企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定(ppt)
目標(biāo)的種類
目標(biāo)的表示方式
定量目標(biāo)〈數(shù)值目標(biāo)〉范例
定性目標(biāo)范例
全球化的布局、從制造優(yōu)勢轉(zhuǎn)型為以智慧財產(chǎn)贏得優(yōu)勢、從銷售硬體轉(zhuǎn)型為銷售軟體及服務(wù)、企業(yè)E化、企業(yè)再造、積極投入研究發(fā)展、重點人力素質(zhì)提升、國際化人才的培育、取得某項技術(shù)合作、開拓100家連鎖店以達成經(jīng)濟規(guī)模、整頓及關(guān)閉目前不具競爭性的連鎖店、建立TQM管理制度、并購、垂直整合、開拓新市場、跨入新事業(yè)范疇、開發(fā)新的技術(shù)
目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
企業(yè)總目標(biāo)【年度目標(biāo)】的訂定
目標(biāo)展開示意圖
企業(yè)總目標(biāo)的形成步驟
企業(yè)于企業(yè)愿景設(shè)定之后，旋即由最高管理階層訂定企業(yè)之總目標(biāo)〈總目標(biāo)通常以一年為期，故亦稱為年度目標(biāo)〉
就總目標(biāo)的設(shè)定過程而言，一般均由企業(yè)之總經(jīng)理與其幕僚，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部因素〈工廠設(shè)備的狀況及其產(chǎn)能〉及企業(yè)外部因素〈消費者需求動向〉，經(jīng)過詳細的評估與檢討，然后擬訂出一套代表最高管理階層的經(jīng)營思想與主張的年度目標(biāo)，并送董事會做最后的核定
企業(yè)年度目標(biāo)管理卡
部門目標(biāo)與單位目標(biāo)的設(shè)定
部門與單位目標(biāo)的形成步驟
當(dāng)總目標(biāo)設(shè)定完成以后，最高管理階層應(yīng)向各部門主管說明與商討，使他們對于總目標(biāo)有充分的認識，并了解依據(jù)總目標(biāo)所被賦予的責(zé)任
各部門主管應(yīng)針對總目標(biāo)加以思考，并制定其需達成的部門目標(biāo)，然后送請總經(jīng)理核定
各部門主管再將自己的目標(biāo)告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標(biāo)延伸為各項必須采取的行動方案，而成為單位的目標(biāo)


個人目標(biāo)的設(shè)定
個人目標(biāo)設(shè)定范例【工廠廠長】
工作計劃的擬定
擬定工作計劃應(yīng)注意的重點
必須確認最后欲達成的結(jié)果與所需的重要職能、任務(wù)與活動
定義每個職位所需扮演的角色、職權(quán)與責(zé)任
規(guī)劃完成主要活動所需的時間
確認實現(xiàn)目標(biāo)與完成工作所需的人力、財務(wù)與其他資源是否充分
檢視工作計劃并觀察其與目標(biāo)是否一致
工作執(zhí)行計劃表
月份工作計劃表
月份自我評估表
目標(biāo)與工作計劃的執(zhí)行重點
適當(dāng)?shù)氖跈?quán)
適當(dāng)?shù)目刂?
適時適地交換意見
提高部屬的工作意愿
必要的支援與協(xié)調(diào)
定期追蹤進度
正式的全面檢討〈通常以一年為期〉
進度檢核或定期檢討〈通常是每季或每月舉行〉
持續(xù)追蹤〈為日常工作，并強調(diào)自我控制〉

