如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試(ppt)

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清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試(ppt)
如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試
內(nèi)容分布
結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)
工作分析 
準(zhǔn)備及擬定問題
面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)
面談中應(yīng)注意的細(xì)節(jié)
審定面試結(jié)果 - 評(píng)分及雇用決定
“行為描述式”面談的優(yōu)勝
行為描述式問題舉例
附錄1:STAR原則
附錄2:面試計(jì)劃內(nèi)容舉例
附錄3:面試評(píng)估范圍
結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)
 由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成
 可靠性和準(zhǔn)確性較非結(jié)構(gòu)化面試強(qiáng)
 主持人易于控制局面
 面試通常從相同的問題開始

行為描述式招聘面談,為管理者提供了一個(gè)系統(tǒng),有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者,將繁瑣的工作崗位,像拆洋蔥般一層層地撕開,將工作的基本原鋪陳出來(lái),讓管理者擁有了透視眼,以工作行為做手術(shù)刀,逐點(diǎn)剖析應(yīng)徵者的行為特性,仔細(xì)地檢查他們?cè)趶那肮ぷ髦械谋憩F(xiàn),來(lái)系統(tǒng)化地預(yù)測(cè)他在未來(lái)工作上的表現(xiàn),因而大大提高了成功的把握。
工作分析
 工作表現(xiàn)法(Job Performance)

 實(shí)地觀察法(Observation)

 面談法(Interview)

 關(guān)鍵事件法(Critical Incidents)

 問卷調(diào)查法   
  (Structured Questionnaires)。

準(zhǔn)備及擬定問題
行為描述式招聘面談問題的過程,可分為五個(gè)步驟,簡(jiǎn)略地綜合如下:
第一步 決定需要預(yù)測(cè)的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn),還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
第二步 選擇評(píng)量方法。
第三步 草擬發(fā)問范圍及刺探問題。
第四步 若應(yīng)徵者、剛走出校門,欠缺工作經(jīng)驗(yàn),需草擬另一些問題來(lái)評(píng)量他們。
第五步 將問題分類,在面談的時(shí)逐題發(fā)問。
第一步 決定需要預(yù)測(cè)的是最佳工作表現(xiàn),還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn),可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類;

管理者在評(píng)量不同的表現(xiàn)范圍時(shí),應(yīng)使用不同的方法,才能有效的取得可靠的資料,因此管理者的首要工作,便是將一個(gè)工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn),清楚及準(zhǔn)確地分開來(lái)。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平,即是他能做到最好的是什么水平
第二步 選擇評(píng)量方法。
管理者要準(zhǔn)確地評(píng)量應(yīng)徵者的工作能力,需要按照一些準(zhǔn)則來(lái)選擇有效的方法,它們包括: 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 二、決定兩類表現(xiàn)的相對(duì)重要性。
第二步 選擇評(píng)量方法
在評(píng)量常態(tài)表現(xiàn)方面,招聘面談不失為一個(gè)有效方法,但它卻不能好好的地評(píng)量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了彌補(bǔ)這個(gè)缺口,工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法,來(lái)補(bǔ)招聘面談的不足。這些可用來(lái)評(píng)量最佳表現(xiàn)的方法是:   一、性向及能力測(cè)驗(yàn)(Aptitudes & Ability Tests):   語(yǔ)文能力、算術(shù)能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……   二、工作模擬練習(xí)(Job Simulation Exercises):   分辨工作緩急輕重、訂工作計(jì)劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項(xiàng)目……

