管理的創(chuàng)新及其作用(ppt)
管理的創(chuàng)新及其作用
主要內容
管理的創(chuàng)新職能
企業(yè)技術創(chuàng)新
企業(yè)組織創(chuàng)新
管理的創(chuàng)新及其作用
創(chuàng)新及其作用
創(chuàng)新職能的基本內容
創(chuàng)新的過程和組織
一、創(chuàng)新及其作用
作為管理基本職能的創(chuàng)新
目標、方案、組織、人員、物質與信息支持、運轉協(xié)調、檢查控制、變革與發(fā)展
創(chuàng)新與維持的關系及其作用
熵增原理、系統(tǒng)與環(huán)境、系統(tǒng)的生命周期
創(chuàng)新的類別與特征
規(guī)模與程度角度：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新
與環(huán)境的關系：消極防御型和積極攻擊型
發(fā)生時期：系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新
組織程度：自發(fā)創(chuàng)新和有組織創(chuàng)新
二、創(chuàng)新職能的基本內容
目標創(chuàng)新
技術創(chuàng)新
要素創(chuàng)新
材料創(chuàng)新：新來源、低成本替代品、質量和性能高的材料
設備創(chuàng)新：機械化和自動化、技術改造、有計劃更新
人事創(chuàng)新：吸引外部人才、教育與培訓內部員工
要素組合方法的創(chuàng)新：生產工藝、生產過程的組織
產品創(chuàng)新：品種創(chuàng)新、結構創(chuàng)新；是技術創(chuàng)新的核心
制度創(chuàng)新：產權制度、經(jīng)營制度、管理制度
組織機構和結構的創(chuàng)新
環(huán)境創(chuàng)新：主要是市場創(chuàng)新
三、創(chuàng)新的過程和組織
創(chuàng)新的過程
尋找機會
舊秩序中的不協(xié)調：技術的變化、人口的變化、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化、文化與價值觀的變化
內部系統(tǒng)中的不協(xié)調：生產經(jīng)營中的瓶頸、意外的成功和失敗
提出構想：分析原因、預測趨勢、估計后果、想辦法解決
迅速行動：1970’s 施樂的由MBA占用的29層高樓的設計
堅持不懈：屢敗屢戰(zhàn)、“最后五分鐘”的堅持
創(chuàng)新活動的組織
正確理解和扮演“管理者”的角色：維持與創(chuàng)新
創(chuàng)造促進創(chuàng)新的組織氛圍：無功就是有過
制定有彈性的計劃：5-10%的工作時間做自己感興趣的事
正確地對待失敗：每人每天至少要犯十個錯誤
建立合理的獎酬制度：物質與精神相結合、獎勵特殊貢獻、促進競爭與合作
第十七章 企業(yè)技術創(chuàng)新
技術創(chuàng)新的內涵和貢獻
技術創(chuàng)新的源泉
技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇
一、技術創(chuàng)新的內涵和貢獻
創(chuàng)新與技術創(chuàng)新
概念
技術： 用于將原材料轉變成產品的方法、工藝、系統(tǒng)和技能。更廣義地說，是科學的商業(yè)化；是將科學知識系統(tǒng)地應用于新產品、工藝和服務。
創(chuàng)新：是技術的 變革——告別以往的方法。
熊彼特的創(chuàng)新：新產品、新方法、新市場、新原料來源、新的工業(yè)組織
創(chuàng)新與發(fā)明：隨身聽、集裝箱
技術創(chuàng)新的內涵
材料創(chuàng)新
產品創(chuàng)新
工藝創(chuàng)新
手段創(chuàng)新（物質生產條件）
技術創(chuàng)新的貢獻：性能與價格
二、技術創(chuàng)新的源泉
意外的成功或失敗
意外的成功易被忽視
紐約最的一家百貨公司的家電銷售額激增
What? Why? Where? How?
企業(yè)內外部的不協(xié)調
宏觀或行業(yè)環(huán)境與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不協(xié)調
消費者價值觀判斷與實際不符：赫魯曉夫汽車論
過程改進
新工藝、新方法
科技發(fā)展、勞動力供給
行業(yè)和市場結構
行業(yè)規(guī)模和分散度、顧客需求特點：汽車業(yè)的分化
人口結構
數(shù)量、年齡結構、收入構成、就業(yè)水平、受教育程度
觀念的改變：賣鞋給不穿鞋的島民
新知識的產生：銀行理論與最早的商業(yè)銀行
底特律不可能的夢想
兩年前，福特汽車公司的布萊德福特.貝茨預測在他的有生之年將無法看到小汽車裝上他所酷愛的太空時代動力設備——燃料電池——因為那需要未來30年才能實現(xiàn)。
燃料電池很有潛力成為長期的最佳解決方案，我們的燃料電池測試車每加侖燃料可行駛80英里，其航程可達300英里。——通用汽車副主席哈利.皮爾斯。豐田要第一個將此車推向市場，奔馳預測2006年銷售40000輛，福特投資4.2億美元加入梅塞德斯與燃料電池供應商的合作，通用預測 2010年將生產200000輛，克萊斯勒已經(jīng)與之合作。
需80千瓦的動力，每千瓦的成本250美元，預計售價近20萬美元。10年前預計為2000萬美元。

