生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制-準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與零庫(kù)存管理(ppt)
生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制 --準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與零庫(kù)存管理
第一章、生產(chǎn)管理與運(yùn)作管理的整合
1 現(xiàn)代生產(chǎn)管理的含義是？

2 生產(chǎn)的目的是滿(mǎn)足顧客需求，顧客需求是？
第二章 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制
一、JIT的出發(fā)點(diǎn)及基本思想
（一）JIT的出發(fā)點(diǎn)
★兩種經(jīng)營(yíng)思想：
1、成本主義：價(jià)格=成本+利潤(rùn)
2、JIT的思想：利潤(rùn)=價(jià)格－成本
不斷消除浪費(fèi)，降低成本，是積極進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)的求生之路。
這里所說(shuō)的浪費(fèi)，指凡是超過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。（不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。）

（二）JIT的基本思想和核心
1、基本思想：
只在需要的時(shí)候，
按需要的量，
生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。
JIT認(rèn)為：庫(kù)存是惡魔，
不僅造成浪費(fèi)，還將許
多管理不善的問(wèn)題掩蓋
起來(lái)，使問(wèn)題得不到及
時(shí)解決，就像水掩蓋了
水中的石頭一樣。
2、核心：追求無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。
3、改進(jìn)途徑：降低庫(kù)存---暴露問(wèn)題---降低庫(kù)存---暴露問(wèn)題---

二、JIT的起源及進(jìn)一步升華
（一）從手工生產(chǎn)到大量生產(chǎn)
1、手工生產(chǎn)方式
19世紀(jì)末，法國(guó)巴黎Panhard-Levassor (P&L)機(jī)床公司開(kāi)始制造汽車(chē)。
特點(diǎn)：幾乎沒(méi)有兩輛汽車(chē)是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技術(shù)。

2、大量生產(chǎn)方式
1908年，亨利·福特推出了他的T型車(chē)。
①大量生產(chǎn)的技術(shù)關(guān)鍵
零件的互換性和裝配的簡(jiǎn)單化。由于分工精細(xì)、操作簡(jiǎn)單，工人只需幾分鐘訓(xùn)練就能上裝配線(xiàn)干活。
②實(shí)行大量生產(chǎn)的結(jié)果
生產(chǎn)率大幅度提高。1908年514分鐘生產(chǎn)一輛車(chē)，到1914年實(shí)行流水生產(chǎn)后，只要1.19分鐘生產(chǎn)一輛車(chē)。隨著產(chǎn)量的提高，成本大幅度下降。1908年每輛車(chē)售價(jià)$850,到1926年每輛車(chē)售價(jià)$290。
③大量生產(chǎn)方式的基本發(fā)展模式

（二）從大量生產(chǎn)到精細(xì)生產(chǎn)
1、大量生產(chǎn)方式的衰落
福特的大量生產(chǎn)有一個(gè)根本缺陷，就是缺乏適應(yīng)品種變化的能力，即缺乏柔性。
為了使專(zhuān)用、高效、昂貴的機(jī)器的高固定成本分?jǐn)偟奖M可能多的產(chǎn)品上，生產(chǎn)線(xiàn)不能停工，這就需要各種緩沖：過(guò)量的庫(kù)存，過(guò)多的供應(yīng)廠(chǎng)家，過(guò)多的工人、過(guò)大的場(chǎng)地。


2、精細(xì)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)
1950年，豐田汽車(chē)公司豐田喜一郎到美國(guó)參觀(guān)了福特汽車(chē)公司位于底特律的Rouge工廠(chǎng)，回日本后與生產(chǎn)管理專(zhuān)家大野耐一研究得出結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合日本
原因是：
①當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)十分困難，不可能化大量外匯去購(gòu)買(mǎi)美國(guó)的技術(shù)和設(shè)備，也不可能花巨資去建Rouge那樣的工廠(chǎng)。
②當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)對(duì)汽車(chē)的需要量小，需要的品種卻相當(dāng)多，不能實(shí)行大量生產(chǎn)。
③受新勞工法保護(hù)，日本不能象美國(guó)隨時(shí)解雇工人。

★精益生產(chǎn)方式
精益生產(chǎn)方式是美國(guó)在全面研究以JIT生產(chǎn)方式為代表的日本式生產(chǎn)方式在西方發(fā)達(dá)國(guó)家以及發(fā)展中國(guó)家應(yīng)用情況的基礎(chǔ)上，于1990年提出的一種較完整的經(jīng)營(yíng)管理理論。