第三步 草擬發(fā)問范圍及刺探問題
  在面談中合適的提問,可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中,一般包含數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵事件,具體地反映了一些有效及無(wú)效的工作行為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn),發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍,以及更具針對(duì)性的刺探問題來(lái)評(píng)量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點(diǎn)要求。刺探問題的作用,是要求應(yīng)徵者在重點(diǎn)要求內(nèi),細(xì)致的描述他的具體行為,以及那些行為帶來(lái)的后果及成敗。
第三步 草擬發(fā)問范圍及刺探問題
推銷員的其中一項(xiàng)重點(diǎn)工作要求,是與新客戶建立關(guān)系。在這個(gè)工作表現(xiàn)維度內(nèi),其中一項(xiàng)關(guān)鍵事件,描述了推銷員在首次約見一名客戶時(shí)該名客戶在忙碌地指導(dǎo)下屬工作,他不大理睬推銷員。這是推銷員面對(duì)的一大難題,于是他有耐心性地等待,直至客戶中途小休時(shí),他才有機(jī)會(huì)交談。由于推銷員看了整個(gè)工作程序,他的推銷建議符合客戶的需要,結(jié)果順利地達(dá)成了一項(xiàng)小交易,與客戶建立了良好的合作關(guān)系。
第三步 草擬發(fā)問范圍及刺探問題
   基于上述的關(guān)鍵事件,我們可以得到一個(gè)發(fā)問范圍:   “請(qǐng)你告訴我,在過去六個(gè)月內(nèi),你在接觸新客戶時(shí),曾遇上那一個(gè)你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難?”   有了發(fā)問范圍之后,管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題,來(lái)要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時(shí)探問題包括:   一、你在該次推銷過程中,遇到什么困阻?   二、那么,你說(shuō)了些什么?   三、你做了些什么來(lái)克服困阻?
第三步 草擬發(fā)問范圍及刺探問題
  刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì),可讓管理者作為參考。 開放式   封閉式   尋求事實(shí)   尋求感覺  甲類問題--開放式/尋求事實(shí):“你今天早餐吃了些什么?”  乙類問題--封閉式/尋求事實(shí):“你今天有沒有吃早餐?”  丙類問題--開放式/尋求感覺:“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康?”  丁類問題--封閉式/尋求感覺:“你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎?”  刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問,容許應(yīng)徵者發(fā)揮,但也必須圍繞事實(shí)來(lái)描述,才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時(shí),可參考上圖的問題分類,減少使用乙、丙及丁類問題。
第四步 為無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題
在日常的招聘工作中,管理者有時(shí)需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn),甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。該如何對(duì)他們進(jìn)行評(píng)量呢?

例如不少公司,聘用高中畢業(yè)生來(lái)?yè)?dān)任初級(jí)推銷員的工作,那么管理者應(yīng)如何發(fā)問,才能有效地評(píng)量他們呢?
第四步 為無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題
首先,我們還是列出推銷員的重點(diǎn)工作表現(xiàn)維度,及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件,然后加上一個(gè)步驟,將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來(lái)。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項(xiàng)中,那關(guān)鍵事件的背后精神,在于推銷員鍥而不舍,有耐心地等待客戶休息,加上從觀察中了解客戶的需要,來(lái)與客戶建立關(guān)系。據(jù)此,發(fā)問范圍可改變成:   “我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解,對(duì)方不明白我的一些做法的作用及原因。請(qǐng)告訴我一件這類確實(shí)不容易處理的事情。”
第四步 為無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者準(zhǔn)備問題
相關(guān)的刺探問題可以包括:   一、你在說(shuō)明的過程中,遇上什么困難?   二、你做了些什么,來(lái)促進(jìn)雙方了解?   三、你現(xiàn)時(shí)與他的關(guān)系怎樣?
   這樣一變化,那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)徵者,也可從日常的生活中,取出實(shí)例來(lái),為管理者描述其中的具體情況。
第五步 將問題分類,在面談時(shí)逐題發(fā)問
草擬面談問題的最后一個(gè)步驟,是將不同的問題分類,組成一個(gè)系統(tǒng),編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中,包含變化萬(wàn)千的關(guān)鍵事件,因此而發(fā)展出來(lái)的發(fā)問范圍及刺探問題,也會(huì)牽涉不同的層面,可能形成了雜亂無(wú)章的狀況。管理者若隨意發(fā)問,應(yīng)徵者或會(huì)被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向,不同有承先啟后的秩序感。
第五步 將問題分類,在面談時(shí)逐題發(fā)問
為了更好組織問題,管理者可用下列四個(gè)方式來(lái)將問題分類。
  一、近期的直接工作經(jīng)驗(yàn)   二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)   三、教育經(jīng)驗(yàn)   四、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗(yàn)
第五步 將問題分類,在面談時(shí)逐題發(fā)問
管理者將問題清楚地分類后,還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意,他必須給予每名應(yīng)徵者,相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事(負(fù)面),如何和一名最難相處的同事周旋(也是負(fù)面),及最近一次給上司褒獎(jiǎng)的原因(正面),便也向李四提問時(shí),保持這二對(duì)一的負(fù)正比例,才能保證管理者對(duì)應(yīng)徵者的評(píng)價(jià),不受題目的類型影響。
第五步 將問題分類,在面談時(shí)逐題發(fā)問
顯而易見,甲君在解答問題時(shí)遇上之困難,比乙君大得多,若兩人能力相差不遠(yuǎn),乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時(shí)留意這一點(diǎn),他是可以輕易地避免這個(gè)人為的錯(cuò)誤。
第五步 將問題分類,在面談時(shí)逐題發(fā)問
  管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后,他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案,及觀察他的行為反應(yīng),這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案,及觀察他的行為反應(yīng),這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說(shuō)真話,還是在大話西游!

