同工同酬等。

1964年 《民權(quán)法案》
第七章 《公平就業(yè)機(jī)會法案》（EECO）

1986年 《稅制改革法案》
個人納稅累計、擴(kuò)大雇員福利范圍



社會生活費用及企業(yè)支付能力
生活費用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對勞動力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力。

企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境
產(chǎn)品的競爭力、勞動力可替代的程度（如：技術(shù)）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上？
1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟(jì)性激勵政策；
2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競 爭地位，可以采用內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵政策。


工會的影響
西方國家，工會作為雇員利益的代言人、保護(hù)者對企 業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響。

企業(yè)內(nèi)部因素

企業(yè)的戰(zhàn)略與策略
1）適應(yīng)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求
長期穩(wěn)定；
2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系；
3）設(shè)計不同時期的薪酬體系控制點；
4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。




工作的特性（內(nèi)在公平性）
工作的類別、 智力要求、體力要求、環(huán)境要求
人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求
工作的時間性、工作的危險性等

勞動力的投入產(chǎn)出比
制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；
服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；
活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。

企業(yè)的支付能力
企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財政惡化。





薪酬管理的思考之三：


簡單的理解，
企業(yè)的目標(biāo)是什么？
企業(yè)對勞動力的支付能力？
政府法規(guī)的限制要求？
決定了薪酬管理的實施策略。



薪酬管理的思考之四：



建立薪酬管理體系
必須考慮
企業(yè)內(nèi)外因素的影響。


2、薪資調(diào)查
薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗
位的薪酬水平。

1）企業(yè)大約 20% 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中，同
類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。

2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的標(biāo)
準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價值確定其工
資水平。

3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險及保障信息。


薪資調(diào)查的主要內(nèi)容
行業(yè)性質(zhì) 企業(yè)規(guī)模 員工狀況 人員流動
組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營狀況 崗位設(shè)置 勞動時間
薪酬政策 薪酬水平 保險福利 薪酬增長

薪資調(diào)查的類型
商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。
專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國管理協(xié)會 AMA等）提供的
行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。
政府調(diào)查：美國勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）
地區(qū)工資 行業(yè)工資 職業(yè)工資





薪酬管理的思考之五：



薪資調(diào)查
是
確定企業(yè)薪酬水平的
重要手段。


3、選擇適合的薪酬體系

1）年資工資制：以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo)
準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。

生活費 年齡 本人工資(47.5%)
地域工資(8.7%)
親屬工資(20.7%)
年 資 服務(wù)年限 年資工資(3.7%)
能 力 能力區(qū)分
職 務(wù) 職務(wù)價值 能力工資(19.4%)
成 果 工作績效

2）職務(wù)工資制：以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。
工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工資
差別。

生活費 年 齡 親屬工資及其他(6.5%)
年 資 服務(wù)年限 年資工資(4.6%)
能 力 能力區(qū)分
職 務(wù) 職務(wù)價值 職務(wù)工資(86.9%)
成 果 工作績效 能力工資(2.0%)


3）職能工資制:比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力
在薪酬獲得中的重要作用。

生活費 年 齡 親屬工資及其他(1.3%)
年 資 服務(wù)年限
能 力 能力區(qū)分 職能工資(97.7%)
職 務(wù) 職務(wù)價值 職務(wù)津貼 (0.5%)
成 果 工作績效 生產(chǎn)津貼 (0.5%)





薪酬管理的思考之六：


選擇不同的薪酬體系
體現(xiàn)了
企業(yè)對人的價值的
基本看法。


4、確定薪酬結(jié)構(gòu)

員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但要考慮員工的工資收入，同時，也必須考慮員工的福利、保險及其他收入

保險與福利

醫(yī)療保險 養(yǎng)老保險 失業(yè)保險 人壽保險
傷殘保險 病假補(bǔ)助 生育保險 解雇資譴費

非工作時間報酬

假日 節(jié)日 休假 事假 加班










高層管理者特別福利

金色降落傘（無理由解雇費）
增補(bǔ)退休福利計劃
人壽保險
一次性退職金
其他福利
學(xué)費資助 汽車保險 會員資格 住房津貼
子女入托 法律服務(wù) 現(xiàn)金分紅 醫(yī)療補(bǔ)助
禮物饋贈 貸款擔(dān)保 儲蓄計劃 交通補(bǔ)貼
服務(wù)年限獎 股票購買計劃

