持續(xù)改進(jìn)資料培訓(xùn)-領(lǐng)導(dǎo)與管理(ppt)
持續(xù)改進(jìn)資料培訓(xùn)--領(lǐng)導(dǎo)與管理
主要內(nèi)容
領(lǐng)導(dǎo)概論
激勵(lì)
溝通
領(lǐng)導(dǎo)概論
領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)者的類(lèi)型
領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論
一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵
領(lǐng)導(dǎo)與管理
領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
共性：從行為方式來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級(jí)的崗位設(shè)置的結(jié)果。
區(qū)別：從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則可能是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。
領(lǐng)導(dǎo)者與管理者
領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由賦予的職位和權(quán)利所決定的，而是取決于追隨者的意愿。
管理學(xué)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。
領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)
領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者
二、領(lǐng)導(dǎo)者的類(lèi)型
權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)：個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、管理制度權(quán)力
管理制度權(quán)力集中與分散相對(duì)立的領(lǐng)導(dǎo)者
集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：交易成本、有效性、長(zhǎng)期
民主式領(lǐng)導(dǎo)者：決策速度與效率、知識(shí)
維持與創(chuàng)新相對(duì)立的領(lǐng)導(dǎo)者
維持型領(lǐng)導(dǎo)者：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者（transactional leader)
創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者
魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、信任、激勵(lì)；預(yù)測(cè)
變革型領(lǐng)導(dǎo)者：為組織利益而超越自身利益，教導(dǎo)，比爾. 蓋茨
戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：戰(zhàn)略思維、內(nèi)外部資源、有形無(wú)形資產(chǎn)；授權(quán)，坦蕩、鼓舞人心卻是務(wù)實(shí)的決策，面對(duì)面溝通；CEO
三、 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論
領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類(lèi)型：專(zhuān)權(quán)型、民主型、放任型
領(lǐng)導(dǎo)方式行為論
密執(zhí)安大學(xué)的研究
R.李克特（Rensis Likert）及其同事（1947）
績(jī)效與滿(mǎn)意水平，領(lǐng)導(dǎo)方式類(lèi)型：工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向、員工導(dǎo)向
俄亥俄州立大學(xué)的研究
弗萊西曼（E. A. Fleishman）和他的同事（時(shí)期同上）
聯(lián)合收割機(jī)公司一家卡車(chē)廠十種領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)懷維度( consideration)和定規(guī)維度（initiation of structure）
管理方格論
領(lǐng)導(dǎo)方式情景論
菲德勒權(quán)變理論：s = f ( L, F,E )
路徑目標(biāo)理論
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論


表11-1 菲德勒模型

路徑——目標(biāo)理論
羅伯特. 豪斯（Robert House），一種權(quán)變理論
有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明感實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來(lái)幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。
四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型
兩類(lèi)情景邊變量：環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個(gè)人特點(diǎn)（控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺(jué)能力）

一些假設(shè)范例：
相對(duì)于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿(mǎn)意度。
當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績(jī)效和高滿(mǎn)意度。
組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。
內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿(mǎn)意于指導(dǎo)型風(fēng)格。
當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。


復(fù)習(xí)題
什么是管理方格理論？將其領(lǐng)導(dǎo)觀與密執(zhí)安和俄亥俄研究小組的領(lǐng)導(dǎo)觀進(jìn)行對(duì)比。
“高—高”型是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？請(qǐng)解釋。
對(duì)比路徑目標(biāo)理論與管理方格理論。

