XX藥業(yè)績效管理和激勵機(jī)制(ppt)
XX藥業(yè)績效管理和激勵機(jī)制
前言
華彩咨詢誠意向華海藥業(yè)提交此建議書，以便協(xié)助華海藥業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)一步強(qiáng)化組織架構(gòu)、完善薪酬－績效管理和激勵機(jī)制。
華海藥業(yè)作為中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的后起之秀，憑藉創(chuàng)業(yè)者和高管層的執(zhí)著、信念、能力和對產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈動的準(zhǔn)確判斷，十?dāng)?shù)年間，從一家注冊資金只有5萬元的微型化工廠迅速發(fā)展成為一家有著明確的產(chǎn)業(yè)定位和具大發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄?，發(fā)展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的產(chǎn)業(yè)摸索和資本積累之后，如今，年輕的華海藥業(yè)面臨著企業(yè)發(fā)展新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：如何利用有利時機(jī)迅速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大做強(qiáng)；如何有效地吸引、留住并不斷發(fā)展優(yōu)秀人才；如何不斷提高自身的研發(fā)力量和技術(shù)水平；如何拓展國內(nèi)市場以規(guī)避國際市場的不確定性風(fēng)險兩條腿走路等等發(fā)展中困惑和挑戰(zhàn)。
前言
華彩咨詢認(rèn)為，企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，既然做為一個系統(tǒng)，那么解決企業(yè)問題的手法就不應(yīng)該是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運(yùn)用整合的方法，系統(tǒng)地確立整體解決方案，并按企業(yè)所處發(fā)展需求和現(xiàn)實矛盾予以分步實施。
基于以上認(rèn)識，華彩咨詢結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)的普遍特點和華海藥業(yè)的個性（因缺乏對華海的深入調(diào)研和了解，以招股說明書介紹的內(nèi)容為主要參考），初步設(shè)計了此次華海藥業(yè)管理整合的內(nèi)容和步驟：
　　1. 對華海藥業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明晰華海藥業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程；
前言
前言
　　6. 結(jié)合華海的發(fā)展需求，本次管理整合活動重在協(xié)助華海藥業(yè)解決核心骨干、研發(fā)人員、行政管理人員、業(yè)務(wù)人員在績效管理、薪酬和激勵設(shè)計等方面的問題。