自助餐式福利計劃
限定總額，由員工自行選取福利待遇。

短期薪酬激勵計劃
獎勵依據(jù)：公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤、
投資收益率、支付股息總額等。
支付方式 ：大多以現(xiàn)金方式立即支付 。
支付比例：
最高級經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%~60%；
第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%~45%；
第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的35%~40%；
第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%~35%；
一般員工： 相當(dāng)于基本工資的30以下；

長期薪酬激勵計劃
A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。
B.使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低。
使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。
C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本。
D.確定高級經(jīng)理的獎勵時，擺脫對股票市場的依賴關(guān)系。

長期獎勵的方式：
認(rèn)股期權(quán) 限定性股權(quán) 獎金銀行

高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：
1、基本工資：薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。 其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。
2、業(yè)績獎金：業(yè)績薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績或特定目標(biāo)的完成情況確定實際給予金額，一般一年發(fā)放一次。 其優(yōu)點是：風(fēng)險低并具相當(dāng)?shù)募钭饔?；缺點是：當(dāng)公司業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當(dāng)利潤高時公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。
3、股票贈予：根據(jù)業(yè)績達(dá)到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優(yōu)點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點是：對管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。
4、股票期權(quán)：贈予管理人員在規(guī)定時間和規(guī)定價格購入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點是：激勵力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風(fēng)險，不完全是通過自己努力就可以直接達(dá)到高收益。

美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成：
股票期權(quán)為48%
其他股票薪酬形式占11%
業(yè)績獎金占23%
基本工資占18%。

高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：
股東利益
高層管理人員的利益
監(jiān)管/法律要求


津貼與福利

最普遍的福利項目 占被訪問公司的百分比
公司汽車 54.5
補(bǔ)充性員工退休計劃（SERP） 51.9
雇傭合同 37.0
免費體檢 36.4
鄉(xiāng)村俱樂部會員資格 34.1
控制安排的變動 32.0
移動電話 31.8
個人財務(wù)咨詢 29.5
董事與執(zhí)行官保險 28.8
公司支付的停車費 25.8

薪酬管理的思考之七：



員工的收益是
通過多種形式體現(xiàn)的；
其中，
獎勵和福利計劃尤為重要。

四、工作評價的方法
工作評價的方法
工作評價： 是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果，通
過對工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán)境及相
對價值進(jìn)行判斷，以次作為確定工作崗位工資
等級的標(biāo)準(zhǔn)。
報酬因素：是哪些因素決定了工作崗位的價值。

公平的目的：1）每位員工的工資與其他員工的工資是可比的；
2）每位員工的工資在一個類似的工作范圍內(nèi)是
可比的。


1.工作排列法
將工作按價值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊比較。

2.工作分類法(職位分類法)

1）所有的職位分成幾組；
2）每組中包含的職位相似 稱為：類
每組中包含的職位除復(fù)雜度外，其他方面均不同
稱為：級
3）美國實行的分類因素（報酬因素）：
工作的復(fù)雜度和靈活度； 接受和實施的監(jiān)督；
人際 — 工作關(guān)系的特點； 要求的創(chuàng)造性；
承擔(dān)的責(zé)任； 需要的判斷能力； 要求的知識；
所需的經(jīng)驗；
4）根據(jù)分類因素對工作（職位）進(jìn)行分類。




如：GS --- 1級（普通1級）

包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少或幾乎
無需獨立判斷的崗位。
1）辦公室、商業(yè)、財務(wù)方面最簡單的例行工作；
2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的基礎(chǔ)工作。
文員 秘書 出納 實驗員等

GS -- 10級
電工 機(jī)工 焊工等


如：把工作分為三個水平：非熟練的、半熟練的
和熟練的。限定如下：


工作分類法的基本程序：

1）分析公司的工作內(nèi)容；
2）理順公司的組織結(jié)構(gòu)；
3）確定部門責(zé)任和工作崗位；
4）為每一個職位制定工作說明書；
5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級；
6）確定每個等級的限定條件和技能水平要求；
7）成立一個工作評價委員會評價每一個工作，并
把被評價后的工作納入比較相近的級別中；
8）確定每一個級別的工資率；
9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。