討論題
本門(mén)課的老師采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是否有效？如果并不有效，你認(rèn)為什么樣的風(fēng)格更為有效？
在所有的行為理論中，你認(rèn)為存在那些相似之處？
你是否認(rèn)為大多數(shù)管理者在實(shí)踐中都運(yùn)用權(quán)變觀點(diǎn)來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)效力？討論這一問(wèn)題。
如果讓在大街上的普通人解釋為什么一個(gè)人會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)，他們傾向于描述這個(gè)人有能力、堅(jiān)韌持久、自信、能夠激發(fā)共識(shí)、對(duì)未來(lái)的目標(biāo)傾注熱情，以及支持下屬。你是否能將這些描述與本章的領(lǐng)導(dǎo)概念協(xié)調(diào)起來(lái)？
案例應(yīng)用 涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇. 雷諾茲
蘇.雷諾茲今年22歲，即將或哈佛人力資源管理的本科學(xué)位。過(guò)去兩年里，暑期在涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，做過(guò)多種工作，受邀畢業(yè)后，在其保險(xiǎn)單更換部做主管。
涅狄格互助保險(xiǎn)公司為一家大型公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工，公司自上而下都對(duì)所有員工十分信任。
蘇將直接負(fù)責(zé)25名職員。其工作不需什么培訓(xùn)，而且高度程序化，但要有高度責(zé)任感，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將被取消，還需通知銷(xiāo)售部。
蘇工作的群體成員全部為女性，年齡19-62，平均為25歲。大部分是高中學(xué)歷，無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)，薪水為每月1420-2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位，梅貝爾為該公司工作了37年，在該部做了17年主管，現(xiàn)在退休。蘇曾在其群體中工作過(guò)幾周，熟悉其風(fēng)格，并認(rèn)為除麗蓮.蘭茲以外，其他人都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保單更換部工作了10多年，在員工全體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。
蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真考慮一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。

問(wèn)題
影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果群體滿(mǎn)意度不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同？
你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。
為了幫助蘇贏得或控制麗蓮.蘭茲，你有何建議？
第十二章 激勵(lì)
老板所犯的最糟糕錯(cuò)誤就是不說(shuō)干得好。
——約翰.阿士克沃特
對(duì)干得好的最好報(bào)酬是干完它。
——羅里夫.沃爾杜.愛(ài)默生
主要內(nèi)容
激勵(lì)的原理
激勵(lì)的內(nèi)容理論
激勵(lì)的過(guò)程理論
激勵(lì)的強(qiáng)化理論
激勵(lì)的一般形式和實(shí)物

一、激勵(lì)的原理
激勵(lì)的概念與對(duì)象
激勵(lì)（motivation ）的概念
動(dòng)機(jī)：個(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力 又能滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要。
三要素：努力、組織目標(biāo)和需要
激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。
激勵(lì)的對(duì)象
激勵(lì)與行為
激勵(lì)-行為-結(jié)果；增加休息日；激勵(lì)力=某一行動(dòng)的效價(jià)× 期望值
激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因與外因
需要的管理學(xué)意義
X理論和Y理論
美國(guó)心理學(xué)家道格拉斯.麥格雷戈(Douglas McGregor)
二、激勵(lì)的內(nèi)容理論
需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)
美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)
雙因素理論（“保健-激勵(lì)理論（Motivation-Hygiene Theory）”)
美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)
后天需要論(Acquired Needs Theory)
美國(guó)管理學(xué)家大衛(wèi).麥克蘭（David McClelland）
三種需要：成就的需要——企業(yè)家、依附的需要整合者（品牌管理人員和項(xiàng)目管理人員）、權(quán)力的需要
AT&T的十六年跟蹤研究：權(quán)力需求強(qiáng)烈——逐步晉升，高成就需求+弱權(quán)力需求——職業(yè)生涯的頂峰（較低的組織層次）


三、激勵(lì)的過(guò)程理論
公平理論
美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）（1965）
參照類(lèi)型：其他人、制度、自我
對(duì)某項(xiàng)工作的付出（input）：教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力
通過(guò)某項(xiàng)工作獲得的所得或報(bào)酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等
貢獻(xiàn)率公式：Op/Ip=Ox/Ix , Opp/Ipp=Opl/Ipl
期望理論
美國(guó)心理學(xué)家V.弗魯姆（Victor Vroom）(1960s)
有效的激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)完成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎(jiǎng)賞能力的期望
三種聯(lián)系的判斷：努力—績(jī)效、績(jī)效—獎(jiǎng)賞、獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)
M=V×E，M表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，E表示期望值
E高× V高=M高，E中× V中=M中，E低× V低=M低，
E高× V低=M低，E低× V高=M低
四、激勵(lì)的強(qiáng)化理論 ——美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B. F. Skinner）
正強(qiáng)化
概念：所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。
方式：連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化；間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化
負(fù)強(qiáng)化
概念：所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。不實(shí)施正強(qiáng)化；減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)
方式：應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主
五、激勵(lì)的一般形式和實(shí)務(wù)
激勵(lì)的一般形式
工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)、培訓(xùn)教育激勵(lì)
當(dāng)代若干激勵(lì)實(shí)務(wù)
績(jī)效工資：通用汽車(chē)，取消年度補(bǔ)貼，改為績(jī)效工資，員工人數(shù)的10%、25%、55%、10%強(qiáng)化工資差別
分紅：?jiǎn)挝豢?jī)效打破預(yù)設(shè)目標(biāo)時(shí)進(jìn)行，鼓勵(lì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)工作
員工持股計(jì)劃：P&G
總獎(jiǎng)金：需真正反映公司繁榮時(shí)才有效
知識(shí)工資
靈活的工作日程