前言
華海藥業(yè)咨詢服務(wù)建議書
華彩咨詢的方法
項目目標(biāo)
項目方案內(nèi)容和步驟
華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡介
華彩咨詢的特點
華彩咨詢的部分合作伙伴
與華彩咨詢合作
高管層集體修煉課程
華彩的咨詢方法
華彩深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務(wù)。
華彩的咨詢方法
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平衡計分卡應(yīng)用系統(tǒng)－－構(gòu)筑華海藥業(yè)新型管理平臺
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華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型系統(tǒng)性的績效管理體系架構(gòu)主要包括：績效目標(biāo)體系、績效管理過程、績效考核制度設(shè)計以及績效管理組織和責(zé)任體系四個主要組成部分
績效目標(biāo)體系
績效管理過程
績效管理制度設(shè)計
績效組織責(zé)任體系
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
1、績效目標(biāo)體系
績效目標(biāo)體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再到部門業(yè)務(wù)重點、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），最后層層落實到崗位，從而建立起了以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任體系。
績效目標(biāo)體系是圍繞“組織（包括流程）”進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）指標(biāo)都是針對職位，也不是針對組織而言。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行者――“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標(biāo)（KPI），就是第二層面“績效管理過程”要解決的問題。
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
2、績效管理過程
績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、評價反饋、結(jié)果運(yùn)用四個環(huán)節(jié)，績效管理過程重點解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績效管理過程，絢麗多姿目標(biāo)體系落實到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略真正得以落實。
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
4、績效組織責(zé)任體系
這是一套組織保障體系，因為沒有一個強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。
成立由企業(yè)高客層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是總裁掛帥、各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理決策委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜；
成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進(jìn)小組，小組成員由各部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效推行績效考核制度，并定期向績效管理決策委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進(jìn)展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題；
成立以人力資源部和外部顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，協(xié)助各推進(jìn)小組開展工作，培訓(xùn)各小組成員，向高管層及時匯報推進(jìn)過程，解決過程中遇到的各種問題；
績效管理支持與咨詢小組成員向決策委員會成員和推進(jìn)小組成員培訓(xùn)績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項，并向全體員工進(jìn)行宣傳；
績效管理推進(jìn)小組和支持與咨詢小組對績效考核實施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，以便及時對制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
要使薪酬體系持久地促進(jìn)企業(yè)入戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來思考薪酬體系，從企業(yè)戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度能有效運(yùn)用。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
一個企業(yè)的成功與失敗，從外表形態(tài)來看主要來自于某一產(chǎn)品的技術(shù)或市場成功與否。但深入探究發(fā)現(xiàn)某一產(chǎn)品的市場處于領(lǐng)先地位是因為有正確的決策，而決策又是由人做出的，人的觀念和決策機(jī)制決定了他們能做出什么樣的決策。因此從根本上來說，一個企業(yè)的成功失敗實際上是一個企業(yè)的觀念和機(jī)制的成功與失敗。為什么現(xiàn)代企業(yè)越業(yè)越重視企業(yè)文化？其核心問題就是人的價值觀的塑造和變革。人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)就是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，使組織資源和人的行為形成一股巨大的合力，驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上就是人與人之間的競爭。從外部來看，人力資源管理就是要在企業(yè)內(nèi)形成良好的人才生態(tài)環(huán)境，使得企業(yè)能不斷吸納優(yōu)秀人才。從內(nèi)部來看，人力資源管理就是要創(chuàng)造一種人才成長的管理機(jī)制，使人才不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。沒有戰(zhàn)略就沒有方向，人力資源戰(zhàn)略為人力資源管理提供了方向。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
制度是戰(zhàn)略落地的載體，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計的方向更加明確，制度的存在賦于了新的意義。在薪酬制度設(shè)計時要避免孤立地考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。國為企業(yè)在從小到大的發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計的出發(fā)點也不同。
薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面的的東西，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)的方法來設(shè)計制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計。因此，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對人力資源部門設(shè)計的制度沒有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計時運(yùn)用的方法而非出發(fā)點，但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計出客觀、有效的制度，又會給制度的落實與運(yùn)作帶來困難。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺---平衡計分卡
平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關(guān)系。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
平衡計分卡在四個方面保持平衡
在長期與短期目標(biāo)之間
在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間
在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間
在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
財務(wù)方面
目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？傊?，財務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同
財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等
顧客方面
目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映
客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。合同取消數(shù)等
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
內(nèi)部過程方面
目標(biāo)是解決“我們擅長什么？”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點
學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面
目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
　　　一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。

構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡

構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計分卡
　　　我們相信顧問公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序(括：項目進(jìn)行途徑及計劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關(guān)知識與客戶維持工作伙伴關(guān)系等)配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點事項，向客戶傳授知識與技術(shù)。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計和推行計劃項目，做出決定性的選擇，足令項目得以成功地完成。

項目具體目標(biāo)與期望



項目方案內(nèi)容和步驟
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟一：項目策劃
我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容：
達(dá)成咨詢項目的研究范圍、進(jìn)度時間表
達(dá)成咨詢項目方法的形式、內(nèi)容、后勤等；
認(rèn)識集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況；
清晰了解整個咨詢項目的期望以及成功的因素。
我們將協(xié)助公司建立一個項目決策委員會。決委會內(nèi)應(yīng)包括集團(tuán)高管層和專職代表，這個委員會亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員。決委會與華彩公司的顧問緊密合作，參與組織架構(gòu)和人力資源管理體系的設(shè)計與實施，并且接收報告，提供意見，協(xié)助該項目工作進(jìn)度的溝通，幫助我們深入了解海通的文化及歷史背景。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
清晰了解該項目的目的及期望；
明確雙方角色和階段內(nèi)容；
確定分工和溝通方式；
組成一個項目工作小組。

提交
《項目操作手冊》
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟二：公司管理現(xiàn)狀診斷
華彩認(rèn)為，對于此次華海藥業(yè)提出的組織架構(gòu)、績效管理、薪酬體系和激勵機(jī)制管理整合課題，應(yīng)以華海藥業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即“戰(zhàn)略協(xié)同”。因此，在為華海藥業(yè)提供個性化的管理整合方案時，必須從公司整體運(yùn)作的系統(tǒng)高度來認(rèn)識、分析目前公司在以上方面存在的困惑與問題。
我們將通過“問卷調(diào)查”、“1對1精致訪談”、集體訪談、流程分析會、專題研討會等方式，來了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、管理體制、組織框架、核心業(yè)務(wù)流程、管理方法和措施，對公司的整體現(xiàn)狀有個較為全面的整體把握。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
明晰公司高管層的使命、愿景、核心價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略管理；
掌握目前公司管理體系整體的運(yùn)行狀況；
梳理、顯性化目前公司核心業(yè)務(wù)流程，提出優(yōu)化建議，為后續(xù)組織架構(gòu)及績效管理變革奠定基礎(chǔ)；
認(rèn)識現(xiàn)行績效管理、薪酬體系和激勵機(jī)制的運(yùn)行實態(tài)；
找出目前在組織架構(gòu)、績效管理、薪酬體系和激勵機(jī)制上存在的瓶頸、障礙點和關(guān)鍵點，剖析背后原因。