4.因素計點法（點薪制）

原則與因素比較法大致相同。操作更為細(xì)致。
重要特征為：對報酬因素進(jìn)行權(quán)重分配，并配以點數(shù)計量。

實施步驟：
1）確定需評價的崗位。
2）搜集職位信息：職位分析、職位描述、職位說明書。
3）確定評價因素（報酬因素）。
如： 責(zé)任 知識與技能
努力程度 工作環(huán)境


4）給評價因素定義。
如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力
和努力的要求。
5）評價因素細(xì)分子因素。
如：責(zé)任：風(fēng)險控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任
組織人事的責(zé)任等
6）子因素定義、劃分等級。
如：風(fēng)險控制的責(zé)任：指在不確定條件下為保證
工作順利完成所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任的大小由
失敗后的損失作為判斷依據(jù)。



等級評分

（1）無任何風(fēng)險 0
（2）僅有一些小的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，
不會給公司造成多大影響 20
（3）有一定的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，給公
司所造成的影響能明顯感覺到。 40
（4）有較大的風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，會給
公司帶來較嚴(yán)重的損害。 60
（5）有極大風(fēng)險。一旦發(fā)生問題，對公司
造成的影響不僅不可挽回，而且會致 80
使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。


5）確定評價因素記分總數(shù)，即總點數(shù)。
如：總點數(shù)為 1000分。

6）確定評價因素的比重并配點。

評價因素 權(quán) 重 點 值

責(zé) 任 40% 400
知識和技能 30% 300
努力程度 20% 200
工作環(huán)境 10% 100
合 計 100% 1000


7）確定子因素的比重并配點

如：責(zé)任細(xì)分（400點）
風(fēng)險控制的責(zé)任 5級 80分
成本控制的責(zé)任 6級 40分
指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 6級 40分
內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級 30分
外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級 30分
工作結(jié)果的責(zé)任 6級 40分
組織人事的責(zé)任 5級 40分
法律方面的責(zé)任 5級 70分
決策的層次 5級 30分


8）根據(jù)評價因素的權(quán)重、分?jǐn)?shù)對職務(wù)進(jìn)行評價。
9）確定工資等級。

5.技能工資制
根據(jù)工作對知識的廣度、深度和類型的要求，而不是根據(jù)崗
位確定工資。
1）能力測驗：能力與工作的符合程度。
2）工資隨工作變化調(diào)整。
3）資歷與工資無關(guān)。
4）提供更多的發(fā)展機(jī)會。有能力，機(jī)會就多。
6.市場定價工資制
根據(jù)職位要求,勞動力市場價格確定工資.


薪酬管理的思考之八：


應(yīng)用工作評價的方法
確定薪酬體系是
一項復(fù)雜的技術(shù)操作。
同時，
也是非常有效的。

五、建立薪酬體系
建立薪酬體系
通過職位分類確定崗位類別

通過工作分析確定崗位職責(zé)

通過工作評價確定崗位價值

建立工資體系體現(xiàn)崗位分配

通過薪酬制度完成薪酬管理







六、薪酬管理
薪酬管理的基本原則
1）讓員工理解改變當(dāng)前薪資體系的必要性
2）讓員工了解工作評價的程序、方法和建立一個
什么樣的薪資體系
3）強(qiáng)調(diào)工作評價的結(jié)果不會影響員工目前的工作。
4）新的薪資體系將對員工起到更有效的激勵作用，
薪資體系將更為合理。
5）工作評價的是工作，而不是員工。
6）組織中每一項工作與其他工作都是可比的。


7）薪資的等級是由工作的價值決定的，而薪資是
由薪資等級確定的。
8）通過建立工作的比例關(guān)系確定薪資的比例關(guān)系。
9）強(qiáng)調(diào)工作評價將不確定工作的數(shù)量、不衡量員
工的能力、不是為了削減工資的水平。
10）確定的薪酬體系應(yīng)高于平均水平。
11）薪酬體系應(yīng)包括一系列福利計劃，視員工為企
業(yè)的長期的投資。
12）薪酬體系的建立應(yīng)適應(yīng)勞動力市場變化的需求。

《完》


人力資源管理的制度設(shè)計(ppt)