企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境的配合和彈性(ppt)
企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境的配合和彈性
凡事，有形同而勢(shì)異者，亦有勢(shì)同而形別者。若順其可，則一舉而功濟(jì)；如從未可，則出動(dòng)而必?cái)?。故孫臏曰：“計(jì)者，因其勢(shì)而利導(dǎo)之。” ----《衛(wèi)公兵法》上卷，《將務(wù)兵謀》
本單元的學(xué)習(xí)目的
掌握在不同基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。
熟悉企業(yè)在產(chǎn)業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)位置的戰(zhàn)略選擇。
掌握對(duì)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)方法。
了解彈性戰(zhàn)略的涵義，熟悉增加戰(zhàn)略彈性的方法。
熟悉企業(yè)如何與環(huán)境相互配合，了解企業(yè)變革的阻力。
本單元的知識(shí)框架與學(xué)習(xí)重點(diǎn)
基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇
產(chǎn)業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)位置的戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法
戰(zhàn)略方案的選擇過(guò)程
彈性戰(zhàn)略
企業(yè)與環(huán)境的配合
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
本單元學(xué)習(xí)的主要難點(diǎn)
如何依據(jù)企業(yè)所處的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
如何依據(jù)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)位置選擇合適的戰(zhàn)略
如何運(yùn)用一定的評(píng)價(jià)方法選出合適的戰(zhàn)略方案
如何使企業(yè)戰(zhàn)略具有彈性
如何使企業(yè)與環(huán)境能夠相互配合
如何減少企業(yè)變革的阻力
基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇
分散型產(chǎn)業(yè)（零散型）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
新興產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
成熟產(chǎn)業(yè)（對(duì)峙狀態(tài)）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
衰退產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
分散型產(chǎn)業(yè)（零散型）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
分散型產(chǎn)業(yè)的涵義
造成產(chǎn)業(yè)分散的原因
分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
分散型產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，也即不存在能左右整個(gè)產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)袖的產(chǎn)業(yè)。
存在領(lǐng)域：一般來(lái)說(shuō)，分散型產(chǎn)業(yè)由許多中小企業(yè)構(gòu)成。它的基本存在領(lǐng)域包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工業(yè)、金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)型企業(yè)等。
造成產(chǎn)業(yè)分散的原因
產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙較低或障礙不多。
市場(chǎng)需求的多樣化。
服務(wù)成為經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵。這時(shí)，小企業(yè)會(huì)更有效。
產(chǎn)業(yè)需要就近監(jiān)督。如娛樂(lè)、飯店等。
產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分程度很高且以形象為基礎(chǔ)。如表演藝術(shù)家的代理業(yè)，一般都是小型的。
退出障礙較高。這時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者難以退出。
新產(chǎn)業(yè)。如光纖產(chǎn)業(yè)。
分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。如食品零售業(yè)，企業(yè)可建立許多自治的連鎖店。
采用統(tǒng)一化的設(shè)備。在多個(gè)地點(diǎn)采用統(tǒng)一化設(shè)備，就近供應(yīng)用戶(hù)。
增加附加價(jià)值。如在營(yíng)銷(xiāo)中提供更多的服務(wù)。
進(jìn)行差異化。
集中于某一地區(qū)。
簡(jiǎn)樸實(shí)惠（“剔光骨頭”戰(zhàn)略）。如簡(jiǎn)裝商品、散裝商品等。
適當(dāng)?shù)囊惑w化。分散狀態(tài)多數(shù)不會(huì)出現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，而是其中某些環(huán)節(jié)。
新興產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
新興產(chǎn)業(yè)的涵義
新興產(chǎn)業(yè)的特征
新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
新興產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。
形成的原因：技術(shù)的發(fā)明、相對(duì)成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)或經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)。
近年的一些新興產(chǎn)業(yè)：個(gè)人計(jì)算機(jī)、電子通訊、生物制藥、新材料、新能源等。
新興產(chǎn)業(yè)的特征
技術(shù)不穩(wěn)定。
缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系。
缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)資本的需要較大。
規(guī)模沖動(dòng)。
戰(zhàn)略不穩(wěn)定。
新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
集中企業(yè)資源。
盡快促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成。
不斷創(chuàng)造獨(dú)特的供、銷(xiāo)渠道和規(guī)則。
改變行業(yè)進(jìn)入障礙。行業(yè)愈是向發(fā)展和成熟階段進(jìn)化，進(jìn)入障礙就愈是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新等方面傾斜。
決定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)間。
成熟產(chǎn)業(yè)（對(duì)峙狀態(tài)）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
成熟產(chǎn)業(yè)的涵義
成熟產(chǎn)業(yè)的特征
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問(wèn)題
成熟產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指經(jīng)過(guò)迅速成長(zhǎng)之后處在增長(zhǎng)緩慢狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)。
原因：這與產(chǎn)品生命周期類(lèi)似，是由產(chǎn)業(yè)生命周期決定的。
面對(duì)問(wèn)題：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也需調(diào)整。
成熟產(chǎn)業(yè)的特征
低速增長(zhǎng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇。
注重成本和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。
裁減過(guò)剩的生產(chǎn)能力。
R&D、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)發(fā)生相應(yīng)變化。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨向國(guó)際化。
企業(yè)間的兼并和收購(gòu)增多。
行業(yè)利潤(rùn)率逐步下降。
經(jīng)銷(xiāo)商討價(jià)還價(jià)能力不斷增長(zhǎng)。
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
縮減產(chǎn)品系列。
進(jìn)行創(chuàng)新。
