戰(zhàn)略管理-結構重組(ppt)
戰(zhàn)略管理---結構重組

§4-2 結構重組
【結構類型】
1．簡單結構（the simple structure）
2．職能型結構（the funktion structure）
3．多分部結構（the multidivisional structure）
4．控股公司結構（holding company）
——實際上是一個投資公司
5．距陣結構（the matrix structure）
6．中間結構與結構變異——混合結構
7．多國公司（multinational company）的結構類型
國際分部
—保留本國企業(yè)結構，海外企業(yè)則通過專門的國際 分部來進行管理；
—在那些地域分布很廣，但產品卻密切聯系的多國 公司內，這種結構最佳。

國際子公司
—按地區(qū)劃分，是多國公司的一部分，但在各國內 獨立經營；
—母公司的控制可能依靠一些形式的規(guī)劃和報告系 統(tǒng)。主要在戰(zhàn)略層面上。


全球產品公司或聯合結構
—多國公司按產品劃分，形成國際范圍的產品分部， 在國際范圍內管理該產品（可以提高成功效率， 改進資源的轉移）；

—在這種組織內，計劃和控制是最復雜的，并且在 營銷和競爭活動中，對本地需求的敏感性很差。

跨國公司（transnational corporation）
—關鍵在于創(chuàng)建一個網絡，并將相關的資源和能力 聯系起來；
—每個單位獨立經營，但也是整個公司創(chuàng)新思想和 能力的來源；
—為了整個公司的利益，每個國家單位通過專業(yè)化 達到全球規(guī)模；
—總部首先通過對每個子公司確定任務來管理全球 網絡，然后，通過維持原有的文化和系統(tǒng)，使 整個網絡能有效地運行下去。
戰(zhàn)略領導者：這些子公司占有重要的國內市場，在公司內處于領導者的地位，發(fā)揮領導者的作用；
貢獻者：具有很高的生產能力，但其國內市場很弱，它們的產品和創(chuàng)新思想主要在其他國家開發(fā)和實現；
“推銷員”：國內市場地位很弱，對全公司沒什么貢獻。他們的主要作用常常是將其他子公司的產品在本地營銷；
“黑洞”：代表某較弱的子公司在重要市場中處于不受歡迎的地位，有必要采用合營公司或收購的形式將其轉變?yōu)轭I導者。


【組織設計的要素】
1．集權與分權
---—決定經營責任和戰(zhàn)略決策責任處在結構中的 什么位置（總部應該控制什么？）

Goold和Campbell的關于總部與部門間關系的三種模型

2．組織的配置（configurations）
—H. Mintzberg的組織配置理論
組織結構是由許多“建筑磚”和協調機制組成，它們一起決定組織的詳細配置。
六種組織設計的基本“建筑磚”


經營核心（operating core）：
靠它們完成基礎工作，如廠房、經營大廳和零售分店等。

戰(zhàn)略頂點（strategic apex）：
負責組織的總體管理。

中間聯系（middle line）：
處于戰(zhàn)略頂點和經營核心之間的所有管理人員。


技術結構（technostructure）：
設計用來控制和連接其他人工作程序的系統(tǒng)的分析人員，包括工程師、會計及計算機專業(yè)人員。

支持人員（support staff）：
支持經營核心工作的人們，如秘書、文書、技術工等。

意識形態(tài)（ideology）：
即變化表，包括組織的價值觀和核心信仰。
3．管理系統(tǒng)和控制——分兩大類考慮控制系統(tǒng)
通過信息和衡量指標來控制——綜合衡量戰(zhàn)略結果

〖設計規(guī)律〗
區(qū)分不同層次的控制
戰(zhàn)略層：通過整體預算進行；
管理層：主要控制支出和激勵員工；
執(zhí)行層：保證日常工作能正常進行。
創(chuàng)建責任中心——與組織內的分權程度相適應
選擇關鍵因素和收集相關信息——價值鏈分析
！要為關鍵因素設定評價指標。

允許控制的多樣化
！不同產品（如現金牛和明星）對組織的貢獻應 用不同的方法和指標來衡量和控制。


應避免誤導性衡量
！如：采用定量衡量的壓力扭曲了整個控制過程并使經營成果變糟；QC中的廢品率降低，可能會導致原廢品率不高的部門得分不高。

警惕消極監(jiān)測
！如：只注意那些低于計劃標準的變量等，而忽略了其它變量。


通過激勵系統(tǒng)（rewards sysyem）控制
——規(guī)劃人們的行為，為戰(zhàn)略變革創(chuàng)造良好氛圍
—激勵系統(tǒng)包括：
貨幣獎勵系統(tǒng)：分級付薪制度、紅包、股利政 策及獎勵制度；
非貨幣獎勵系統(tǒng)：升遷、提高地位、評獎等。
—獎勵制度應與組織的評估系統(tǒng)（appraisal system） 相聯系，它即可以作為把獎勵與個人目標聯系起 來的一種方法，又可作為確定和個人發(fā)展需要的 基礎。
—對個人或團體的激勵比較（見表）
2．生產過程與技術
生產過程標準化的程度
—高：控制和指導很重要；集中化的發(fā)展趨勢。
—低：可能會具有更分權、更不正式的決策制定程序。

技術復雜程度
—高：結構會更復雜；集中化程度加深
（如：POS系 統(tǒng)）。


3．組織類型
組織規(guī)模：大——分部化——分權形式。
組織文化：組織結構總是反映和支持組織的變化表。
防御型/開拓型組織
—防御型：強調專門化和效率——機械官僚制。
—開拓型：
注重創(chuàng)新，積極尋找新的機會以便在市場中領先； 有機的管理，鼓勵扁平化和冒險；
可能會有復雜的協作系統(tǒng)，負責專門的協調工作； 影響和權利一般首先體現在業(yè)務開發(fā)領域，如營 銷和R&D等。——組織的構成如臨時委員會。

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