第三章、JIT的現(xiàn)場(chǎng)控制
一、提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性
1 改變勞動(dòng)工具
2 改變勞動(dòng)對(duì)象
二、減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的辦法
1 盡可能在機(jī)器運(yùn)行時(shí)進(jìn)行調(diào)整準(zhǔn)備
2 盡可能消除停機(jī)時(shí)的調(diào)整時(shí)間
3 進(jìn)行人員培訓(xùn)
4 對(duì)設(shè)備和工藝裝備進(jìn)行改造

三、建立JIT制造單元
1、把庫(kù)房搬到廠(chǎng)房里
2、不斷減少工序間的在制品庫(kù)存
為此，需要對(duì)車(chē)間進(jìn)行重新布置與整理
四、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)
思路：選擇盡量少的、合格的供應(yīng)廠(chǎng)家。
選擇條件：質(zhì)量、合作的愿望、技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)力、地理位置和價(jià)格。
五、從根源上保證質(zhì)量
推行全面質(zhì)量管理，事前預(yù)防不合格品的發(fā)生。
Time and Impact 時(shí)間與影響
生產(chǎn)中的時(shí)間

OEE - Overall Equipment Effectiveness
TPM - Total Preventive Maintenance
QCO - Quick Change Over

總的設(shè)備有效性
全員設(shè)備維護(hù)
快速換型


總的設(shè)備有效性計(jì)算示例 - 切削設(shè)備

Flow Cell Design 流動(dòng)單元設(shè)計(jì)

Pull System - How Kanban Works 拉動(dòng)系統(tǒng)：看板如何工作
Pull System - Replenishment KB System 拉動(dòng)系統(tǒng)：補(bǔ)充看板工作系統(tǒng)
JIT的實(shí)施
平衡生產(chǎn)（能力匹配）
平衡生產(chǎn)模擬
精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化
個(gè)別效率與整體效率

同期生產(chǎn)
不同車(chē)間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)的過(guò)程
除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車(chē)間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃
消除中間層，縮短前置時(shí)間（Lead Time），管理扁平化
一個(gè)流特點(diǎn)----單件(單批次)生產(chǎn)
做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件(單批次)生產(chǎn)

生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程的時(shí)間組織
1.順序移動(dòng)方式
(1)特點(diǎn):整批移動(dòng)
(2)圖示:

生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程的時(shí)間組織
2.平行移動(dòng)
(1)特點(diǎn):單件移動(dòng)
(2)圖示:

生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程的時(shí)間組織
3.平行順序移動(dòng)
(1)特點(diǎn):兩者結(jié)合,
揚(yáng)長(zhǎng)避短.
(2)圖示:
討論題： 　應(yīng)該用什么指標(biāo)衡量生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的管理績(jī)效？

一、生產(chǎn)流程分類(lèi)
（一）按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程 （對(duì)象專(zhuān)業(yè)化）
（二）按加工路線(xiàn)進(jìn)行的生產(chǎn)流程（工藝專(zhuān)業(yè)化）
（三）按項(xiàng)目進(jìn)行的生產(chǎn)流程（單項(xiàng)目組織生產(chǎn)）

三、生產(chǎn)流程選擇決策
（一）產(chǎn)品—流程矩陣
第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇
（二）生產(chǎn)流程選擇與費(fèi)用
第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇
（三）經(jīng)營(yíng)杠桿
第四章 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)與選擇
（四）生產(chǎn)流程決策與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置
一、布置決策
生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施布置是指合理安排企業(yè)或某一組織內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)單位和輔助設(shè)
施的相對(duì)位置與面積以及車(chē)間內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)備的布置.
第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置
(三)布置的影響因素
1.滿(mǎn)足生產(chǎn)過(guò)程的要求,避免相互交叉、迂回運(yùn)輸.
2.生產(chǎn)聯(lián)系和關(guān)系密切的單位應(yīng)靠近布置.
3.充分利用現(xiàn)有運(yùn)輸條件.
4.按生產(chǎn)性質(zhì)、防火和環(huán)保要求合理劃分廠(chǎng)區(qū).
5.力求占地面積小.
6.有擴(kuò)建的余地.
第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置
（二）布置類(lèi)型
1. 固定式布置
2. 按產(chǎn)品布置
第五章 生產(chǎn)設(shè)施布置
4. 按成組制造單元布置