確保年度目標(biāo)的達成
立即檢討提出改善方案
標(biāo)準(zhǔn)化
選定下次目標(biāo)或主體
員工未達目標(biāo)的因素
目標(biāo)不切實際
工作環(huán)境影響
工作設(shè)備不佳
資源不足
主管未能有效的輔導(dǎo)
員工本身意愿不足
職能〈Competency〉評估法
何謂職能
職能的種類
核心職能(Core Competency) 核心職能與企業(yè)的愿景、關(guān)鍵成功因素及價值觀有密切的關(guān)系。為了符合企業(yè)的價值觀及達成愿景，組織內(nèi)人人都必須具備的能力，它是一種行為上的準(zhǔn)則。舉例來說，若客戶滿意是企業(yè)所持的核心價職觀，那么組織內(nèi)所有人都必須有客戶導(dǎo)向的能力及行為展現(xiàn)
專業(yè)職能(Functional Competency) 專業(yè)職能與工作職掌及目標(biāo)直接相關(guān)。這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。舉例來說，一個業(yè)務(wù)代表必須具備銷售/說服能力，但會計人員就并不需要
職能的運用范圍
企業(yè)個案研討AVON Performance Development Process
關(guān)于雅芳
1886年，大衛(wèi)‧麥康奈爾(David McConnell)先生在紐約創(chuàng)立了雅芳公司的前身－「加州香水公司」，1939年麥康奈爾先生正式以文豪莎士比亞故居旁的一條河流「雅芳(AVON )」為公司命名， 117年來，雅芳不斷致力于塑造女性獨特的美麗，同時，更開啟了全球數(shù)百萬女性的事業(yè)之門
雅芳的愿景
雅芳致力于成為全球最了解女人的企業(yè)提供最佳的產(chǎn)品與服務(wù)以滿足女性自我實現(xiàn)的需求
雅芳的準(zhǔn)則
我們提供同仁機會去啟發(fā)及贏得同仁生活的改善及快樂
我們提供最高品質(zhì)的產(chǎn)品給全世界各個家庭，同時提供顧客滿意保證
我們提供對雅芳小姐與顧客最有幫助及禮遇的服務(wù)
我們對公司同仁及雅芳小姐有充分信心，我們堅信公司的成功是建立在每一位成員的貢獻與成就上
我們與大家分享公司成長與成功的果實
我們將善盡企業(yè)公民之職責(zé)為增進社會福祉進一份心力
我們珍惜并將永遠保有雅芳的友善精神
雅芳職能分布圖
雅芳核心職能
成果導(dǎo)向



判斷、分析與解決問題

雅芳主管職能

工作指導(dǎo)與發(fā)展
雅芳部門職能
績效考核表范例AVON TAIWAN PDP - JR. MANAGEMENT




平衡計分卡法 Balanced Score Card
何謂平衡計分卡
基本精神：「將策略轉(zhuǎn)換成具體行動」
不同于傳統(tǒng)偏重財務(wù)面的績效衡量方法
平衡計分卡的目標(biāo)和量度，是從組織的愿景和策略衍生而來
是策略執(zhí)行的機制，而非策略形成的機制
平衡的管理結(jié)構(gòu)財務(wù)構(gòu)面(Financial Perspective ) 顧客構(gòu)面(Customer Perspective ) 內(nèi)部流程構(gòu)面(Internal-Business-Process Perspective ) 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面(Learning and Growth Perspective )
全方位的平衡計分卡
企業(yè)為什么要導(dǎo)入平衡計分卡
有時企業(yè)在達到一個目標(biāo)的同時，很可能會犧牲了另一個目標(biāo)，例如1955~1975年間的全錄公司(Xerox)，當(dāng)時公司租售影印機的獲利成績甚佳，所有財務(wù)績效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水準(zhǔn)，但它卻忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標(biāo)上；于是當(dāng)日本影印機產(chǎn)品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發(fā)生了財務(wù)危機。這就是為了達到了財務(wù)績效指標(biāo)，而犧牲了客戶滿意績效指標(biāo)的最好印證。所以，我們需要一些績效管理指標(biāo)，好讓公司同時在各項構(gòu)面取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生
如同飛機駕駛的儀表板，在復(fù)雜的飛行任務(wù)中，若只有一項指標(biāo)資料，航行是非常危險的。儀表板必須能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機駕駛員作做好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達目的地
平衡計分卡如何與策略連結(jié)
選定策略主題
發(fā)展策略地圖〈又稱策略因果關(guān)系圖〉 策略地圖必須涵括領(lǐng)先及落后、客觀及主觀、長期與短期指標(biāo)，如此方期達到“平衡”的效果，然平衡計分卡策略地圖的發(fā)展并不局限四個構(gòu)面〈財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長〉，企業(yè)可根據(jù)需建置適當(dāng)?shù)臉?gòu)面，如風(fēng)險構(gòu)面。再者策略地圖的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)〈KPI〉總數(shù)以不超過25個為宜，財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個構(gòu)面的KPI數(shù)為5、5、8、5
績效驅(qū)動因子的設(shè)定
與財務(wù)連結(jié)