提交
《華海藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告》
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟三：工作分析與組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計
工作分析是進(jìn)行組織架構(gòu)、績效－薪酬和激勵機(jī)制變革的基礎(chǔ)，因此在步驟中，我們將與決委會相關(guān)成員一起對公司的高中層及核心崗位進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析和職位描述，設(shè)計相關(guān)崗位的資質(zhì)模型。
在此基礎(chǔ)上，我們將以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合優(yōu)化后的核心業(yè)務(wù)流程，對現(xiàn)行組織架構(gòu)及功能中不系統(tǒng)、不適宜、不完備的部分提出相應(yīng)調(diào)整方案，科學(xué)劃分各部門職能、各崗位的責(zé)、權(quán)等。使公司在“管理硬件”上能對發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
對公司高中層及核心崗位進(jìn)行深入系統(tǒng)地工作分析和職位描述，為后續(xù)變革課題提供基礎(chǔ)資料；
以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以職層體系為經(jīng)，以核心業(yè)務(wù)流程為緯，以工作分析為基礎(chǔ)，系統(tǒng)、科學(xué)地規(guī)劃出結(jié)構(gòu)有力、責(zé)權(quán)對等、職能職責(zé)明確的組織架構(gòu)；
編制公司高中層及核心崗位職務(wù)說明書。

提交
《華海藥業(yè)高中層及核心崗位工作分析報告》
《華海藥業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整方案建議書》
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟四：人力資源戰(zhàn)略及政策框架設(shè)計
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過其細(xì)化出來的一系列相關(guān)模塊子戰(zhàn)略來指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)性業(yè)務(wù)的運(yùn)作。人力資源管理作為企業(yè)最為核心的功能之一，必然要規(guī)劃出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，以此指導(dǎo)人力資源管理的具體工作展開，來支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
我們將依據(jù)公司的使命、戰(zhàn)略設(shè)想和核心價值觀，與決委會成員一起系統(tǒng)梳理公司在人力資源方面的戰(zhàn)略設(shè)想，進(jìn)行未來戰(zhàn)略目標(biāo)與目前現(xiàn)狀之間功能匹配分析，重新審視在人力資源管理實際運(yùn)作中存在的瓶頸和問題，進(jìn)一步明確公司未來的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措。同時，我們還將與決委會成員一起設(shè)計公司的人力資源政策框架，承上啟下，作為指導(dǎo)績效、薪酬、激勵方案設(shè)計的準(zhǔn)繩，如薪酬政策、考評政策等。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
與決委會成員一起系統(tǒng)梳理公司對人力資源的戰(zhàn)略設(shè)想，分析其與公司發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)；
進(jìn)行公司人力資源管理現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略目標(biāo)之間的功能匹配分析，重新審視目前存在的瓶頸和問題，規(guī)劃公司人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)；
以人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)為依據(jù)，以公司運(yùn)作實態(tài)為參考，與決委員成員一起設(shè)計公司的人力資源政策框架。
提交
《華海藥業(yè)人力資源戰(zhàn)略與政策架構(gòu)建議書
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟五：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系設(shè)計
本步驟中，我們?yōu)楣酒胶庥嫹挚ǎ˙SC）這一戰(zhàn)略績效管理平臺，進(jìn)行系統(tǒng)地平衡計分卡的理論、意義、方法和技術(shù)介紹，并基此與決委會成員一起設(shè)計公司績效目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個方面依據(jù)“邏輯樹”法進(jìn)行分解，討論并設(shè)計公司、核心部門、核心崗位（員工）三個層級的業(yè)務(wù)（工作）重點和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），訂立與KPI相應(yīng)的目標(biāo)值、選擇評估手段、明確信息來源。同時我們還將輔導(dǎo)決委會相關(guān)成員設(shè)計其它部門、員工的業(yè)務(wù)（工作）重點和KPI。
確立了績效目標(biāo)后，我們還將與決委會成員一起設(shè)計績效管理的輸出接口，如與薪酬、升遷、培訓(xùn)等方面的接口，明確績效管理的導(dǎo)向作用，樹立正確的績效管理觀。
之后，我們將依據(jù)人力資源戰(zhàn)略及政策框架，制定公司的績效考核制度和相關(guān)流程，明確績效管理組織，建立績效責(zé)任體系。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
導(dǎo)入平衡計分卡這一戰(zhàn)略績效管理平臺，對決委會及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；
通過“邏輯樹”法，將公司戰(zhàn)略依BSC在財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個方面進(jìn)行分解，設(shè)計公司、核心部門、核心崗位（員工）的業(yè)務(wù)（工作）重點、KPI、目標(biāo)值、評估手段及信息來源，并輔導(dǎo)建立其它部門和員工的業(yè)務(wù)（工作）重點和KPI，以此建立公司績效目標(biāo)體系；
設(shè)計績效管理的輸出接口，明確績效管理的導(dǎo)向作用，樹立正確的績效管理觀；
制定績效考核制度和相關(guān)流程，明確績效管理組織和績效責(zé)任體系。