第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
一、經(jīng)濟(jì)批量
最小批量和經(jīng)濟(jì)批量
經(jīng)濟(jì)批量法是一種根據(jù)費(fèi)用來(lái)確定合理批量的方法.
設(shè)備調(diào)整費(fèi)用、庫(kù)存保管費(fèi)用
　　
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
二、生產(chǎn)周期
1.定義：是指從原材料投入開(kāi)始到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時(shí)間（或工作日數(shù)）.
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
三、生產(chǎn)提前期
1.定義：指產(chǎn)品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)出產(chǎn)或投入的時(shí)間與成品出產(chǎn)時(shí)間相比所要提前的時(shí)間.有投入提前期和出產(chǎn)提前期兩種.
2.制定：
（1）前后車(chē)間生產(chǎn)批量相等的情況
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
某車(chē)間的投入提前期 = 該車(chē)間的出產(chǎn)提前期 + 該車(chē)間的生產(chǎn)周期
某車(chē)間的出產(chǎn)提前期 = 后車(chē)間的投入提前期 + 保險(xiǎn)期
（2）前后車(chē)間批量不相等的情況
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
四、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制
三各層次：
廠(chǎng)級(jí)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 車(chē)間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 日常生產(chǎn)派工
在制品定額法
1.原理：通過(guò)在制品定額和實(shí)際結(jié)存量的差異來(lái)決定投入和產(chǎn)出的數(shù)量，以消除這種差異，從而得出生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的方法.適用于大量大批生產(chǎn)的企業(yè).
2.具體方法：在制品定額法是按照反工藝順序，從產(chǎn)品的最后一個(gè)車(chē)間開(kāi)始，逐漸向前推算.
（1）某車(chē)間的出產(chǎn)量 = 后車(chē)間投入量 + 該車(chē)間外銷(xiāo)量
+（庫(kù)存半成品定額－期初庫(kù)存半成品結(jié)存量）
（2）某車(chē)間的投入量 = 該車(chē)間出產(chǎn)量 + 該車(chē)間預(yù)計(jì)廢品量
+（車(chē)間在制品定額－期初在制品預(yù)計(jì)結(jié)存量）
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
（3）注意：
①反工藝順序
②最后車(chē)間出產(chǎn)量就是成品出產(chǎn)量，它與車(chē)間的半成品外銷(xiāo)量都是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)確定的.
③車(chē)間預(yù)計(jì)廢品量是按計(jì)劃規(guī)定的廢品率計(jì)算的.
④期初庫(kù)存半成品和在制品結(jié)存量一般由計(jì)劃時(shí)實(shí)際結(jié)存量加上計(jì)劃時(shí)到期末的預(yù)計(jì)發(fā)生量確定.
（4）一般步驟：
①計(jì)算各車(chē)間投入和出產(chǎn)量（表1）
②編制各車(chē)間月度計(jì)劃（表2）
③把月計(jì)劃按月分配（表3）
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
五、作業(yè)順序的合理安排
1.多種零件由兩臺(tái)機(jī)床加工的順序安排
[例] 設(shè)有零件甲、乙、丙、丁四種，小組由車(chē)床、銑床各一臺(tái)，其中零件的加工順序都是先車(chē)后銑，其余條件如下表，試確定最佳加工順序.

第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
（1）從加工時(shí)間中找出最小值.本例中為銑床列中的4.
（2）上述最小值如果屬于車(chē)床列（先加工的設(shè)備列），則該零件應(yīng)優(yōu)先安排加工；反之則最后加工.本例中銑4應(yīng)最后加工.
（3）將已安排加工的零件除去，其余零件在重復(fù)（1）、（2）步驟，直到全部零件安排完畢.
（4）當(dāng)遇到車(chē)、銑兩列的最小值相等時(shí)，可以任意取其中之一.
按照上述方法，上例的加工順序安排應(yīng)為：乙、丁、丙、甲.
繪制成線(xiàn)條圖如下：
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
2.兩件零件由多臺(tái)機(jī)床加工
[例]設(shè)有甲、乙兩種零件，需要在車(chē)床a、刨床b、鉆床c、銑床d四臺(tái)機(jī)床上加工.甲零件的加工順序?yàn)閍、b、c、d,所需時(shí)間分別為2、1、8、2小時(shí)；乙零件的加工順序?yàn)閍、d、b、c,加工時(shí)間分別為1、4、1、4小時(shí).試確定最佳加工順序.
(1)以時(shí)間為單位，劃出縱橫坐標(biāo)，沿X軸標(biāo)出甲零件加工順序，沿Y軸標(biāo)出乙零件加工順序.
(2)標(biāo)出干涉區(qū).
(3)繪加工路線(xiàn).①假設(shè)先加工乙 ②假設(shè)先加工甲
(4)計(jì)算加工時(shí)間，選擇加工時(shí)間短的方案.