平衡計分卡與績效考核的連結(jié)
對于來自不同階層或同一階層的被考核者，績效考核之設(shè)計應(yīng)力求整合與一致性，而使績效能全面性達到最佳化
透過四個構(gòu)面，共同考核一個組織的績效，可避免犧牲某些構(gòu)面的績效，以達到某一特定構(gòu)面的績效
平衡計分卡導(dǎo)入之六階段十任務(wù)
平衡計分卡實例介紹
公司背景
虛擬公司是國內(nèi)一家汽車公司，為了能使公司長期經(jīng)營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡專案，以提升公司的企業(yè)形象及部門績效，進而使公司能持續(xù)獲利。其組織之架構(gòu)是總經(jīng)理以下設(shè)各部室，各部室下再設(shè)各課

公司整體策略的擬定
財務(wù)構(gòu)面創(chuàng)造合理利潤，三年公開發(fā)行上市
顧客構(gòu)面提供完整服務(wù)，提升顧客滿意度
內(nèi)部流程構(gòu)面取得ISO9000，QS9000 的認證，提高生產(chǎn)力
學(xué)習(xí)成長構(gòu)面勇于創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化

行動計劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)訂定
有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之后，接著再將具體行動計劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值訂定出來
例如以財務(wù)構(gòu)面的『創(chuàng)造合理利潤』這一項為例，在『預(yù)算制度』的這個項目里，其具體行動計劃是『建立營運預(yù)算制度及建立銷售預(yù)算制度』，并以『達成率/年』為其衡量指標(biāo)，而目標(biāo)值則設(shè)為『 85%，85% 』
一階單位的策略展開
一階單位根據(jù)公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中
例如以上面的預(yù)算制度為例，在『建立營運預(yù)算制度』方面，為了達成公司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，而相關(guān)做法則是『規(guī)劃年度預(yù)算』及『檢討每月預(yù)算與決算差異』，并以『預(yù)算達成率』及『85%，85%』做為其衡量指標(biāo)與目標(biāo)值
二階單位的策略展開
二階單位根據(jù)一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中
再以上面的范例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動計劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產(chǎn)預(yù)算進行年度規(guī)劃』及『檢討每月預(yù)算與實際差異』，衡量指標(biāo)則是用『達成率』，目標(biāo)值則分別是『85%』及『15%』

平衡計分卡未被接受的原因
對這方面的知識與認知還不夠，且需要投入相當(dāng)?shù)馁Y源
公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經(jīng)營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動
此外，在財務(wù)方面的計算方式已經(jīng)屏除傳統(tǒng)的ROI(Return On Investment；投資報酬率)觀念，而以EVA(Economy Value Added；經(jīng)濟附加價值)來取代，因此對于想要尋求短期獲利的公司而言，并不是很恰當(dāng)?shù)膩韺?dǎo)入這套評量系統(tǒng)機制
最后，也是最重要的一點，因為此系統(tǒng)在國內(nèi)并不是很普遍的被使用，因此若要導(dǎo)入此系統(tǒng)，最好是有一個專責(zé)單位來負責(zé)，且搭配顧問團隊來進行，以確保專案的成功
全方位績效管理法
Total Performance Management
何謂全方位績效管理
經(jīng)由組織中工作同仁績效之改進，團隊能力及個人貢獻之發(fā)展達到提升組織效率之策略性的整合系統(tǒng)

