杠桿管理(ppt)
杠桿管理
人力資源總監(jiān) 王曉東先生
( edward@21cn.com )
2006年3月
課堂公約
總則：用心做人，用頭腦做事。
參與：積極參與，為本次課程第一要訣。
靜心：保持空杯的心，用心感悟，延遲評(píng)判。
自律：永遠(yuǎn)對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。
信賴：彼此信賴，信賴過程、信賴講師、伙伴和自己
三禁：保持秩序，禁止遲到、早退；禁止離開課堂； 禁止互相指責(zé)、埋怨。
保密：保守他人秘密，保守課程秘密。
珍惜：珍惜今天，全力以赴，創(chuàng)造成功人生。
共同語言
問好－非常好，棒極了
感覺－
靜聲－
隊(duì)呼－

未來的競(jìng)爭(zhēng)，
就是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)；
學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)，
說到底,就是創(chuàng)造力的競(jìng)爭(zhēng)！

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力—是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)
企業(yè)最大的成本－是沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)的員工


員工不能在企業(yè)中被燒開
就會(huì)在社會(huì)上被燒死
領(lǐng)導(dǎo)者的能力
管理能力
溝通能力
團(tuán)體建設(shè)能力


中國(guó)式的管理特點(diǎn)：
－－跑單幫的民族習(xí)性，個(gè)體作坊式管理
中國(guó)式管理的實(shí)質(zhì)：
－－打著人性化旗號(hào)的壓力式管理
團(tuán)隊(duì)合作的困難
1、跑單幫的民族習(xí)性，個(gè)體作坊式的思維
2、“諸葛亮”式英雄主義，每人要做臭皮匠
3、信任自己人，講求緣與同的關(guān)系，我群意識(shí)排斥他人
4、分而治之的封建觀念盛行，易分難合
5、缺乏長(zhǎng)期眼光，只求眼前利益，自然不易合作
6、權(quán)威主義盛行，誰也不服誰
7、本位主義作祟
8、不懂雙贏，只講輸贏，合作很難長(zhǎng)久
9、 ……
高效團(tuán)隊(duì)的必備條件
1、共同的利益
2、激勵(lì)成員向上的“游戲”規(guī)則（制度）
3、明確的個(gè)人目標(biāo)與共同愿景
4、積極向上的共同價(jià)值觀念
5、和睦的人際關(guān)系

6、有效的組織溝通
7、被一致認(rèn)為的領(lǐng)袖人物
8、獨(dú)立、高效完成本職工作的成員
9、出色的團(tuán)隊(duì)組織與管理技巧
10、持續(xù)、系統(tǒng)、有效的教育訓(xùn)練

一、文化杠桿－－快樂基金
二、方 式－－頭腦風(fēng)暴
三、效 率－－六點(diǎn)優(yōu)先
四、診 斷－－修路原則
五、教 練－－“猴子”管理
六、復(fù) 制－－離場(chǎng)測(cè)試

企業(yè)文化
哈佛大學(xué)研究結(jié)果表明：
一個(gè)能生存五十年以上的企業(yè)，其核心生存“秘訣”,并非人們通常所認(rèn)為的產(chǎn)品，而是他們的企業(yè)文化！ 建設(shè)企業(yè)文化，可以從根本上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)成功＝
20％戰(zhàn)略（員工方向）＋80％文化（員工的力量）
企業(yè)文化的原因
企業(yè)文化的原因
執(zhí)行文化的空白
面子（面子是可以互換的）
熟人
地域文化
制度的原因
由能力體系轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫润w系

改變觀念
改變心態(tài)
改變習(xí)慣
認(rèn)識(shí)習(xí)慣
一個(gè)人95％以上的行為是因?yàn)榱?xí)慣，因此
習(xí)慣是逐漸完成
習(xí)慣是可以改變
改變是一件不舒服的事
改變是一個(gè)過程
改變是一種高層次的享受

習(xí)慣的改變非常困難：
因?yàn)槿硕紩?huì)有一個(gè)舒適圈、卓越圈。

習(xí)慣改變的過程

A、0－7天 刻意不自然
B、7－21天 刻意自然 （需要提醒）
C、21－90天 不經(jīng)意自然 （90天達(dá)到固化）
突破框框訓(xùn)練


突破框框訓(xùn)練
改變思維方式，改變焦點(diǎn)