第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
六、生產(chǎn)作業(yè)控制
（一）生產(chǎn)作業(yè)控制的內(nèi)容和功能
1.內(nèi)容
（1）確定工藝流程，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的起點(diǎn)和基礎(chǔ).
（2）安排生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的前提.
（3）下達(dá)生產(chǎn)指令，這是生產(chǎn)作業(yè)控制的重要手段.
（4）生產(chǎn)進(jìn)度控制，這是生產(chǎn)作業(yè)控制成敗的關(guān)鍵.

第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
2.功能
（1）進(jìn)度管理
生產(chǎn)作業(yè)控制的核心就是進(jìn)度管理.所謂進(jìn)度管理就是嚴(yán)格地按照
生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的要求，掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與工序能力的平衡.也就是從作業(yè)
準(zhǔn)備開(kāi)始到作業(yè)結(jié)束為止的產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定，
掌握作業(yè)速度，調(diào)整速度，調(diào)整進(jìn)度上的延遲和冒進(jìn)，以保證交貨期和
生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn). 作業(yè)分配、進(jìn)度控制、偏離校正.
（2）余力管理
所謂余力，就是計(jì)劃期內(nèi)一定生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力同該期已經(jīng)承擔(dān)
的負(fù)荷的差額.余力管理的目的，一是保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃規(guī)定的進(jìn)度；二是
要經(jīng)常掌握車(chē)間、機(jī)械設(shè)備和作業(yè)人員的實(shí)際生產(chǎn)能力和實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量，
通過(guò)作業(yè)分配和調(diào)整，謀求生產(chǎn)能力和負(fù)荷之間的平衡，做到既不工作
量過(guò)多，也不發(fā)生窩工的現(xiàn)象.
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
（3）實(shí)物管理
就是對(duì)物質(zhì)材料、在制品和成品，明確其任一時(shí)間點(diǎn)的所在位置和數(shù)量的管理.在實(shí)物管理中，搞好在制品管理與搬運(yùn)管理，又是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)有效控制的首要環(huán)節(jié).
（4）信息管理
企業(yè)是由管理部門(mén)利用“人流”、“物流”、“資金流”和“信息流”來(lái)組織生產(chǎn)的.所謂信息管理就是根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際需要，按照邏輯的形式對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的各種信息進(jìn)行分類(lèi)、收集和處理，制定傳輸?shù)穆肪€(xiàn)和有關(guān)責(zé)任制度，以保證信息暢通、反饋準(zhǔn)確、處理及時(shí)、控制有效.
第六章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃
（二）生產(chǎn)作業(yè)控制的方法
進(jìn)度分析
坐標(biāo)圖