TPM的目標(biāo)
提供一個持續(xù)性且實用的績效管理工具
即時的協(xié)助員工建立個人工作目標(biāo)，使其與年度計劃互相結(jié)合
促進績效管理的一致性
提供明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，使績效評估的結(jié)果更能公平反應(yīng)員工表現(xiàn)的差異性
不僅著眼員工工作的成果，亦重視其完成工作的過程
成為一個協(xié)助集團塑造績效導(dǎo)向的文化媒介，而非僅為一個行政作業(yè)體系
企業(yè)個案研討HSBC Total Performance Management
HSBC企業(yè)品牌
HSBC的文化價值HSBC是一謹(jǐn)慎、重視成本、重視倫理、穩(wěn)健、直得信賴以及國際性長期客戶關(guān)系之建立者
HSBC的基本動力HSBC是一個高生產(chǎn)力、團隊導(dǎo)向并創(chuàng)新的公司，且清楚的將焦點放在我們的客戶身上
HSBC的愿景世界領(lǐng)導(dǎo)地位的金融服務(wù)集團
HSBC集團策略增值管理〈Managing for Value〉
指導(dǎo)方針
愿景
價值觀
策略指引
指導(dǎo)方針
超過其他金融機構(gòu)之平均股東權(quán)益報酬率：最小目標(biāo)為五年內(nèi)讓股東權(quán)益成長兩倍
愿景
世界領(lǐng)導(dǎo)地位的金融服務(wù)集團
在開發(fā)國家與新興市場間均衡發(fā)展
價值觀
與客戶建立長期而良好的互動關(guān)系
團隊合作以達到高生產(chǎn)力
不斷追求卓越成就的自信與企圖心
放眼世界、穩(wěn)健經(jīng)營
高度創(chuàng)意與行銷能力
價值評估 平衡計分卡 組織/個人績效
全方位績效管理
HBSC TPM 架構(gòu)
管理人員發(fā)展辦法
與績效結(jié)合的報酬系統(tǒng)
年度績效調(diào)薪
年度績效獎金
年度股票選擇權(quán)
TPM的年度循環(huán)
成功的關(guān)鍵因素
績效指標(biāo)的建構(gòu)
部門績效指標(biāo)范例
研發(fā)設(shè)計部門：研發(fā)創(chuàng)新績效、可靠試驗、設(shè)計改善與時效
業(yè)務(wù)部門：目標(biāo)與達成率的評估、應(yīng)收帳款、產(chǎn)品不良的匯集分析、顧客滿意度
庶務(wù)部門：固定資產(chǎn)、稅務(wù)管理、文書管理、事物用品管理、電話禮節(jié)與應(yīng)對、福利娛樂規(guī)劃
人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員教育管理績效、離職原因分析與建議
采購?fù)獍块T：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨期與工作進度契合度
營業(yè)部門：目標(biāo)達成率、應(yīng)收帳款達成績效、毛利率績效、考勤、規(guī)章制度的執(zhí)行考核、工作檢核
部門績效指標(biāo)范例
生產(chǎn)部門：產(chǎn)量、質(zhì)量、收益率、用料、利益目標(biāo)達成率、業(yè)績目標(biāo)達成率、作業(yè)檢核、客訴扣罰、交辦事項、工作難易評比、工作環(huán)境評比
服務(wù)部門：比照平均績效→依所屬部門的績效加權(quán)平均為主，占績效獎金的大部分百分比（為70%~100%） 、特定評核項目→依各部門的特性設(shè)定特別評核項目，但如果這些項目的變化太大或人員太少就不恰當(dāng)、其他評核項目→作業(yè)檢核、考勤、客訴
直、間接人員之績效指標(biāo)范例