意焦 點(diǎn)無大小，線無粗細(xì)
一筆也可以覆蓋九個(gè)點(diǎn)

不是不可能――只是暫時(shí)沒有找到解決 的方法
不說不可能——要形成一種條件反射 要形成團(tuán)隊(duì)的條件反射
設(shè)立快樂基金：罰款導(dǎo)致條件反射
改變習(xí)慣，不說不可能

鼓掌次數(shù)訓(xùn)練：

一分鐘能鼓多少次掌？

與其監(jiān)督人的行為
不如領(lǐng)導(dǎo)人的思維

不要為目標(biāo)而討價(jià)還價(jià)
要為達(dá)成目標(biāo)尋找方法
不折不扣的把你要的結(jié)果拿來
管理執(zhí)行的三沒有
一、沒有條件（不要為目標(biāo)討價(jià)還價(jià)）
二、沒有借口（6月12月沒有借口的月）
三、沒有不可能（設(shè)置“不可能”罰款箱）
成功的因素
成功是因?yàn)閼B(tài)度
成功是一種習(xí)慣
我是我認(rèn)為的我
我是一切的根源
山不過來，我就過去
決心決定成功
每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

當(dāng)無法用邏輯做判斷時(shí)，要用信念做出決定！
當(dāng)信念超過邏輯，信念決定成?。?
I‘m possible
堅(jiān)定“不是不可能”，堅(jiān)持每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)！

認(rèn)識(shí)到“成功100％都是因?yàn)閼B(tài)度”； 發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為“我是一切的根源”；
在遇到任何難題時(shí)，恪守“山不過來，我就過去”的信念；
以“太棒了！……又給了我一次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)……”的心境面對(duì)“失敗、挫折、挑戰(zhàn)”；

《什么是你生命中的大石頭?》
一天，時(shí)間管理專家為一群商學(xué)院學(xué)生講課。他現(xiàn)場(chǎng)做了演示，給學(xué)生們留下一生難以磨滅的印象。
站在那些高智商高學(xué)歷的學(xué)生前面，他說：“我們來個(gè)小測(cè)驗(yàn)”，拿出一個(gè)一加侖的廣口瓶放在他面前的桌上。隨后，他取出一堆拳頭大小的石塊，仔細(xì)地一塊塊放進(jìn)玻璃瓶里。直到石塊高出瓶口，再也放不下了，他問道： "瓶子滿了嗎？"所有學(xué)生應(yīng)道："滿了"。

時(shí)間管理專家反問：“真的？”他伸手從桌下拿出一桶礫石，倒了一些進(jìn)去，并敲擊玻璃瓶壁使礫石填滿下面石塊的間隙。“現(xiàn)在瓶子滿了嗎？”他第二次問道。但這一次學(xué)生有些明白了，“可能還沒有”，一位學(xué)生應(yīng)道。
他伸手從桌下拿出一桶沙子，開始慢慢倒進(jìn)玻璃瓶。沙子填滿了石塊和礫石的所有間隙。他又一次問學(xué)生：“瓶子滿了嗎？”“沒滿！”學(xué)生們大聲說。


他再一次說：“很好。”然后他拿過一壺水倒進(jìn)玻璃瓶直到水面與瓶口平。抬頭看著學(xué)生，問道：“這個(gè)例子說明什么？” 一個(gè)心急的學(xué)生舉手發(fā)言：“它告訴我們：無論你的時(shí)間表多么緊湊，如果你確實(shí)努力，你可以做更多的事！”。
“不！”，時(shí)間管理專家說，“那不是它真正的意思。這個(gè)例子告訴我們：如果你不是先放大石塊，那你就再也不能把它放進(jìn)瓶子里。



那么，什么是你生命中的大石塊呢，與你愛人共度時(shí)光，你的信仰，教育，夢(mèng)想，或是和我一樣，教育指導(dǎo)其他人？
切切記得先去處理這些“大石塊”，否則，一輩子你都不能做到。
這個(gè)故事，來自著名的《高績(jī)效人士的七個(gè)習(xí)慣》，是為了說明第三個(gè)習(xí)慣：要事第一（First things first）。