 草擬一份招聘“人力資源考核主管”的面談問題
面談前
回顧職位說(shuō)明書
是否對(duì)判斷申請(qǐng)人應(yīng)具備的任職資格有足夠了解?
是否能將該職位的職責(zé)清晰地與申請(qǐng)人溝通?
是否能夠回答申請(qǐng)人提出關(guān)于職位信息與公司信息的問題?
(人力資源部門)是否對(duì)該職位的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)有足夠的了解?
面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)1
在面談前的準(zhǔn)備階段,管理者的主要工作,是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松
   面談前十五分鐘,完結(jié)其他工作,從會(huì)議中走出來(lái),或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟,整理一下衣裝,慢慢地走回辦公室。   取出應(yīng)徵者的資料,翻看一遍,不要強(qiáng)逼自己記憶,只需記著姓名,便足以順利地打開話匣。   將原先擬好的面談問題,放入檔案夾內(nèi),翻看面談評(píng)量表,重溫要在面談中了解的各個(gè)工作表現(xiàn)、維度。   若面談室沒有紙和筆,準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。   準(zhǔn)備名片,應(yīng)徵者可能會(huì)索取。   開始面談前,心中念一遍:“我已準(zhǔn)備好了。”向自己微笑,然后請(qǐng)人通知應(yīng)徵者準(zhǔn)備。
面談前應(yīng)注意的細(xì)節(jié)2
通知應(yīng)徵者來(lái)面談時(shí),除了要清楚說(shuō)明日期、時(shí)間及地址外,還要說(shuō)明下列事項(xiàng):  ?。?向誰(shuí)人報(bào)到  ?。?帶什么證明文件、附加資料   3.公司聯(lián)絡(luò)電話  ?。?重申他應(yīng)徵的崗位名稱
預(yù)早知會(huì)接待員,應(yīng)徵者約在何時(shí)到此,應(yīng)往何處等候。
預(yù)留房間,讓應(yīng)徵者靜靜等待,不會(huì)被其他訪客及同事騷擾
若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測(cè)驗(yàn),必須預(yù)留充分時(shí)間,及準(zhǔn)備有效的文具。
徵求應(yīng)徵者的同意,給予飲品。
不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。
將已接受面談的應(yīng)徵者,與未接受者分開。
若管理者希望將面談過程錄音或錄影,必須先行知會(huì)應(yīng)徵者,及徵求同意。

面談中應(yīng)注意的細(xì)節(jié)
 
審定面試結(jié)果 - 評(píng)分及雇用決定
 面談的最后階段——評(píng)量及決策可分為五個(gè)步驟,整個(gè)過程包括:
第一步 審定各維度之重要性
第二步 詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)