各職類人員之績效指標(biāo)范例
各職類人員之績效指標(biāo)范例
績效面談與后續(xù)追蹤
績效面談的意義與類型
績效面談的目的
檢討過去，建立績效改善方案；發(fā)現(xiàn)問題，工作教導(dǎo)
把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效；給予認同，肯定激勵
展望未來，建立績效發(fā)展計畫；了解期望，設(shè)定目標(biāo)
績效面談前的準(zhǔn)備
部屬應(yīng)做的準(zhǔn)備
仔細填寫自我考核/申告表，以確實了解與掌握自我
面談時間的安排
重新審視工作說明書
整理相關(guān)資料與回饋以往的談話綱要
主管應(yīng)做的準(zhǔn)備
重新審視部屬的工作說明書并比較員工績效與職位標(biāo)準(zhǔn)的差距
整理相關(guān)資料以了解部屬現(xiàn)在及以前的整體績效表現(xiàn)
事先通知部屬準(zhǔn)備并安排雙方都適當(dāng)?shù)臅r間〈基層員工半小時至一小時，管理階層二小時至三小時〉與找一個不受干擾的地點
計劃面談內(nèi)容與進行方式
計劃面談的結(jié)論
績效面談的進行程序
開場→面談開始前的說明
進入主題→雙向溝通
告知考核結(jié)果→正面評估員工的優(yōu)缺點
請部屬發(fā)表意見→澄清雙方意見不同之處，討論溝通
訂定下期工作目標(biāo)→設(shè)定改善目標(biāo)，發(fā)展行動計劃
確認面談內(nèi)容→重述面談的結(jié)論
結(jié)束面談→感謝員工的參與
整理面談記錄
績效面談時應(yīng)注意的重點
建立并維系彼此的信賴
清楚地說明面談目的
鼓勵部屬說話
注意傾聽但不隨意打岔
避免對立及沖突
集中在影響績效的因素
看看既往，策劃未來
強調(diào)優(yōu)點，改進缺點
該結(jié)束時立刻停止
讓部屬滿懷積極的意志結(jié)束面談
績效面談的實施方式
采開放性問題的問答方式
指不能直接用“是”或“不是”回答的問題，這些問題要求對方給出意見或表達感受
例如：“你對……是怎么看的？”“你覺得……怎么樣？”“你覺得是什么導(dǎo)致了……？”
采反思性問題的問答方式
指以問題形式重復(fù)對方的陳述，這種問題的提出需要管理者有良好的傾聽技巧。要做到這一點，挑選對方所表達的最有意義的感受或看法非常重要
例如員工：“如果我們改變挑選樣品的程序，效果可以更好” 管理者：“你確信我們的效果可以得到提高”
采指引性問題的問答方式
通常是再對方已經(jīng)講述完某一話題后才提出的，其作用就是它可以保持交流繼續(xù)進行或幫助你獲的你所具體感興趣的某一件事的信息或看法
例如：“如果你確實認為我們可以提高績效，你會采取哪些措施呢？你準(zhǔn)備什么時候采取這些措施呢？”
績效面談采用的評鑒方式
被考核者自我評估法
你覺得表現(xiàn)如何？
為什么你這樣認為？
以后應(yīng)如何做？
激勵士氣
考核者直接考核法
具體告知表現(xiàn)
請其補充說明
告知正確的做法與期待
激勵士氣
績效面談時的應(yīng)對技巧
員工為何不發(fā)言
員工不明白績效考核的目的，害怕表達自己的意見
員工沒有機會表達自己的意見
員工沒有時間為討論作準(zhǔn)備
員工的見解和意見很快被置之不理或冷漠處理
員工覺得整個過程毫無意義
鼓勵員工多說的技巧
請要多聽、使用開放式問句、根據(jù)問題提出問題、使用命令語句要求多談、使用選擇式問句、以問句重述員工的觀點、找出員工內(nèi)心的感覺
請勿獨占話題、使用限制性問句、用判斷性語氣、給予忠告、指責(zé)、嘲笑、命題外延、諷刺
糾正員工的技巧
須維持員工的尊嚴(yán)，規(guī)過私室
以具體的事實提出建設(shè)性的意見
在日常作業(yè)當(dāng)中時常評估員工，以免正式評估時員工難以接受
就事論事，客觀且無個人成見
