現(xiàn)代績效管理實務操練(ppt)
現(xiàn)代績效管理實務操練
績效管理水平自測
課程目標
1、績效管理概論
2、績效管理程序
3、績效管理分工
4、績效管理實踐
5、績效管理制度
6、績效管理發(fā)展趨勢
1、績效管理概論
1.1 績效管理的含義
1.2 績效考核的含義
1.3 績效管理的作用
1.4 績效考核的目的
1.1 績效管理的含義
績效管理指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導的組織總體目標的分解、實施、監(jiān)控、評價，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種永續(xù)的、正式的管理活動。
績效管理是一個管理循環(huán)（PDCA）
績效管理特別強調持續(xù)不斷的溝通
績效管理 ≠ 績效考核
1.2 績效考核的含義
績效考核指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標達成情況進行定性的或者定量的評價過程。
績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)
績效考核針對的是目標的達成情況
績效考核不是終點，而是手段
案例分析：A辦事處的績效管理
1.3 績效管理的作用
對公司
“企業(yè)”的含義
對主管
幫助建立績效伙伴關系
對員工
加強了解自己的職責和目標
Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review
Juan 博士研究顯示，使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有：
更高的利潤
更好的現(xiàn)金流量
更強的股票表現(xiàn)
更高的股票價值
HEWITT 1994調查
1.4 績效考核的目的
直接目的：
為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)
 組織對員工的績效考評的反饋
 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；
 為員工的薪酬決策提供依據(jù)
 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估
 了解員工和團隊的培訓和教育的需要
 對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估
 對計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息
——美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其
1.4 績效考核的目的
2、績效管理程序
2.1 績效管理的橫向程序
2.2 績效管理的縱向程序
2.1 績效管理的橫向程序（PDCA）
績效管理的PDCA循環(huán)
2.2 績效管理的縱向程序
3、績效管理分工
3.1 領導者的責任
3.2 主管的責任
3.3 HR部門的責任
3.1 領導者的責任
3.2 主管的責任
3.3 HR部門的責任
設計、試驗、改進和完善考核制度，并向直線部門推廣；
在自己部門認真執(zhí)行考核制度以做表率；
宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；
督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓實施考核的人員；
收集反饋信息，包括存在的問題、批評和建議，記錄、積累資料，提出改進措施和方案；
根據(jù)考績結果，進行相應的人力資源規(guī)劃和決策。
4、績效管理實踐 —PDCA循環(huán)展開
4.1 Plan：制訂績效目標
4.2 Do：執(zhí)行績效計劃
4.3 Check：績效考核
4.4 Action：總結與運用
4.5 員工績效管理模型
4.1 Plan：制訂績效目標
4.1.1 績效目標的來源
4.1.2 績效目標的要求
4.1.3 績效目標的種類
4.1.4 績效目標衡量
4.1.5 績效目標周期
4.1.6 績效目標設定
4.1.7 制訂目標步驟
4.1.1 績效目標的來源
公司戰(zhàn)略目標或部門目標
客戶的意見
同事的意見
下屬的意見
職位說明書
上期未完成的目標
特定問題的改善
市場/同行/對手
職位說明書要素
公司或部門
職位
任職資格（最底、期望）
溝通關系（內、外部）
在組織結構圖中所處的位置
權利關系
職位目標概述
職責范圍
負責程度
主要工作目標及績效指標
職位說明書范例
范例一：（超級鏈接：500強職位說明書）
范例二：（超級鏈接：PS職位說明書）
4.1.2 績效目標的要求SMART
Specific
Measurable
Agreed upon
Realistic
Time bound
4.1.3 績效目標的種類
短期目標與長期目標
老產品毛利額/新產品銷售額
結果性目標與未來性目標
市場占有率/客戶滿意度
財務目標與非財務目標
銷售增長率/ISO內審未達標項
外部目標與內部目標
客戶滿意度/員工滿意度
必須達成目標與期望達成目標
4.1.4 績效目標衡量
定量衡量
定性衡量
定量衡量
數(shù)量
質量
成本
時間
定性衡量
客戶接受——權威
主管批準——權威
同事/客戶反饋——他人
專家/委員會認可——權威
衡量指標總結
盡量找出定量的衡量標準
沒有定量的衡量標準時，要堅決地使用定性的衡量標準
有時候定性的衡量指標比定量的衡量標準更重要
定性的衡量標準可以被監(jiān)督/矯正（上級主管介入、委員會）
4.1.5 績效目標周期
4.1.6設定目標的公式
4.1.7 制訂目標步驟
根據(jù)公司戰(zhàn)略目標確定公司KPI（BSC）
逐層溝通、分解KPI
找出每個崗位的KRA
補充每個KRA對應的KPI（應與戰(zhàn)略一致）
補充內、外部的客戶意見
補充上期績效改進目標
主管與員工溝通、修改、定稿、簽字
業(yè)務部門存檔，HR部門備案
什么是KRA、KPI
KRA（Key Result Areas）關鍵成果區(qū)域
對組織績效至關重要的內外部客戶需求的主要類別叫做KRA；
也就是職位說明書中所定義的主要職責。
KPI（Key Performance Index）關鍵績效指標
是從KRA中提取出來的主要工作目標；
也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標。
KRA與KPI的關系圖
彼得•德魯克的KRA定位架構
實作演練：找出KRA/KPI
根據(jù)你目前所在的部門及職位，找出自己的KRA以及KPI（超級鏈接）
確定公司KPI舉例
分解公司的KPI到部門
分解部門KPI到崗位
確定KPI的簡單方法
訪談法
問卷法

KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關聯(lián)圖
4.2 Do：執(zhí)行績效計劃
監(jiān)控
指導
糾偏
4.3 Check：績效考核
4.3.1 績效考核內容（考什么）
4.3.2 績效考核方法（用什么方法考）
4.3.3 績效考核周期（多長時間考）
4.3.4 績效考核維度（誰來考）
4.3.5 績效考核等級
4.3.6 績效考核結果分布
4.3.7 固定工資與浮動工資的比例
4.3.8 績效考核量表設計
4.3.9 績效考核步驟
4.3.10 績效考核應注意的問題
4.3.11 績效考核的信度和效度
考一些什么內容？
內容要素
工作業(yè)績（5-6個）注意團隊績效與個人績效的關系
工作態(tài)度
工作能力
要素權重
考慮在組織中所處的位置
考慮結果的應用
考核內容與考核結果應用
獎金——工作業(yè)績
獎罰——工作態(tài)度（收銀員長短款）
調薪/晉升——工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力
彼得•德魯克（PETER DRUKER）
只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。
考核方法
分級法（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）
書面報告法
評定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ）
目標管理法（MBO：Management By Objective）
行為觀察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）
行為錨定法（BARS：Behaviorally Observation Scale）
關鍵事件法（CI：Critical Incidents）
主要方法介紹
分級法
簡單分級法（Individual Ranking）
交替分級法（Group order Ranking）
配對分級法（Paired Caparison）
書面報告法
評定量表法（GRS）
關鍵事件法（CI）
適用于所有目標，尤其是態(tài)度類目標
目標管理法（MBO）舉例
行為觀察法（BOS）舉例
行為錨定法（BARS）舉例
考核等級的設定
最好為5級（For example：PHLIPS）
優(yōu)（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）
4級（ For example： Coca Cola）
優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達到要求（Unsatisfactory）
考核周期的設定
考核周期長短的利弊
月考
季考
半年考
年考
個案考核
固定工資與浮動工資的比率
4：6
3：7
2：8
1：9
考核量表范例
范例一：
范例二：
考核量表的設計模板舉例
軟件工程師考核量表設計模板
網絡工程部門考核量表設計模板
銷售部門考核量表設計模板
一般員工考核表模板（見資料）
主管員工考核表模板（見資料）核表
軟件工程師考核量表設計模板
第1步：軟件工程師的工作內容是什么？
（參考崗位職責、與軟件工程師溝通）
負責軟件的概要設計、詳細設計、編碼和內部測試工作。

第2步：工作的關鍵點是什么？（找到KRA）
（與部門經理、主管經理、總經理等溝通）
1、按時完成工作任務最為重要，如果不按時完成任務，就會造成其他部門一系列的連鎖反應。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；
軟件工程師考核量表設計模板
2、軟件工程師規(guī)范的工作習慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習慣，一旦計算機出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。
3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負責一個模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個性、品質等也對整個團隊的協(xié)調有很大的影響。
第3步：每個關鍵點的比重是多少？
（與部門經理、主管經理、總經理等溝通）
軟件工程師考核量表設計模板
第1項占50%，第2項和第3項各占25%。