復(fù)習(xí)題
1. 金錢(qián)在以下理論中分別起什么作用？
A 需要層次理論；B 激勵(lì)—保健理論；C 公平理論；D 期望理論；E 具有高成就需要的員工。
2. 對(duì)比馬斯洛需要層次理論中較低層需要與較高層需要的不同之處。
3. 假如你贊同Y理論，你將如何去激勵(lì)你的員工？
4. 描述麥克蘭需要理論中的三種需要。
5. 當(dāng)員工感到自己的投入產(chǎn)出比與相關(guān)他人比較時(shí)不相等，可能會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果？
6. 在管理實(shí)踐中，解釋期望理論中激勵(lì)的含義。

討論題
如果你要為公司開(kāi)發(fā)一種獎(jiǎng)金制度，你將要采用哪種理論的何種要素，為什么？
對(duì)于管理崗位，具有高成就需要的個(gè)人是一個(gè)好的候選人嗎？試說(shuō)明之。
3. 你認(rèn)為員工隊(duì)伍的多樣化會(huì)給管理者應(yīng)用公平理論造成什么困難？
案例應(yīng)用 林肯電氣公司
林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷(xiāo)售額為44億美元，有2400名職工。獨(dú)特的激勵(lì)員工的辦法。公司90%的銷(xiāo)售額來(lái)自生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。
生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，沒(méi)有最低小時(shí)工資，工作兩年后可分享年終獎(jiǎng)金。在過(guò)去的56年里，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年，經(jīng)濟(jì)好時(shí)，員工年均收入44000美元左右，（制造業(yè)均值為17000美元，不景氣的1982年為27000美元。
自1958年開(kāi)始職業(yè)保障政策，未辭退一人，但要求員工同意：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)減少工作時(shí)間、調(diào)換工作或做更低新酬的工作。
極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，產(chǎn)品不合格不計(jì)數(shù)（除非修復(fù)合格）。嚴(yán)格計(jì)件工資制和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)——壓力、焦灼，但利于生產(chǎn)率的提高。有估計(jì)，生產(chǎn)率是對(duì)手的兩倍。自30年代大蕭條以來(lái)，年年獲利頗豐，未缺過(guò)分紅。美工業(yè)界工人流動(dòng)率最低的公司之一。不久前，其兩個(gè)分廠被《》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。
問(wèn)題
1. 你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？
2. 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？
3. 你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？
第十三章 溝通
電子工程師應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)更好的辦公室溝通系統(tǒng)而不是水冷機(jī)。
——里奧.艾利斯
主要內(nèi)容
溝通的原理
管理組織溝通
組織沖突與談判
一、溝通的原理
溝通及其過(guò)程
溝通及其重要性
概念：溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程，目的是激勵(lì)或影響人的行為。
重要性：協(xié)調(diào)、激勵(lì)、與環(huán)境相聯(lián)系
溝通的過(guò)程
溝通的類(lèi)別：功能、方法、組織系統(tǒng)、方向、反饋與否
組織中的溝通
人際溝通：協(xié)調(diào)、人力資源論
團(tuán)隊(duì)溝通：團(tuán)隊(duì)溝通集權(quán)的程度和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的性質(zhì)
組織間溝通
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組織論和企業(yè)資源基礎(chǔ)論、核心競(jìng)爭(zhēng)力論、當(dāng)代企業(yè)資源基礎(chǔ)論
無(wú)形資產(chǎn)或知識(shí)主導(dǎo)的企業(yè)擴(kuò)張
合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