不可存開玩笑的心態(tài)，因為那是一種諷刺
員工抱怨處理技巧
員工的反應(yīng)否認(避免被質(zhì)問能力有問題) 憤怒及攻擊(延后面對立即的問題) 退縮(逃避問題)
處理方式肯定防衛(wèi)是正常行為不批評員工的防衛(wèi)行為延后行動等待員工情緒平復(fù)承認自己的限制不要奢想解決所有問題
績效輔導(dǎo)
藉由一系列的行動來改進員工的績效，其使員工達成或超越目標(biāo)水準(zhǔn)
績效改進面談的內(nèi)容要點
與年度考績面談分開舉行
以績效改善計劃作為面談的依據(jù)
面談涵蓋的范圍工作要領(lǐng)應(yīng)改進的具體缺點缺點的性質(zhì)與程度整體績效的評等主管要求的具體工作，員工必須達到的工作標(biāo)準(zhǔn)員工所建議的改進行動下次考核面談的日期
績效考核結(jié)果的應(yīng)用
績效考核與獎金、晉升之關(guān)系
績效考核產(chǎn)生偏差的原因
績效考核產(chǎn)生偏差的原因
考核者心理的偏差
缺乏目標(biāo)語績效標(biāo)準(zhǔn)
方法或工具的使用不當(dāng)
制度過于復(fù)雜執(zhí)行困難
未與部屬討論并讓部屬表達意見
績效考核的陷阱
主觀效果：傾向高估自己喜歡的員工
近期效果：易因近期的特殊表現(xiàn)而忽略整年平平的績效
盲點效果：主管忽視的缺點，正是自己的缺點
友朋效果：因?qū)Σ繉俚牟皇煜?，常就其所來往的朋友好壞作直接判?
以偏概全：易因部屬在某項工作上杰出的表現(xiàn)給予較高的評價
過寬偏誤：為了避免沖突，而給大部份的部屬比高于實際表現(xiàn)的評估
過嚴(yán)偏誤：因不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或是他自己的績效考核結(jié)果偏低產(chǎn)生自卑感，而給大部份的部屬比低于實際表現(xiàn)的評估
趨中傾向：主管不愿意得罪部屬或是管的部屬過多，因而采取趨中平等，不管實際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結(jié)果都極為接近
對比效果：因績效考核的標(biāo)準(zhǔn)模糊或是采用相對比較評等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很差時，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出；而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)的很杰出時，表現(xiàn)普通者就容易被評為很差
績效考核缺失的導(dǎo)正途徑
考績標(biāo)準(zhǔn)多元化
考績方式多元化自我考核(self appraisal) 同僚考核(peer rating) 復(fù)式考核(multiple rating) 交叉考核(cross rating) 部屬考核(subordinate rating)
績效考核的成功關(guān)鍵
訓(xùn)練主管與員工了解績效制度的內(nèi)容與實施的方式
運用多重管道導(dǎo)入績效考核的制度
擇優(yōu)獎勵以突顯制度的重要性
績效制度需對組織的目標(biāo)達成有所貢獻
需先小規(guī)模實施，經(jīng)回饋修正后再大規(guī)模導(dǎo)入
叮嚀
要慎重訂定績效指標(biāo)
對員工要清楚說明衡量方式
定期監(jiān)測該等指標(biāo)是否造成副作用
加薪只是績效管理的一部份
績效考核不等于績效發(fā)展
未來發(fā)展重于過去表現(xiàn)
80%的加薪預(yù)算給20%的人
360度多方面的回饋
課程完畢

企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定(ppt)