勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設(ppt)
勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設
熱身小練習
甲和乙的故事
  假設你是一家大型企業(yè)的人力資源部經理。有兩個職位需要你去安排，一個是車間的高級技術員，另一個是生產部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡歷，你發(fā)現這兩位被測試人有很多共同點。例如，都具有20年的生產工作經驗，且獲得了國家相關技術領域的專業(yè)資格證書。
究竟誰更適合做生產部主任？誰更適合做高級技術員？你還需要了解和甄別哪些方面的事項？一位優(yōu)秀的生產部主任應該具備哪些素質？一位優(yōu)秀的技術員應該具備哪些素質？

問題的解答

1.3顯性職業(yè)素質分類
高能力≠高績效
案例一：“等號”在哪里？
場景1：對某部門經理而言，甲和乙的能力相當，都是其手下愛將，但年終懸殊的考核結果令他大傷腦筋。要怎么跟乙說呢？在“績效改進建議”欄里寫什么呢？
場景2：甲和乙來自于清華大學同一專業(yè)，在學校和企業(yè)都是重點保護對象，但在業(yè)績上乙總比甲稍遜色些，乙很不服氣，暗自拼命惡補，但結果總不如人意，究竟差距在哪里呢？
場景3：某公司人力資源部調職一司齡多年的技術骨干任部門經理。自從事管理工作后，雖秉承了一貫認真負責、事無巨細的工作作風，但下屬的抱怨聲日漸增多，業(yè)績也與預期有很大差距。到了年終述職，經理仍然很彷徨，不知道哪里出了問題？

問題：
顯而易見的是，能力已經無法單方面成就組織中員工的高績效，或者說，高績效的產生已經不完全取決于人的能力，那么究竟什么因素影響著高績效？“高能力+ ？？？= 高績效”？企業(yè)人力資源管理活動的基點將會發(fā)生什么樣的變化？

用人標準遭到質疑
案例二：“都是能力惹的禍”
場景1：某招聘現場， “我畢業(yè)于清華大學專業(yè)碩士，主持或參與過技術攻關項目設計與開發(fā)……；平常喜歡看書，寫書法，沒擔任過什么社會工作……”
場景2：該經理辦公室， “1年前招你來，希望能憑你在方面的經驗在公司做點成績出來，直到現在我都不懷疑你的能力，但是業(yè)績怎么總是做不上去呢？是對自己沒信心，還是跟同事溝通有問題？到底出了什么狀況……”
場景3：某部門獲得送外深造一名額，經理在能力突出者甲、乙中點將，究竟派誰去好呢？無疑應該挑選最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓?，但是什么是發(fā)展?jié)摿δ兀咳绾蝸砗饬颗c預期？

問題：
企業(yè)在選人、用人時，到底應該依據什么樣的標準？能力是首要并且唯一的判斷依據嗎？基于這種依據所開展的一系列人力資源管理活動的問題會出在哪里？究竟是“能不能做”重要，還是“適不適合做”重要？哪個在先？


職類職層劃分表—— 將現有2000多個職位劃分為5個職類、21個職種、5個職層。
上述案例說明，任職資格是指完成一項工作所需要的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。 其具體內容見下圖所示。

2.3 與任職資格相關的概念
2.5潛在職業(yè)素質模型建立的技術與方法
2.素質模型開發(fā)技巧——行為事件訪談法（BEI）
哈佛大學的心理學的教授麥克利蘭（ David C·McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法[Behavioral Event Interview(BEI)]，用一些結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩個群體分別進行訪談，然后將得到的結果對照分析，以找出那些能夠將兩組人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質特征。
BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關鍵事件，比如在顧客服務、鼓勵創(chuàng)新、團隊合作、處理危機、分析問題等方面遇到的幾個成功的和失敗的典型事件（一般是各三個），他們在實踐中的角色及表現，事件最終的結果如何，影響怎樣等等，從中總結出采訪對象的思想、情感和行為。
行為事件訪談分析工具：
行為 素質
能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法
能有效地與不同文化和背景的人打交道
對自己的行為和錯誤勇于承擔責任
他先聆聽然后總結對方的談話要點，才發(fā)表自己的獨立見解。
當進行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點。
定期向員工反饋他們在工作表現上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。