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《華海藥業(yè)績效管理體系建議書》
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步驟六：結(jié)構(gòu)化薪酬體系與激勵機(jī)制設(shè)計
本步驟，我們將以人力資源戰(zhàn)略及政策框架為指導(dǎo)，依據(jù)相關(guān)崗位價值創(chuàng)造程度，結(jié)合公司的實際，建立戰(zhàn)略性的高中層及核心崗位的個性化薪酬模型。同時與績效管理掛鉤，制定出能促進(jìn)公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬管理制度。
同時，根據(jù)公司決策層對高管層及核心人員（如研發(fā)人員）進(jìn)行長期激勵的愿望，設(shè)計個性化的激勵方案，建設(shè)相應(yīng)激勵機(jī)制。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
制定能夠促進(jìn)組織成長、提高競爭力、能實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，具有公平性和競爭性的薪酬體系和制度；
設(shè)計戰(zhàn)略性的高中層及核心崗位個性化的薪酬模型和長期激勵方案；
進(jìn)行相應(yīng)的激勵機(jī)制設(shè)計。

提交
《華海藥業(yè)薪酬管理體系建議書》
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步驟七：知識轉(zhuǎn)移、情景化模擬和管理環(huán)境的建設(shè)
此步驟貫穿在前六個步驟中。華彩一貫稟執(zhí)企業(yè)的物理架構(gòu)變革與心理架構(gòu)變革并重的咨詢服務(wù)理念，因此在本次服務(wù)過程中，我們強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的改善，通過與公司高管層高效溝通，增強(qiáng)公司對華彩服務(wù)的理解和支持，以減少員工面對變革而必然產(chǎn)生的逆反心態(tài)，使員工認(rèn)知到此次管理整合的真實作用。
主要方法有：配合公司進(jìn)行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點并采取措施、與各級員工進(jìn)行溝通、對決委會成員以及公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行變革管理的相關(guān)培訓(xùn)、組織多場次有針對性的情景化模擬會，如KPI設(shè)計、差異化分析、聚焦機(jī)制建設(shè)、績效考評等，模擬實際工作中對咨詢研究成果的運(yùn)用，拉通知、會、用的聯(lián)接。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
加強(qiáng)公司高管層對華彩服務(wù)的理解及支持，尋求華彩顧問輔導(dǎo)與公司高管層、決策委員會之間的無縫聯(lián)接；
提高公司對變革的管理能力，并對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充；
通過相關(guān)培訓(xùn)相應(yīng)提高管理層的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技術(shù)；
帶出一支內(nèi)部顧問隊伍，提高公司運(yùn)用咨詢成果的能力。

提交
《計劃項目執(zhí)行策略》
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步驟八：項目結(jié)案、后續(xù)工作規(guī)劃
在整個項目服務(wù)期截止前，華彩將提交項目手冊，并與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的材料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。事實上深化工作是華彩提供的行進(jìn)管理理念、管理方法在華海藥業(yè)司中生根發(fā)芽的保障。
我們也會將過程中所有事項進(jìn)行交接，以確保公司在未來能夠順利應(yīng)用及深化這一體系。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
完成使用者手冊，以助行政需要及參考；
交接所有與此項目相關(guān)的文件；
確定后續(xù)工作計劃；
將工作進(jìn)行整體交接。