第三步 填妥評(píng)量表

第四步 檢查評(píng)分與記錄

第五步 作招聘決定
第一步 審定各維度之重要性
管理者在評(píng)量應(yīng)征者之前,他先要思量一下,工作崗位的工作表現(xiàn)維度,是否可以按重要性分類,有些維度,是否比其他的重要。
       工作崗位:接待員
工作表現(xiàn)維度:   一、按照公司規(guī)定辦事。   二、能迅速及有效地解答來(lái)電問題,而非因語(yǔ)言若其他原因延誤了解來(lái)電的轉(zhuǎn)達(dá)。   三、熱情地接待訪客,及明白其來(lái)訪目的,而不會(huì)讓不速之客騷擾同事。   四、有禮貌及清楚地使來(lái)訪及來(lái)電者明白事情的進(jìn)展情情況,而非半途而廢,及冷漠地拖延工作。   五、主動(dòng)地工作,及令客人感到滿意,而非在工作上犯錯(cuò)及拖延工作進(jìn)度。
第一步 審定各維度之重要性
  若管理者認(rèn)為,有些工作表現(xiàn)維度,較其他的更重要,他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類,其一為 必須 ,其二為 可有 。在兩類維度中,必須類比可有類重要,因此獲分配的分?jǐn)?shù)會(huì)較多。換句話說(shuō),管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。
第二步 記錄應(yīng)征者的回答
用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴},來(lái)查詢應(yīng)征者在各個(gè)工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷,從而取得有效的資料,預(yù)測(cè)應(yīng)征者在未來(lái)工作上的可能表現(xiàn)。

徵聘面談?dòng)涗浥c一般記錄的要求不同,管理者不能寫下主觀及概括性的及詞,也不應(yīng)將應(yīng)征者說(shuō)話用自己的文字來(lái)描述,而是用:“逐字記錄”方式來(lái)寫,若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說(shuō)話,他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆,其中涉及行為的部分。
第二步 記錄應(yīng)征者的回答
一、“我三個(gè)月前最忙碌,同時(shí)推出四個(gè)推銷項(xiàng)目,只有三名助手幫我,連續(xù)兩個(gè)星期工作至晚上十時(shí),才趕得及在限期前完工

二、“我這樣對(duì)客戶說(shuō):‘對(duì)不起,現(xiàn)時(shí)沒有存貨,我可為你預(yù)留下一批貨,你可否留下聯(lián)絡(luò)電話,到時(shí)我立即通知你。’之后,客戶說(shuō)不需要,然后買了另一款產(chǎn)品。”

三、“我將文件打好后,立即跑往大堂,將它交給同事,然后速返往美國(guó),全組人都有松了一口氣。”
第二步 記錄應(yīng)征者的回答
   逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的,是用來(lái)將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時(shí)候,管理者會(huì)在評(píng)語(yǔ)上寫下一些詞句,如熱誠(chéng)有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅(jiān)定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的評(píng)語(yǔ),管理者解決問題,一則它可喚起管理者的記憶,二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較,看看那一個(gè)更切合工作的要求,然后才作招聘決定。

筆錄      錄音筆
第三步 填妥評(píng)量表
管理者在評(píng)分時(shí),須緊記下列各點(diǎn):

 面談結(jié)束后即時(shí)填寫;

 獨(dú)立地填寫每一份評(píng)量表;

 將工作表現(xiàn)維度逐一評(píng)分;

 參照記錄,用應(yīng)征者的言行作支持;

 保持客觀。

第四步 檢查評(píng)分與記錄
管理者在檢查評(píng)分時(shí),須緊記:

 留意相同的行為表現(xiàn);

 比較高分與低分者的行為表現(xiàn);

 查看記錄找出根據(jù)
第五步 作招聘決定
招聘面談的最后一個(gè)步驟,是將評(píng)量表的評(píng)分加起來(lái),然后將應(yīng)征者名字,按分?jǐn)?shù)高低排列出來(lái)。如此,管理者只須按著名單,招聘最高得分的應(yīng)征。

在同分的情況下,管理者需要翻查;評(píng)量表,若他使用加權(quán)量表,那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者,便可首先得到聘用機(jī)會(huì)。


角色扮演

招聘銷售經(jīng)理
“行為描述式”面談的優(yōu)勝
“行為描述式”招聘面談,在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝,它們是:
     