驅動技術發(fā)展的力量及其所遵循的模式

必須存在技術的需要或需求。如果沒有需求的驅動，技術創(chuàng)新就不可能發(fā)生。
2. 滿足這種需求在理論上必須是可能的，從基礎科學能得到所要求的知識。
3. 我們必須能將科學知識轉變成工程和經(jīng)濟的概念。如果我們在理論上能做 某事，但是在經(jīng)濟上無法實施，你就不能期望技術出現(xiàn)。
4. 資金、熟練工人、時間、空間以及其他開發(fā)技術所需的資源，必須可獲得。
5. 識別和聚集所必需的一切要素時，需要有企業(yè)家精神。



決定創(chuàng)新傳播速度的五種屬性：

1. 較之以前的技術有很大的優(yōu)勢。
2. 與現(xiàn)有的系統(tǒng)、步驟、基礎設施以 及思維方式兼容。
3. 避免過于復雜。
4. 能輕易地嘗試或被測試，而無須很大的成本或投入。
5.易于觀察和復制。

三、技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇
創(chuàng)新基礎的選擇
基礎研究：晶體管技術（1960s）
創(chuàng)新對象的選擇
（原材料、）產品、工藝、生產手段
創(chuàng)新水平的選擇
技術領先
技術跟隨
創(chuàng)新方式的選擇：獨自開發(fā)、合作開發(fā)
GE與法國斯奈克馬公司合作開發(fā)一種新型飛機引擎，耗資10-20億美元，歷時10年
日本核心技術局1986年的一份調查：261家企業(yè)中90%有合作研究的經(jīng)驗、70%和競爭對手有過共同研究項目
表17-1 技術領先的優(yōu)勢和劣勢



評估技術需求
評估現(xiàn)有技術
萌芽技術是指那些仍處在開發(fā)中尚未被證實的技術，但是他們可能在更遠的未來使競爭的規(guī)則發(fā)生重大改變。
加速技術還需充分證明他們的價值，但是仍有潛力通過改變競爭的規(guī)則帶來重要優(yōu)勢。
關鍵技術已被證明為有效的，但他們同時還提供了戰(zhàn)略優(yōu)勢，因為不是所有人都使用它，對這些技術的了解和普及都被限制，因而他們能持續(xù)提供一些先行者優(yōu)勢。
基礎技術是那些行業(yè)內的普遍技術，每個組織都必須用它才能運作，它們提供的競爭優(yōu)勢是有限的。

評估外部技術趨勢
基準化
掃描
第十八章 企業(yè)組織創(chuàng)新
企業(yè)制度創(chuàng)新
企業(yè)層級結構創(chuàng)新
企業(yè)文化創(chuàng)新
一、企業(yè)制度創(chuàng)新
工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征及其原因
權與利的制度化
權利與要素的稀缺度
資本的稀缺
管理知識的資本附屬性
知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新
工業(yè)社會與知識社會
有關操作的知識、有關協(xié)調的知識
分工與知識（尤其是協(xié)調知識）權力
二、企業(yè)層級結構創(chuàng)新
工業(yè)社會企業(yè)層級結構及其特征
直線指揮，分層授權
分工細致，權責明確
標準統(tǒng)一，關系正式
知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結構的改造
層級結構的環(huán)境背景：供小于求、需求同質、供需環(huán)境穩(wěn)定；大規(guī)模、標準化、經(jīng)驗
知識經(jīng)濟環(huán)境：需求多樣化和個性化；網(wǎng)絡結構
網(wǎng)絡化的層級結構
集權和分權的統(tǒng)一
穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一
一元性與多元性的統(tǒng)一
三、企業(yè)文化創(chuàng)新
工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點
企業(yè)經(jīng)營的一種副產品
基本上反映了企業(yè)組織的記憶
作為一種輔助手段而發(fā)揮作用
企業(yè)文化是一元的
知識經(jīng)濟與企業(yè)文化
企業(yè)管理的重要甚至主要手段
將是人們自覺創(chuàng)造的結果
學習型
強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在