提交
《使用者手冊》
按此項目需要編寫的材料
深化工作計劃及實施建議
深化的督導(dǎo)、檢核工作流程
項目時間表

華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡介
　　　華彩咨詢機(jī)構(gòu)是中國領(lǐng)先的以組織智商建設(shè)為基礎(chǔ)進(jìn)行操作的管理咨詢機(jī)構(gòu)，擁有一批優(yōu)秀的外部專家資源和戰(zhàn)略同盟。華彩咨詢機(jī)構(gòu)由白萬綱先生傾力創(chuàng)建。多年來華彩咨詢機(jī)構(gòu)在白萬綱先生及諸位同仁殫精竭慮的精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市公司提供專業(yè)服務(wù)。獨立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和SDA管理模式 等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫。目前正利用在系統(tǒng)思維、企業(yè)學(xué)習(xí)與知識管理方式、整合企業(yè)變革能力方面的豐富實操經(jīng)驗，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術(shù)和操作方案。

華彩咨詢的特點
用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行能力
　　華彩咨詢機(jī)構(gòu)主張把企業(yè)的競爭力建立在這樣的基礎(chǔ)上——企業(yè)會思考和聰明的決策，能夠從運(yùn)作中總結(jié)經(jīng)驗、知識。華彩把這樣一種基礎(chǔ)稱之為組織智商，華彩所有的服務(wù)都圍繞組織智商的建設(shè)。
華彩咨詢的特點
用四層級的戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系
　　四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略構(gòu)成。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是指導(dǎo)戰(zhàn)略
華彩咨詢的特點
華彩咨詢的特點
傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)模式
華彩咨詢的特點
華彩的咨詢服務(wù)模式




與華彩咨詢合作
華彩咨詢與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報，而且可以籍此掌握和采用更有效營業(yè)方針、技巧、科學(xué)的思維方法。
一般客戶與華彩咨詢建立業(yè)務(wù)聯(lián)系的過程：
初步討論界定問題及研究可行方案
收集相關(guān)問題、資料、交換意見，由資深咨詢顧問參與進(jìn)行探討華彩輔導(dǎo)后企業(yè)的利弊得失；
確定服務(wù)范圍、服務(wù)深度
提供實效性實施方案及細(xì)化的重組流程和步驟；
討論變革管理
討論包括整合計劃的進(jìn)程，時間安排及相關(guān)預(yù)算，并提出操作的保障措施；
與華彩咨詢合作
成立企業(yè)內(nèi)部全職推動小組
視項目的牽涉面，工作的深度，與現(xiàn)行流程的緊密程度而確立人數(shù)及相關(guān)工作職能；
項目管理
華彩從需求管理、行動方案設(shè)計、項目跟蹤與督導(dǎo)、關(guān)鍵事件與里程碑管理、質(zhì)量保證、項目糾偏及改進(jìn)、檔案管理、結(jié)案技術(shù)、遠(yuǎn)期后續(xù)工作交底等方面進(jìn)行項目管理；
成功的測量與鞏固
很多變革都取得了不小的成果但最終未能鞏固，事實上這是一個項目成功的基礎(chǔ)，多個成果的累積才能促成項目成功；
案后輔導(dǎo)
在一個項目順利結(jié)案后，華彩還會給以一定時期的案后輔導(dǎo)期，以確保該實施項目不走形，不變線。
與華彩咨詢合作
華彩咨詢衡量項目成功的六大因素

可選擇的培訓(xùn)課程－－高管層集體修煉課程
1、決策質(zhì)量管理
2、決策能力及洞察力訓(xùn)練
3、高級管理者的戰(zhàn)略思考――新思維
4、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
5、戰(zhàn)略家的思考――業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)重新設(shè)計
6、核心價值觀群的定向積累――領(lǐng)導(dǎo)者重塑企業(yè)文化的操作
7、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的商業(yè)邏輯
8、領(lǐng)導(dǎo)力的來源――商業(yè)系統(tǒng)論與商業(yè)博奕論
9、未來的挑戰(zhàn)――新型領(lǐng)導(dǎo)人的心智障礙
10、總裁的修煉
11、經(jīng)營班子的集體洞察力訓(xùn)練
12、管理控制系統(tǒng)的設(shè)計
13、高管層的領(lǐng)導(dǎo)力
14、成功的變革――變革管理模式
15、用咨詢的手法進(jìn)行企業(yè)管理――企業(yè)內(nèi)部顧問教練
16、公司霸術(shù)


XX藥業(yè)績效管理和激勵機(jī)制(ppt)