     可靠性
     預(yù)測(cè)效度
     符合行為一致性原則
面試的可靠性
在傳統(tǒng)的招聘面談中,有些因素是會(huì)損害可靠性的,它們是:   一、評(píng)價(jià)應(yīng)征者的裝扮及外表;   二、要求應(yīng)征者作自我評(píng)價(jià);   三、臨時(shí)加插問題;   四、評(píng)價(jià)應(yīng)征者的價(jià)值觀;   五、詢問一些應(yīng)征者在面談?dòng)?xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。

相反而言,管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題,則會(huì)取得很高的可靠性。舉個(gè)例子,管理者問:“你上一次與上司開會(huì)是在什么時(shí)間?大家討論了什么議題?”無(wú)論發(fā)問者用什么態(tài)度來(lái)詢問,應(yīng)該不會(huì)受到外間因素太大的影響,因此可靠性會(huì)相應(yīng)提高。
面試的預(yù)測(cè)效度
在應(yīng)征者回答問題之后,管理者便會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、及喜好,來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)征者,并且判斷他的性格、能力或其他個(gè)人素質(zhì)。這個(gè)評(píng)價(jià)是否能反映日后的工作表現(xiàn),我們稱之為“預(yù)測(cè)效度”。

預(yù)測(cè)效度是指在招聘面談中,應(yīng)征者作出的反應(yīng),與一致性原則,才可算是有效的挑選人才方法。

行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面:

第一是應(yīng)征者在近日所做的行為,較他很久以前的行為,對(duì)預(yù)測(cè)其將來(lái)同樣的行為,有更大的參考價(jià)值。

第二是應(yīng)征者的行為密度(次數(shù))越高,預(yù)測(cè)其將來(lái)行為的準(zhǔn)確性便越高。
行為一致性原則
   若應(yīng)征者正申請(qǐng)一份零售推銷員的工作,日常有機(jī)會(huì)遇上顧客投訴的手法,他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對(duì)待投訴的顧客。因?yàn)樗谌蘸髴?yīng)付投訴的表現(xiàn),與過去如何做,有最密切的關(guān)系。   心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn),人的行為不但反映他的態(tài)度,而且還會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)征者在從前應(yīng)付客戶投訴時(shí)的行為草率,除了解反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外,管理者還可憑此知道,應(yīng)征者在將來(lái)遇上相同的處境時(shí),他極有可能會(huì)抱持相同的態(tài)度來(lái)與客戶周旋。
行為描述式問題舉例
   請(qǐng)你告訴我,你昨天的工作情況;請(qǐng)你由一踏入辦公室開始,說(shuō)到你啟程回家為止,其中包括所有你曾參與的事項(xiàng)。   請(qǐng)你談一談,你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時(shí)候,他做不好什么工作,你如何處理,你怎樣對(duì)他說(shuō),他又怎樣回答?   請(qǐng)你告訴我,你與上司爭(zhēng)論工作最激烈那一次的情況。當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論些什么,他說(shuō)了些什么,你如何回答,你最后怎樣處理? 請(qǐng)你說(shuō)說(shuō),你最不喜歡的同事,他是怎樣工作的。   
應(yīng)征者在回答上述問題時(shí),必須要回想從前的經(jīng)歷,并且詳細(xì)描述他當(dāng)時(shí)的行為,及其他有關(guān)人的行為。這樣一來(lái),管理者便好像正在工作地點(diǎn)看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體,管理者得進(jìn)一步用類似的問題來(lái)追問,直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。
行為描述式問題舉例
管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時(shí),必須注意三個(gè)條件:
問題必須是詢問應(yīng)征者的行為,或事情的過程,而非個(gè)人的感覺、情緒、判斷或意見。
避免問“為什么”改為問;“如何”、“怎樣”或“什么”。
問題中含有最大限度形容詞,如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。   若問題中含有最大限度形容詞,那么應(yīng)征者的答案亦會(huì)較為具體和肯定,因?yàn)樗灰叵胍粋€(gè)處境及事例,其他一般的情況可以不理。其次,最大限度的處境及事例,正好給予管理者一個(gè)定點(diǎn),用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測(cè)將來(lái)可期望的最高表現(xiàn)是什么。
行為描述式問題舉例
由于行為描述式問題,要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地說(shuō)明一些過去的經(jīng)歷,他很難編造故事,因?yàn)楣芾碚吆苋菀淄ㄟ^追問來(lái)澄清含糊的地方,這是比其他問題優(yōu)勝之處。
此外,行為描述式的資料容易記錄,其中并不涉及個(gè)人意見,價(jià)值或感覺,可以讓不同的管理者參考,仍不怕喪失其傳真度。
再者,應(yīng)征者在過去的行為,是他在未來(lái)行為的一些根據(jù);行為的時(shí)間越近,行為的習(xí)慣越牢固,他在未來(lái)重復(fù)行為的可能性便越高。
附錄1:STAR原則
SITUATION(背景)