基于戰(zhàn)略的 各職類人員素質定位


在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與經營模式下，依據公司經營理念和相關管理知識背景與經驗，配置相關資源，進行經營決策、管理與執(zhí)行、監(jiān)督的職種群。
這類職位在組織結構中存在固定的管理層級與幅度，并對下屬負有管控與監(jiān)督的責任。
職位面臨的例外性事件較多，且其行動對公司的發(fā)展影響較大。


依照公司既定的事業(yè)結構與規(guī)劃，采用專業(yè)領域的技術、方法和相關經驗，為管理者（特別是直線管理者）行使決策、管理與監(jiān)督職能提供專業(yè)性參謀服務的職種以及附屬職種群。
這類職位通常不直接產生收益，但是能夠幫助其他部門增加收益。
在組織上以職能型的結構與功能型的工作文化為主導。


在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與研發(fā)組織體制下，根據相關領域的知識、技能與實務經驗，不斷跟蹤技術潮流，從事產品、技術、工藝的研究開發(fā)及設備改良等工作的職種以及附屬的職種群。
在組織上以網絡型或項目團隊的結構與速度型的工作文化為主導。


在公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷組織體制下，根據銷售、外貿及其他相關領域的知識與實務經驗，進行市場開發(fā)，實現產品訂單，并開展采購與產品銷售等工作的職種以及附屬的職種群。
開展區(qū)域市場調查，開發(fā)和挖掘客戶資源，收集與分析客戶需求；


“干一行、愛一行”的誤區(qū)
案例五：愛一行好難
場景1：某企業(yè)張貼大幅標語：“干一行，愛一行”、“做職業(yè)選手，走職業(yè)素質道路”……
場景2：某車間員工休息區(qū)，員工議論：“咱們車間流水線上的工作其實是一個不需要多少創(chuàng)造性，只要按部就班，遵守規(guī)則，就能產出效益的工作。但是對我來說，天生就是個喜歡和人交往，喜歡在針鋒中尋找快樂，在說服別人之后享受成就感的人，所以和車間的工作多少還是有些格格不入的。每月雖然工作完成量都在班里靠前，我也常想既然服從分配選擇了這一行，就該把它干好，可讓我”愛“它，太難了，這幾年工作下來，我已經漸漸失去剛參加工作時的那份激情了……”
場景3：1年后，該企業(yè)標語變成“愛一行、干一行”，“發(fā)揮你的優(yōu)勢，成功就在你手中”…..
場景4：該員工在年終企業(yè)銷售明星頒獎大會上，獲得企業(yè)標兵稱號……

問題：
對于人與工作而言，究竟應該如何實現人職匹配？換句話說，作為管理者，應該怎樣幫助員工在符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下實現其職業(yè)成長？作為員工個人，應該怎樣選擇并規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑？這種幫助與選擇的出發(fā)點是什么？
3.1任職資格要體現企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求
2.企業(yè)核心能力是職類職種能力均衡發(fā)展的結果
（5）無領導小組討論
由隨機組合的6名被測試人組成一個無領導小組，抽選出一個討論議題，在1.5小時內討論并形成統(tǒng)一意見。在此過程中，將有2～3位專家觀察其行為，最后對每個被測試人的人際技能、群體接受度、領導能力以及個人影響力作出評估。

無領導小組討論的優(yōu)缺點
目前，中國許多企業(yè)的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)不是基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)構建,而是單純以問題為導向,頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳，不能辨證施診，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題。
我們在企業(yè)咨詢的過程中提出了以戰(zhàn)略為導向的人力資源開發(fā)與管理體系，這一系統(tǒng)主要由六大業(yè)務模塊構成，其核心是以能力為基礎的分層分類的任職資格體系，如圖所示 。
問題的提出
素質是對組織未來成功以及獲得競爭優(yōu)勢所要求的人的核心能力的描述，因此它為企業(yè)構建核心競爭力與培養(yǎng)人力資源的核心專長與技能之間架設了聯系的橋梁，基于戰(zhàn)略指導并規(guī)范管理者與員工的行動成為可能:

素質為 “高能力高績效” 提供了解釋，素質的提出
使組織中無論是個人、團隊還是組織本身都專注于績效的實現，個人、
團隊乃至組織的行為也都聚焦于如何產生高績效；

素質為員工有效地規(guī)劃職業(yè)生涯提供了依據與參考，同時又使員工的職業(yè)發(fā)展 路徑與企業(yè)對員工價值實現的要求軌跡相一致，實現有效契合；

素質為人力資源管理系統(tǒng)如何有效支撐戰(zhàn)略找到了出發(fā)點和載體，是整個人力資源管理系統(tǒng)運作的基石與條件。
規(guī)劃與甄選：明確甄選及用人的原則，確立戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的導向與標準；
績效管理：為制定績效標準，發(fā)現績效差距，進行公平客觀的績效反饋提供依據；
薪酬管理：作為決定績效的驅動因素之一，影響薪酬確定的取向與結構；
培訓與開發(fā)：判斷培訓開發(fā)的適用性，指導培訓開發(fā)計劃的制定與執(zhí)行；
核心人才培養(yǎng)與繼任人計劃：界定核心人才的范圍，確立核心人才的職業(yè)發(fā)展目標，培養(yǎng)后備有潛質的人才梯隊。
戰(zhàn)略“稀釋”
案例四：戰(zhàn)略與我有關嗎？
場景1：”戰(zhàn)略這東西，看不見也摸不著，都在領導的腦子里、圖紙上，跟咱們好像關系不大，咱們還是一樣天天上下班，到月份了領工資，重復365天......公司也有明確的人力資源管理制度，有績效考核，還經常安排大型的一攬子培訓項目，但是我們有時候還是很迷茫，到底我能為公司做什么貢獻，我的價值在哪里？”某部室員工如是說。
場景2： ”我們營銷中心是個很大的部門，有到前線去銷售的，有做市場調研與廣告服務支持的，也有在后臺提供保障的，包括人力資源、信息、后勤行政的......這么大一個部門不同類型的員工之間應該形成一個什么樣的能力結構？我們常常在說要通過協同實現合力，你不能說哪一個工作對完成一項銷售任務沒有價值，包括我們中心組織的各種培訓工作，到底應該為形成員工怎樣的能力而服務……”某營銷中心總監(jiān)說。
場景3：人力資源總監(jiān)做年終述職報告，“基于以上問題，我認為明年公司的人力資源管理主要應加強以下幾方面工作.......”

問題：
如果一個組織的戰(zhàn)略無法有效地指引和聚焦員工的行動，那將是一件可怕的事情，那么怎樣防止戰(zhàn)略稀釋現象的發(fā)生？戰(zhàn)略實施與人力資源管理活動的接口在哪里呢？
培訓工作忙而無效
案例三：難道是“技不如人”？
場景1：某公司會議中心，某知名營銷大師為銷售部員工講《最偉大的推銷員》課程，場面十分熱烈，員工紛紛舉手發(fā)問……
場景2：某地區(qū)辦事處辦公室，“這個季度的業(yè)績跟上季度一樣不見起色，學的東西都用哪兒去了？”，“我參加上次培訓了，聽到的都是很好的道理，舉的例子也不錯，還有體驗或參與，可到現場都不好用……”
場景3：公司培訓部就“營銷培訓遇到了水土不服”問題展開激烈的內部討論，找問題的癥結和解決問題的辦法，討論達成一致的是，營銷部門下一期還要重點針對問題開展相關的培訓，甚至可以不惜成本聘請一流講師，同時派專人到營銷部門調研，配合下期營銷培訓前期的調研與摸底工作，以保證培訓的質量和最終的效果……
場景4：銷售部和培訓部的主管同樣無奈，知識、方法、技巧講了一大堆，公司的資源也都調動起來了，不知是培訓的問題、員工的問題，還是主管自己的問題……但是，工作依舊如故，忙碌依舊持續(xù)……

問題：
衡量培訓有效性的關鍵指標就是培訓效果在實踐中的轉化力高低，這種轉化力將直接或間接地影響員工績效的變化。那么培訓工作的開展應該如何聚焦并有效指向員工的高績效？             
勝任能力模型與企業(yè)核心能力建設(ppt)