復習題
作為管理的本質內容，維持和創(chuàng)新的關系及其作用是什么？
創(chuàng)新過程包括哪幾個階段？
創(chuàng)新主要涉及哪幾方面？
技術創(chuàng)新與發(fā)明是和關系？
組織中可能存在哪些技術創(chuàng)新的源泉？
討論題
在本篇開始，有一句弗朗西斯. 培根的格言：“智者將創(chuàng)造更多機會” ，對于技術和創(chuàng)新，這意味著什么？對于競爭優(yōu)勢意味著什么？
為什么一個公司選擇跟隨而不是領導技術創(chuàng)新？當創(chuàng)新快速出現(xiàn)時，技術領先的潛在優(yōu)勢大嗎？這種情況是否跟隨更好呢？
如果你從事雜貨店生意，你將以誰為技術創(chuàng)新的基準？是業(yè)內公司還是業(yè)外公司？為什么？
案例分析 ABB
1987年，普西. 巴奈威克（Percy Barnevik） 宣布ASEA，一個瑞典的工程集團與瑞士的競爭對手Brown Bovar合并，價值300億美元，業(yè)務：電力生產和傳輸設備、高速列車、自動化和機器人以及環(huán)境控制系統(tǒng)。公司觀念：
我們的技術能力決定了我們產品的質量、性能和成本，因此在市場上建立起競爭力，技術創(chuàng)新對于ABB未來是至關重要的，ABB的目標是在對于我們的核心至關重要的技術保持或取得領先地位。
研發(fā)、基于技術的合資企業(yè)和許可證協(xié)議開支巨大，如1995和1996年 ，研究與開發(fā)費用達26億美元，約為收益的8%?？偛控撠熁A研究，90%的研發(fā)活動在各公司。
BTE——企業(yè)技術評價
目標：識別突破機會、實現(xiàn)降低成本、識別和防范技術威脅、檢查和彌補能力差距（時間、成本、性能和質量）
責任：評估、評價和審核ABB業(yè)務的技術資源、實力、需要和創(chuàng)新機會，對ABB業(yè)務分類排序，并幫助他們建立計劃以實施BTE項目，進行領導，并代表首席技術官對確?；顒拥馁|量和適時性承擔責任，向高層管理者提出建議以彌補技術差距，確保ABB業(yè)務的技術競爭力。