討論題:
1 生產(chǎn)計(jì)劃為什么難以達(dá)成?
2 為什么會(huì)有在制品庫(kù)存存在?
3 為什么要主動(dòng)準(zhǔn)備庫(kù)存?
第七章 物料管理
物料和物料管理
物料消耗定額
MRP管理庫(kù)存
第七章 物料管理
一、物料和物料管理
（一）物料：用于物料生產(chǎn)過(guò)程中所耗費(fèi)的各種生產(chǎn)資料.
一般來(lái)講，物料不僅是生產(chǎn)過(guò)程所需要的各種原材料、輔助材
料、燃料和動(dòng)力及配件、工具等，還應(yīng)包括產(chǎn)成品.
（二）物料的分類(lèi)：（按物料在生產(chǎn)中的作用分）
1.主要原材料：指加工后構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的物料.
（1）原料：指未經(jīng)工業(yè)加工的采掘業(yè)或農(nóng)業(yè)的產(chǎn)品.礦石、
原棉、糧食、甘蔗、甜菜等.
（2）材料：由加工工業(yè)經(jīng)過(guò)進(jìn)一步加工的原料.合金、鋼
材、面粉、棉紗、磚、瓦等.
2.輔助材料：生產(chǎn)中起輔助作用，但不主要構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體
的材料.接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤(rùn)滑油、皮蠟、清掃工
具、照明設(shè)備、取暖設(shè)備等.
3.燃料 4.動(dòng)力
5.配件 6.工具
第七章 物料管理
（三）物料管理：是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種物料進(jìn)行有
計(jì)劃的采購(gòu)、存儲(chǔ)、供應(yīng)和使用等一系列組織與管理工作的總稱(chēng).
物料管理的內(nèi)容：
1.編制物料計(jì)劃
（1）制定先進(jìn)合理的物料消耗定額和物料儲(chǔ)備定額.
（2）做好物料綜合平衡，搞好物料計(jì)劃，充分挖掘潛力.
2.料源組織（供應(yīng)管理）
選擇供應(yīng)商，做好訂貨、采購(gòu)、運(yùn)輸、物料分配等工作.
3.存貨管理 選擇正確的庫(kù)存方法，制定合理的儲(chǔ)備定額，
使物質(zhì)保持合理的庫(kù)存水平和服務(wù)水平.
4.倉(cāng)庫(kù)管理 在驗(yàn)收入庫(kù)、保管保養(yǎng)、存放、發(fā)料、送料、
帳務(wù)統(tǒng)計(jì)等工作中實(shí)行科學(xué)管理.
5.使用和回收管理 科學(xué)使用、做好物料回收、修舊利廢.
6.制度管理 建立健全各種物料管理制度：責(zé)任制度、計(jì)劃
管理制度、采購(gòu)制度、倉(cāng)庫(kù)管理制度、限額供料制度、驗(yàn)收制度、
統(tǒng)計(jì)制度、定額制度等.
第七章 物料管理
二、物料消耗定額
（一）含義和作用
物料消耗定額是指在一定的時(shí)期內(nèi)和在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條
件下，為制造單位產(chǎn)品或完成某項(xiàng)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量的標(biāo)
準(zhǔn).它是企業(yè)的重要基礎(chǔ)資料和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)之一.對(duì)加強(qiáng)企業(yè)物料管
理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用：
1.編制物料供應(yīng)計(jì)劃的依據(jù).
定額 需用量 儲(chǔ)備量 采購(gòu)量
2.科學(xué)的進(jìn)行物料供應(yīng)管理的重要基礎(chǔ).
3.監(jiān)督、指導(dǎo)、控制物料的合理使用及促進(jìn)節(jié)約的有力工具.
4.促進(jìn)企業(yè)提高技術(shù)、管理和工人操作水平的重要手段.
第七章 物料管理
（三）物料消耗定額的制定 主要原材料、輔助材料、其它材料
1.主要原材料的消耗定額 按產(chǎn)品或零件制定
（1）主要原材料消耗構(gòu)成
①有效消耗
②工藝性損耗
③非工藝性損耗
（2）制定
①工藝消耗定額 = 產(chǎn)品凈重 + 工藝性損耗
發(fā)料和進(jìn)行核算的依據(jù).
②物料供應(yīng)定額=工藝消耗定額×（1 + 物料供應(yīng)系數(shù)）
計(jì)算物料總需要量和采購(gòu)的依據(jù).
MRP的基本思想
按所需要的時(shí)間，在所需要的地點(diǎn)，按所需數(shù)量提供所需要的物料。
MRP圍繞物料轉(zhuǎn)化過(guò)程來(lái)組織生產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)按需準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。
MRP的好處
增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售
降低成本
減少庫(kù)存（40%）
改進(jìn)用戶(hù)服務(wù)水平
對(duì)市場(chǎng)需求作出較快的反應(yīng)
具有改變主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的能力
減少非生產(chǎn)時(shí)間停工損失
減少空閑時(shí)間
MRP的原理與構(gòu)成
MRP的基本部分是一個(gè)記錄有關(guān)原材料、裝配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各組裝件之間關(guān)系的數(shù)據(jù)庫(kù)。該系統(tǒng)經(jīng)過(guò)計(jì)算得到滿(mǎn)足總生產(chǎn)計(jì)劃的生產(chǎn)方案。
MRP定期運(yùn)行，通常每周一次，以使最近的生產(chǎn)需求計(jì)劃、有關(guān)當(dāng)前的庫(kù)存狀態(tài)和最新物料的到貨趨于平衡。