TASK(任務(wù))

ACTION(行動(dòng))

RESULT(結(jié)果)
STAR原則(SITUATION情景)
STAR原則(TASK任務(wù))
   進(jìn)而,我們要了解該應(yīng)聘者為了完成業(yè)務(wù)工作,都有哪些工作任務(wù)(TASK),每項(xiàng)任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn),以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗(yàn)是否適合現(xiàn)在所空缺的職位,更好使工作與人配合起來(lái)。
STAR原則(ACTION行動(dòng))
了解工作任務(wù)之后,繼續(xù)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動(dòng)(ACTION),即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行動(dòng),所采取的行動(dòng)是如何幫助他完成工作的。
STAR原則(RESULT結(jié)果)
STAR原則
通過STAR式發(fā)問的四個(gè)步驟,一步步將應(yīng)聘者的陳述引向深入,一步步挖掘出應(yīng)聘者潛在的信息,為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考,既是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)(招聘到合適的人才),也是對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)(幫助他盡可能地展現(xiàn)自我,推銷自我),獲得一個(gè)雙贏的局面。
附錄2:面試計(jì)劃內(nèi)容舉例
結(jié)構(gòu)化面試指導(dǎo)表一

一、工作興趣
您認(rèn)為工作(職位)包含什么?
為什么要申請(qǐng)這一工作?
您對(duì)薪資的要求是多少?
二、當(dāng)前工作狀況
您現(xiàn)在工作嗎? 是 否。否,您不工作多久了?為什么選擇在家?
您什么時(shí)候能和我們一起工作呢?


附錄2:面試計(jì)劃內(nèi)容舉例
結(jié)構(gòu)化面試指導(dǎo)表二

三、工作經(jīng)歷
當(dāng)前的工作單位是從何時(shí)開始的,單位地址在哪里?
您的職責(zé)是什么?
您當(dāng)前的主管(或最后)的姓名?聯(lián)系電話?
對(duì)那份工作您喜歡什么?最不喜歡什么?
您認(rèn)為您最有成就感的一項(xiàng)工作是什么?
四、教育背景
您都接受過什么教育和培訓(xùn)?
接受過哪些幫助您所申請(qǐng)工作的教育和培訓(xùn)?

附錄2:面試計(jì)劃內(nèi)容舉例
結(jié)構(gòu)化面試指導(dǎo)表三

五、業(yè)余活動(dòng)
業(yè)余時(shí)間您的愛好?能談?wù)劄槭裁茨矚gXX活動(dòng)嗎?
六、主試者的特別問題
七、個(gè)人問題
您能適應(yīng)公司經(jīng)常出差的要求嗎?
您怎樣看待加班(包括周末加班問題)
您的優(yōu)點(diǎn)是什么?缺點(diǎn)是什么?
八、回答求職者的提問
準(zhǔn)確誠(chéng)實(shí)回答有關(guān)影響求職者對(duì)工作興趣的信息
九、主試者的印象及評(píng)價(jià),設(shè)計(jì)專門的面試報(bào)告表格
附錄2:面試計(jì)劃內(nèi)容舉例

附錄2:面試計(jì)劃內(nèi)容舉例


附錄3:面試評(píng)估范圍


如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試(ppt)
 

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