第4步：將關鍵點如何進行細化？（提煉KPI）
（與開發(fā)部門經理、技術主管經理等溝通，并輔助以問卷法確定）
1、重要任務（按時完成任務） 50%
工作量及完成情況（50%）、 技術難度（10%）、新技術使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術責任（10%）、其他臨時工作（10%）
軟件工程師考核量表設計模板
2、崗位工作（工作習慣） 25%
編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結和開發(fā)計劃、備份源程序、技術保密六項平均分配
3、工作態(tài)度（團隊其他成員的認可程度）25%
熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配
軟件工程師考核量表設計模板
第5步：確定考核標準
“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。
對“崗位工作”和“工作態(tài)度”進行了細化（見附件）
第6步：確定分值
滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。
軟件工程師考核量表設計模板
重要任務 ----- 直接上級考評
崗位工作 ----- 直接上級考評
工作態(tài)度 ----- 員工互評

（相關模板見資料）

軟件工程師工作能力KPI
專業(yè)技能
開發(fā)語言工具
數(shù)據(jù)庫
操作系統(tǒng)
開發(fā)能力
需求調研
產品策劃
開發(fā)策劃
系統(tǒng)設計
詳細設計
測試設計
編碼設計


網絡工程部門考核量表設計模板
1、確定KRA（出勤、遵章守紀等工作態(tài)度略）
工程進度
是否達到預期進度要求
工作質量
工程質量是否合格？是否需要經常維護
客戶關系
客戶是否滿意
工作規(guī)劃
是否具有計劃、組織能力
協(xié)調溝通
在施工過程中，是否能很好地協(xié)調內外部
網絡工程部門考核量表設計模板
2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）
工作業(yè)績
工程進度
工程質量
工程成本
客戶滿意度
工作能力
專業(yè)能力
計劃能力
組織能力
協(xié)調能力
溝通能力
銷售部門考核量表設計模板
1、確定KRA （出勤、遵章守紀等工作態(tài)度略）
銷量
是否完成了公司的銷售任務
效益
回款情況、利潤情況如何
使用的直接銷售成本有多大
客戶關系
是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息
市場發(fā)掘和銷售規(guī)劃
是否具有市場開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預見能力
銷售部門考核量表設計模板
2、確定KPI （工作態(tài)度方面的KPI略）
工作業(yè)績
合同總價款
回款率
直接銷售費用
毛利率
工作能力
對行業(yè)知識、競爭對手的了解
對公司產品或方案、營銷策略的了解
與客戶的溝通能力
銷售活動、技巧的策劃力
談判能力
內部資源的協(xié)調能力
銷售預測能力
考核的維度
直接上級
同級同事
被考評者自身
直接下級
外界客戶
外界專家
360度
360度評估
美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務公司、美國電報電話公司等
何時使用
通常在一定層次以上；
適合團隊式工作、員工參與、全面質量管理的組織；
評估的角度不同：業(yè)績（上級/客戶）、行為（上級/同事）、能力（上級/客戶）、管理（下級）。
如何選擇維度
公司的企業(yè)文化
公司的規(guī)模
公司的管理模式
員工的素質
評估的步驟
評估前的培訓
收集客戶意見
收集同事、下屬意見
員工自評
主管評估
與員工約好面談時間
員工閱讀評估結果
面談
簽字歸檔
考核結果分布
自然分布
正態(tài)分布
有彈性的正態(tài)分布（小部門）
強制分布
為什么一定要將考核結果反饋？
結果反饋的必要性
不利于各層級間的溝通；
不利于績效改進；
失去激勵作用；
沒達到培訓的目的。
考績面談的藝術
考績面談注意的七種人
考績面談反思
考績面談的藝術
側重分享而不是訓導；
對事不對人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點；
反饋應具體，避免空洞抽象；
發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；
交互式溝通，忌一言堂（80/20）；
面向未來，落實績效改進計劃。
考績面談注意的七種人
優(yōu)秀的下級
進步不大的下級
年長、資格老的下級
績效差的下級
有野心的下級
沉默內向的下級
脾氣暴躁的下級
傾聽的藝術
呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情；
避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；
呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；
不要隨意打斷下屬；
用妥當?shù)幕貞獊硪龑Ψ降恼勗挘瑢⑿谋刃摹?
實作演練：根據(jù)考核表制定績效面談提綱
考績面談反思
是否說明面談的目的？
是否較好地傾聽？
是否較好地（開放式、封閉式）提問？
是否認可員工的優(yōu)點？
員工是否感覺到被認可？
是否指出員工的不足之處？
員工是否感覺到有不足？
員工是否主動提出改進方法？
是否表示支持員工的改進？
有沒有給員工承諾？
績效考核應注意哪些問題？
寬嚴錯誤
暈輪效應
相似性錯誤
近期錯誤
趨中誤差
壓力誤差
偏見誤差
馬太效應
如何保證考核的信度和效度？
考核的信度
含義：①不因所用考核方法及考評者的改變而導致不同的結果；②一定時間內重復考核所測評的結果應相同。
方法：①企業(yè)領導加大對考核的重視程度；②對各級考評者進行教育與培訓；③整個考核程序化、標準化；④指標統(tǒng)一設定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；⑤考核方法、項目、標準、責任明確公開；⑥把相關考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核指標體系。
如何保證考核的信度和效度？
考核的效度
含義：考核所獲得的信息與待測評的真正績效間的相關程度。
方法：①選擇正確的KPI；②選擇、設計正確合理的考核方法；③著重考核具體的、可量化的指標；④加強對考核者的培訓。
4.4 Action：總結與運用
考核結果應用
員工績效影響因素模型
員工績效問題的主要原因
員工績效問題的解決方案
員工績效改進計劃