運(yùn)用供貨商早期參與(ESI)
※ 在規(guī)格開(kāi)發(fā)的過(guò)程初期，邀請(qǐng)?zhí)囟ǖ墓┴浬蹋瑓⑴c買(mǎi)方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組，其目的在于運(yùn)用供貨商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，來(lái)共同設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出合適之產(chǎn)品，有助于往后制造及采購(gòu)。
ESI 適用的場(chǎng)合
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

供應(yīng)鏈參與

縮短設(shè)計(jì)周期時(shí)間

共同設(shè)計(jì) (Collaborative Engineering)
第八章　供貨商交期管理
分析構(gòu)成交期的基本要件

交期延遲原因分析

有效管理交期方法

如何確保供貨商如期交貨
分析構(gòu)成交期的基本要件
行政作業(yè)的前置時(shí)間 (Administration Lead Time)
采購(gòu)原料的前置時(shí)間 (Raw Materials Requisition Lead Time)
生產(chǎn)制造的前置時(shí)間 (Manufacturing Lead Time)
運(yùn)送的前置時(shí)間 (Transportation Lead Time)
驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間 (Receiving and Inspection Lead Time)
其它零星的前置時(shí)間 (Other Contingency Lead Time)
影響交期的主要因素
需求與產(chǎn)能的關(guān)系
(Demand and Capacity Relationship)
需求的型態(tài) (Demand Pattern)
產(chǎn)品的復(fù)雜性 (Product Characteristics)
供貨商本身的策略 (Supplier Policies)
運(yùn)送的距離 (Delivery Factors)

有效管理交期方法
降低供貨商接單的變異性
降低整備時(shí)間 (Set-Up Time)
解決生產(chǎn)線(xiàn)上的瓶頸
降低運(yùn)送的時(shí)間
降低行政作業(yè)時(shí)間
及時(shí)供貨采購(gòu) (Just-In-Time Purchase)
讓供貨商管理庫(kù)存
(VMI, Vendor Managed Inventory)

讓供貨商管理庫(kù)存 VMI
供貨商派駐一位于客戶(hù)廠(chǎng)區(qū)內(nèi)的人員 (vendor on-site planner) ，實(shí)際使用客戶(hù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，替客戶(hù)執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。
供貨商的工廠(chǎng)與客戶(hù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，直接取得客戶(hù)的物料需求計(jì)劃 (MRP) 資料。
對(duì)于那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲(chǔ)存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供貨商可依照顯示徑自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。
交期追蹤改善的步驟
與供貨商建立交期改善的指標(biāo)，并使其了解計(jì)算的基準(zhǔn)。
統(tǒng)計(jì)交期問(wèn)題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。
定期向供貨商公布交貨績(jī)效，并檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。
與供貨商制定改善交貨準(zhǔn)確性的行動(dòng)方案。
持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。
如何確保供貨商如期交貨 (1)
與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系
視供貨商為在外工廠(chǎng)的延伸
訂定買(mǎi)賣(mài)雙方均可接受的合理采購(gòu)供貨時(shí)間
運(yùn)用「 Blanket Order 」
鼓勵(lì)供貨商縮短前置時(shí)間 (Lead Time) 及周期時(shí)間 (Cycle Time) ，并更有效的管理庫(kù)存
加強(qiáng)采購(gòu)部門(mén)與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)等相關(guān)部門(mén)之間溝通
對(duì)彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解
鼓勵(lì)供貨商從「銷(xiāo)售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢С挚蛻?hù)需求導(dǎo)向」的觀(guān)念。
如何確保供貨商如期交貨 (2)
鼓勵(lì)供貨商主動(dòng)積極的進(jìn)行「持續(xù)改善」的動(dòng)作
改善并簡(jiǎn)化采購(gòu)作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率
公平合理的與供貨商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
準(zhǔn)備零件的替代來(lái)源 (Second source) ，以備不時(shí)之需
對(duì)于重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供貨商的出貨控制
對(duì)交期延誤累犯的廠(chǎng)商訂定加重的違約罰則，以敬效尤
對(duì)于交期準(zhǔn)確的廠(chǎng)商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)
以開(kāi)放式、誠(chéng)懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供貨商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速的最終目標(biāo)。
生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制-準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與零庫(kù)存管理(ppt)