表13-1 各種溝通方式比較
表13-2 單向溝通和雙向溝通的比較
二、管理組織溝通
有效溝通的障礙
個(gè)人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異
人際因素：相互信任度、信息來(lái)源的可靠度、發(fā)送者與接受者之間的相似度
結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模、空間約束
技術(shù)因素：語(yǔ)言、非語(yǔ)言暗示、媒介的有效性、信息過(guò)量
有效溝通的實(shí)現(xiàn)
明了溝通的重要性、培養(yǎng)“聽(tīng)”的藝術(shù)、創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境、縮短信息傳遞鏈和拓寬溝通渠道、建立特別委員會(huì)、非管理工作組、加強(qiáng)平行溝通
表13-3 “聽(tīng)”的藝術(shù)
三、組織沖突與談判
沖突的原因
溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個(gè)體差異
沖突的管理
關(guān)于沖突的三種觀點(diǎn)
傳統(tǒng)觀點(diǎn)：19世紀(jì)末-1940s，避免沖突
人際關(guān)系觀點(diǎn)：1940s-1970s中期，必然性，接納和合理化
相互作用觀點(diǎn)：沖突有利于組織的運(yùn)作效率
管理沖突的方式
謹(jǐn)慎地選擇你想要管理的沖突、仔細(xì)研究沖突雙方的代表任務(wù)、深入了解沖突的根源、妥善選擇處理辦法
有效談判的實(shí)現(xiàn)
零和談判、雙贏談判
有效談判的原則：理性分析談判的事件、理解你的談判對(duì)手、抱著誠(chéng)意開(kāi)始談判、堅(jiān)定與靈活相結(jié)合


復(fù)習(xí)題
在溝通過(guò)程中，那些地方容易出現(xiàn)信息失真？
在組織中，那些溝通方法是人們最常使用的？
談?wù)勀銓?duì)積極傾聽(tīng)的認(rèn)識(shí)？
對(duì)比沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)。
五種主要的沖突解決技術(shù)是什么？
如果管理者希望成為更有效的談判者，應(yīng)該如何做？
討論題
“低效的溝通是由于發(fā)送者的錯(cuò)誤導(dǎo)致的。”你是否贊同這一觀點(diǎn)？談?wù)勀愕目捶ā?
為什么對(duì)管理者的成功來(lái)說(shuō)，有效的人際關(guān)系技能十分重要？
根據(jù)本章中的內(nèi)容，談?wù)勀阕约菏欠袷且粋€(gè)好聽(tīng)眾？
你認(rèn)為大多數(shù)管理者對(duì)沖突的看法是什么樣的，是屬于傳統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)還是相互作用觀點(diǎn)？他們的看法恰當(dāng)嗎？
假設(shè)你想租住一處公寓，廣告上寫(xiě)著“每月450元，價(jià)格可面議。”為了能談到最低可能的價(jià)位，你將如何做？
案例應(yīng)用 阿維安卡52航班
1990年1月25日晚7：49，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機(jī)上油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落在紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間。晚8：00整機(jī)場(chǎng)交通管理員通知上空盤(pán)旋待命。8：45副駕駛報(bào)告“燃料快用完了”，但9：24之前，機(jī)場(chǎng)未批準(zhǔn)降落。此前，機(jī)組人員間互通險(xiǎn)情，但未向機(jī)場(chǎng)報(bào)告。
9：24航班第一次試降失敗，由于高度低及能見(jiàn)度差無(wú)法保證安全著陸。機(jī)場(chǎng)指示二次降落時(shí)，機(jī)組人員提到燃料將要用盡，飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道可行。9：32，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)也停止了工作，9：34墜毀于長(zhǎng)島，機(jī)上73人全部遇難。
原因：溝通障礙
“油料不足”而非“燃料危急”
其飛行員未顯出任何語(yǔ)調(diào)變化
飛行出現(xiàn)緊急情況后需大量的書(shū)面報(bào)告，若有油料計(jì)算失誤，則吊銷(xiāo)駕照。

問(wèn)題
使用本章所提供的模型分析52航班與肯尼迪機(jī)場(chǎng)交通管理員之間的溝通。
具體陳述如何使用傾聽(tīng)技術(shù)以阻止這場(chǎng)空難。
目前在主要的國(guó)際機(jī)場(chǎng)中大量航班是國(guó)外航班，因而飛行員與國(guó)際管理員所使用的母語(yǔ)通常不同，此時(shí)管理員如何能有效地工作？


持續(xù)改進(jìn)資料培訓(xùn)-領(lǐng)導(dǎo)與管理(ppt)