然而在實(shí)際的工作和生活中，要事不一定是第一的，往往是緊急的事第一，而非重要的事。這也是我們?cè)诠芾碇谐３Ｃ媾R的困境。
六點(diǎn)優(yōu)先工作制
每天把要做的六件最重要的事情寫下來，按照重要程度編號(hào)1-6號(hào)，逐一順序去完成。

把重要的事情變成緊急的事情去做，時(shí)時(shí)想著最大的石頭如果不先放進(jìn)瓶子，以后就沒有機(jī)會(huì)了。當(dāng)處理不重要的事情時(shí)，想象著往瓶子里倒沙子，瓶子的空間越來越少了。

事 例
在為一家企業(yè)提供內(nèi)部員工訓(xùn)練，作為訓(xùn)前調(diào)研，作者與該公司總經(jīng)理進(jìn)行了一次深入的交流。交流中，透過總經(jīng)理室的窗子，無意中看到有來訪客人因不注意，頭撞上了高大明亮的玻璃大門。大約過了不到一刻鐘，竟然又看到了另外一個(gè)客人在剛才同一個(gè)地方頭撞玻璃。前臺(tái)接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含義是：“這些人真是的，走起路來，這么大的玻璃居然看不見，眼睛長(zhǎng)到哪里去了？”
修路原則
當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯(cuò)，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地方出現(xiàn)同一差錯(cuò)，那一定不是人有問題，而是這條讓他們走的“路”有問題。

作為問題的管理者，最重要的工作不是管人——要求他們不要重犯錯(cuò)誤，而是要管路，甚至重新修路。
管理者的核心責(zé)任：修路而不是修人
管理－管事理人－管的合理

需要修路的例子
例如：
 長(zhǎng)明燈  長(zhǎng)流水  干活磨洋工
 添錯(cuò)表格  拿錯(cuò)配件  突擊檢查
 記考勤  鉆空子  學(xué)不會(huì)
 … …
修 路
凡是重復(fù)出差錯(cuò)的地方，都是“路”的問題
凡是路的問題，永遠(yuǎn)不要責(zé)怪員工


1、培養(yǎng)好的素養(yǎng)，不要那么容易就被“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。
2、 要一發(fā)現(xiàn)問題，立即“修路”。這樣就會(huì)因?yàn)?ldquo;路”越來越好，而相關(guān)問題也就越來越少，進(jìn)步也就越來越多。
3、管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)人每一次都能因不斷修“路”而進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。
4、“修路”理論告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管人。

中醫(yī)VS西醫(yī) 中廚VS西廚

在制作肯德基的炸雞時(shí)，不管誰去炸這個(gè)雞塊，只需按一個(gè)鍵，炸雞的油溫內(nèi)容、所需的時(shí)間一模一樣。
中國(guó)人則往往是“只可意會(huì)，不可言傳”

修路――將系統(tǒng)量化
每天修路成為管理習(xí)慣
人人修路，就會(huì)產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)


在走道上碰到一位部屬，他說：「我能不能和您談一談？我碰到了一個(gè)問題?！褂谑悄惚阏驹谧叩郎蠈Ｐ穆犓?xì)述問題的來龍去脈，一站便是半個(gè)小時(shí)，既耽擱了原先你要做的事，于是你說：「我現(xiàn)在沒時(shí)間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談?！?

就這樣，猴子原本在部屬的背上，當(dāng)談話時(shí)彼此考慮時(shí)，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當(dāng)你表示要考慮一下再談時(shí)，猴子便移轉(zhuǎn)到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監(jiān)督者，他會(huì)三不五時(shí)跑來問你：「那件事辦得怎樣了？」如果你的解決方式他不滿意，他會(huì)強(qiáng)迫你去做這件原本他該做的事。

當(dāng)你一旦接收部屬所該看養(yǎng)的猴子，他們就會(huì)以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問題所困擾，甚至沒有時(shí)間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。

“猴子”就是代表問題。
管理者不能成為問題中心， “猴子”管理中心。
不要輕易地把下屬的“猴子”接過來。
“猴子”管理
管理者就是一個(gè)培訓(xùn)師，就是企業(yè)的教練
教練原則：永遠(yuǎn)只問問題，不給答案！
上司原則：讓下屬思考，不要幫下屬思考！