考核結果如何應用？
一次性獎金
績效工資
薪資調整
人事任免（晉升、輪崗）
績效反饋
培訓
• • • • • •
權威機構基于做出回應的600個組織的調查
員工績效影響因素模型

P：Performance
S ：Skill
O：Opportunity
M：Motivation
E：Environment
員工績效問題的主要原因
組織問題：缺乏計劃 或責任
對行為的懲罰
障礙
能力不足
結果的缺乏
信息缺乏
缺乏動力或不愿意工作
沒有工具
知識/技能缺乏
缺乏激勵/獎勵
員工績效問題的解決方案
提供履行職責的信息
培訓
提供清晰的反饋
為執(zhí)行者提高反饋的時效性
工作輔助/工作支持
明確工作職責
提供實踐機會
提供相應的工具
反思：貴公司員工績效問題診斷
績效改進計劃（PIP ：Performance Improvement Plan ）
對象
針對一段時間業(yè)績突然滑坡的正式員工
實施
30-60天
有明確的書面計劃（輔導人、員工簽字）
目標及標準不變
不能調動及加薪
結果
回歸正常
辭退、換崗、降級
The Economics and Social Costs of Low —Performance Culture
4.5 員工績效管理模型
5、績效管理制度
5.1制訂績效考核制度的要點
5.2績效考核制度范例
5.1制訂績效考核制度的要點
5.2績效考核制度范例
范例一：（超級鏈接）
范例二：（超級鏈接）
6、績效管理發(fā)展趨勢
6.1 現(xiàn)代績效管理將取代傳統(tǒng)績
效管理
6.2 平衡計分卡（BSC）思想成
為主導
6.1 現(xiàn)代績效管理/傳統(tǒng)績效管理的區(qū)別
6.2 平衡計分卡（BSC）的主要思想
起源
Balance Scored Card 90年代由哈佛商學院羅勃特•卡普蘭創(chuàng)立。
含義
是以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎，將財務測評指標和顧客滿意度、內部程序及公司提高學習能力結合起來，有助于公司在產品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域取得突破性進展的管理體系。
實質
是一套財務、戰(zhàn)略、客戶、程序導向的綜合管理體系。
小節(jié)：績效管理成功六大關鍵
必須把績效管理作為企業(yè)管理的核心
必須與戰(zhàn)略緊密結合
必須兼顧短期與長期、財務與非財務、內部與外部等各項目標的達成
必須重視溝通在整個過程中的作用
必須以改進績效建立高績效文化為目的
必須從始至終讓員工參與
謝謝大家！
歡迎提問

現(xiàn)代績效管理實務操練(ppt)