三階段過程
階段一：從關鍵問題開始，有效的結構化的信息收集
階段二：將收集到的信息用在不同類型的分析中，市場評價包括細分、成長性、范圍、顧客需要、購買行為和潛在需求預測、確定業(yè)務的關鍵成功因素；技術評價集中評價相關技術的性能和其他特征以及技術的發(fā)展趨勢；競爭評價比較本公司的產品、工藝、成本和效率，通過基準化、成本結構分析和產品拆分等技術與使用相同技術的其他公司比較；能力分析是評價一個公司相對于競爭對手的基礎設施。
階段三：形成建議，公司總的方案或一系列可供選擇的方案——公司如何提高總體績效的戰(zhàn)略性構想。
由高層管理者組成的管理委員會、核心小組——在每個階段結束時的回顧部分向管理委員會匯報發(fā)現(xiàn)了新的、重要的或是雖不明顯卻可以重塑人們對問題的思考的東西。
討論題：
1. 你在ABB采用的BTE項目和本章討論過的技術之間發(fā)現(xiàn)相似點了嗎？
2. ABB怎樣組織它的BTE項目，你對BTE有何建議？
3. 在BTE之后，ABB為確保其技術創(chuàng)新的領先地位下一步應該做什么？
施樂公司展望未來，看到的只有質量
公司背景
始建于1906年4月18日，名為Haloid，1958年改為Haloid 施樂，三年后開始使用現(xiàn)在的名稱。起初支配了文字處理市場，70年代不在意日本低成本占領該行業(yè)市場。
1970年施樂幾乎壟斷了復印機行業(yè)的大約20億美元的產值，1977年該市場擴大到原來的4倍，但日本的市場份額大幅增加，IBM也對其造成沖擊，1974年日推出普通紙復印機，其增色劑、部件、廣告、定價更具吸引力。
1979年開始進行改革（當時名列財富500強第36），彼得. 麥考羅夫(Peter McColough)，大衛(wèi).克恩斯（David Kearns）（1982）
施樂的質量改進觀
“質量滲透領導”（Quality through Leadership）目標：
提高利潤，亦即實現(xiàn)更高的資產收益率
提高顧客滿意度
提高市場份額
QTL花費約1.25億美元和400萬個工作小時使顧客滿意度提高了40%，投訴減少了60%。4年的培訓。
質量與提升——角色模范管理者（Role Model Manager）

到1989年，75%的施樂員工分別參與了7000多個質量改進小組的活動，用于培訓的費用從年收入的2.5%增加到3%。全面質量控制（TOC）成了施樂眾口一詞之言，轉移責任到低層次——削減成本。1989年紙張產量達60萬噸。
角色模范：L. L. Bean是銷售模范，美國運通是采購模范，美國醫(yī)院供應品公司（American Hospital Supply Corporation）是自動存貨控制模范。——美國最早的基準化的擁護者。
供應商由5000家減至300家。
質量成果
預防成本、檢驗成本、內部和外部失敗成本
制造成本下降了20%（雖然有通貨膨脹），新產品投放市場周期縮短了60%，質量得到了改善——沒關閉工廠，也無須遷廠至海外。
努力的碩果
克恩斯的內部改革對研發(fā)人員和市場營銷力量做了重新安排，將新產品看作是一個個的系統(tǒng)，麥考羅夫首先把施樂描述成一家信息公司。其Ethernet系統(tǒng)在數(shù)字設備公司的幫助下為白宮和國會所采用。
在高端有優(yōu)勢，卻已經(jīng)注意低層市場了——中國、印度。
1988年，戰(zhàn)略回顧的結果是，第一年就為公司節(jié)省了6000萬美元，贏得了1989年的馬爾科姆. 鮑德里奇（Malcolm Baldrige）國家質量獎。顧客滿意度、資產收益率、市場份額都穩(wěn)定上漲。但轉變直到五年后才逐漸明顯。

顧客滿意度的增加是由于員工參與，1981年和1982年大裁員后，施樂同意遵守一項不裁員方針。
員工參與管理決策，經(jīng)驗與方法共享，工會通力合作，工廠增資用于員工培訓。
供應商的數(shù)量減少了，零缺陷產品達到了99.5%。

要獲得馬爾科姆.鮑德里奇獎，公司必須在以下方面成績突出：
領導
信息和分析
計劃
人力資源
質量保證
質量結果
客戶滿意度

弗魯姆—耶頓—詹格決策模型

問題陳述：

表 管理決策風格類型

應用弗魯姆—耶頓—詹格決策模型

設想你是一家的公司原子反應堆部門研究開發(fā)實驗室的領導，研究人員常常不清楚一項特別的研究是出于商業(yè)利益還是科學價值，而你判斷某個重要領域進展之快已經(jīng)超過使用部門的消化和吸收能力。
某個使用部門提出兩個在商業(yè)上有潛在高回報的新領域，但缺乏科學價值，而適合承擔任務的前面提到的團隊的目前研究項目都有極大的研究價值。
該團隊近于你的最佳團隊，有凝聚力、士氣、高產，你關心新項目對它的影響。
你需兩周內答復使用部門此二項目可使用的資源——如果有的話。這個團隊也可在多個項目上開展工作，但需全體成員的綜合技能，所以分出人手去做不可行。這意味著方案應使全員都滿意。

答案：QR高，CR高，LI是，CP否，GC否，最優(yōu)決策方式是CII。

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