一個(gè)不優(yōu)秀的管理者，自己忙的睡不著覺，下屬卻呼呼大睡。
低級(jí)的上司：拍板（幫下屬拍板）
中級(jí)的上司：打勾，打叉
高級(jí)：讓下屬做決定
話術(shù)訓(xùn)練
有什么問題你說吧？…… （三步后）
回來，你看有什么方案 ……
哪里？哪里？你也拿幾個(gè)方案來。
你覺得哪一個(gè)方案比較好？
萬一出現(xiàn)這樣的問題怎么辦？（引導(dǎo)）
萬一出現(xiàn)那樣問題怎么辦？（提醒）
好，很好！就照你的方案做
…… ……
其實(shí)我早就知道了，責(zé)任由我承擔(dān)，你不要有太大的負(fù)擔(dān)，去做好善后的事情吧！
對(duì)上司的要求
問問題要有水平
能判斷出來那個(gè)方案好
要知道萬一做砸怎么辦？
要有承擔(dān)責(zé)任的勇氣
要有教練的素質(zhì)
管理者要有三力
權(quán)力－會(huì)授權(quán)
能力－會(huì)分析判斷
魅力－勇于承擔(dān)責(zé)任
授權(quán)原則：永遠(yuǎn)只是授出任務(wù)，無法 授出責(zé)任。
管理者魅力：做對(duì)了功勞是下屬的， 做錯(cuò)了責(zé)任是上司的！
應(yīng)用范圍
1、每一個(gè)人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”
2、不要讓自己的“猴子”去麻煩別人照看
3、不要試圖將自己的“猴子”托付給別人照顧
4、組織中，每個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”
5、不要出現(xiàn)沒有人照看的猴子
也不要出現(xiàn)二個(gè)以上主人的“猴子”
6、不僅應(yīng)該明確讓下屬知道他應(yīng)該照看好哪些“猴子”
7、更需要訓(xùn)練下屬如何照看好他們的“猴子”

離場(chǎng)測(cè)試
三星公司晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：
主管不在場(chǎng)原則
優(yōu)秀的主管：
在不在一個(gè)樣
離場(chǎng)測(cè)試的步驟
1、告訴他該做什么？
2、做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
3、訓(xùn)練他如何做好
4、讓他去做
5、反復(fù)教練直到你可以離場(chǎng)
6、反復(fù)教練直到你可以離場(chǎng)
7、反復(fù)教練直到你可以離場(chǎng)

1、告訴他該做什么？
好主管幫助員工成功，而不是員工幫助你成功！
HP公司的二張表單：
你所做的全部事情30－50條
你最有可能升職的位置條件
A、10條 B、20條 C、30條
2、做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
好的標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？
績(jī)效管理：標(biāo)準(zhǔn)由客戶掌握

3、訓(xùn)練他如何做好
4、讓他去做
5、反復(fù)教練直到你可以離場(chǎng)
好主管不讓下屬出錯(cuò)；而不是找下屬的錯(cuò)。
出錯(cuò)需要分析分類處理
態(tài)度類錯(cuò)誤――懲罰
技巧類錯(cuò)誤――訓(xùn)練
創(chuàng)新類錯(cuò)誤――控制
6、你可以去做更應(yīng)該做的事情
不要永遠(yuǎn)代替你的下屬去游泳，要教會(huì)他們游泳
當(dāng)上司忙下屬忙，公司在發(fā)展
當(dāng)上司忙下屬不忙，上司的問題
7、讓他也學(xué)會(huì)離場(chǎng)測(cè)試
為什么說：富不過三代，是沒有一個(gè)復(fù)制系統(tǒng)
任務(wù)是建立一個(gè)完善的復(fù)制系統(tǒng)

一個(gè)蘿卜一個(gè)坑 財(cái)務(wù)最好
一個(gè)蘿卜三個(gè)坑 企業(yè)安全

要讓所有的人都做離場(chǎng)測(cè)試
讓上下游的人都可以替代你
管理者評(píng)定
勝任：建議升級(jí)
勝任：原地待命
不勝任：留用
完全不勝任：降級(jí)

可口可樂的方法：做你所寫，寫你所做 （TCCQS資料管理系統(tǒng)）
做你所寫：根據(jù)上司標(biāo)準(zhǔn)每天寫計(jì)劃，詳細(xì)到任何一個(gè)人都可以按照所寫完成，
寫你所做：將去年所有的事情都寫下來，寫到任何人到你的崗位都能做好

杠桿管理(ppt)