降低成本。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈是成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征。
提高現(xiàn)有顧客的購(gòu)買(mǎi)量。
發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。
實(shí)施企業(yè)兼并。
案例7.1：海爾吃“休克魚(yú)”
海爾針對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的狀況，提出了吃“休克魚(yú)”的戰(zhàn)略思想，從1995年兼并青島紅星電器廠開(kāi)始，短短幾年內(nèi)在全國(guó)兼并了15家企業(yè)，這15家企業(yè)當(dāng)時(shí)共虧損5.5億元，兼并過(guò)來(lái)后迅即扭虧為盈，全部兼并過(guò)程相當(dāng)于海爾只花了七千多萬(wàn)元，但卻盤(pán)活了15億元的資產(chǎn)。同時(shí)，海爾得到了快速的成長(zhǎng)和發(fā)展，在中國(guó)企業(yè)界獨(dú)樹(shù)一幟。
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問(wèn)題
對(duì)企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯(cuò)誤的假設(shè)。如自我感覺(jué)良好，缺乏應(yīng)對(duì)措施。
盲目投資。成熟產(chǎn)業(yè)可能是資金的陷阱。
為了短期利益而輕易放棄市場(chǎng)份額。如為節(jié)省開(kāi)支，放棄R&D活動(dòng)。
對(duì)產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中的變化做出不合理的反應(yīng)。如抵制變化。
堅(jiān)持以“高質(zhì)量”以借口，而不去適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻性的價(jià)格和市場(chǎng)行為。
過(guò)于強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進(jìn)和進(jìn)取性地推銷(xiāo)現(xiàn)存產(chǎn)品。
企業(yè)應(yīng)避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力。
衰退產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
衰退產(chǎn)業(yè)的涵義
衰退產(chǎn)業(yè)的特征
衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的條件
衰退產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷(xiāo)售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。
原因：技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了替代產(chǎn)品或通過(guò)通過(guò)顯著的成本與質(zhì)量的變化而產(chǎn)生了替代產(chǎn)品；或者由于社會(huì)或其它原因改變了買(mǎi)主的需求和偏好，使得顧客對(duì)某種產(chǎn)品的需求下降。
衰退產(chǎn)業(yè)的特征
產(chǎn)業(yè)的總體市場(chǎng)需求低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，利潤(rùn)開(kāi)始下滑。
衰退原因多樣化。主要有：1、技術(shù)替代；2、需求轉(zhuǎn)移。3、人口變化。
衰退的方式和速度不確定。企業(yè)對(duì)未來(lái)需求繼續(xù)衰退的估計(jì)存在著不確定性。
形成新的需求結(jié)構(gòu)。
退出障礙的影響。
衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
領(lǐng)先戰(zhàn)略。這可使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來(lái)的少數(shù)企業(yè)之一。
定位戰(zhàn)略（堅(jiān)壁戰(zhàn)略）。這是尋找有利的細(xì)分市場(chǎng)。
抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、回收戰(zhàn)略）。
放棄戰(zhàn)略。
企業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的條件
衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，如需求的特征、退出障礙情況、競(jìng)爭(zhēng)格局等。
企業(yè)自身所具有的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
圖7.1表明了一個(gè)企業(yè)在不同條件下的衰退戰(zhàn)略選擇方案。

案例7.2：在棉紡行業(yè)衰退中的中國(guó)華源集團(tuán)
20世紀(jì)90年代我國(guó)棉紡行業(yè)全行業(yè)虧損，企業(yè)紛紛退出；但是中國(guó)華源集團(tuán)卻通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整與資本運(yùn)營(yíng)以及科技協(xié)作有了進(jìn)一步的發(fā)展，從1992年到1997年，短短五年總資產(chǎn)達(dá)80億元，年出口創(chuàng)匯超過(guò)億2美元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)超過(guò)4億元，快速成長(zhǎng)為一家具有領(lǐng)導(dǎo)地位的綜合性紡織企業(yè)集團(tuán)。
案例7.3：“宜而爽”、“三槍”成為內(nèi)衣的知名品牌
在我國(guó)紡織行業(yè)的衰退中，內(nèi)衣市場(chǎng)由于后期整理、印染工藝的提高而不斷成長(zhǎng)，“宜而爽”、“三槍”等品牌的內(nèi)衣市場(chǎng)份額不斷增加，成為內(nèi)衣市場(chǎng)的知名品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的收益。
產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）不同競(jìng)爭(zhēng)位置的戰(zhàn)略選擇
產(chǎn)業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)位置
主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
前茅企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
衰退企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
危機(jī)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
產(chǎn)業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)位置
企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，可以分為主導(dǎo)企業(yè)、前茅企業(yè)、衰退企業(yè)和危機(jī)企業(yè)四種情況。
每一個(gè)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，都要分清自己的位置，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在國(guó)外稱(chēng)之為位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
如果在實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)中忽視自己的地位，采取與自己的位次不相稱(chēng)的戰(zhàn)略，則不僅會(huì)給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到企業(yè)的目標(biāo)。
主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
主導(dǎo)企業(yè)的涵義：是指在競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)。通常都是著名的大企業(yè)。
目標(biāo)：是如何恰當(dāng)?shù)乇３忠呀?jīng)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)地位及其優(yōu)勢(shì)利益和如何維持、成為第一位的主導(dǎo)企業(yè)。其中，第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略是以自己為中心穩(wěn)定整個(gè)市場(chǎng)，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)不發(fā)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)，與第二位的企業(yè)保持一定的差距；第二位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略是根據(jù)自身的實(shí)力與第一位的企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，而不是魚(yú)死網(wǎng)破，同時(shí)看準(zhǔn)市場(chǎng)的變化，力求在新的領(lǐng)域同第一位的企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并力求成為第一位的企業(yè)。
主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（續(xù)）：可供選擇的戰(zhàn)略
進(jìn)攻戰(zhàn)略：關(guān)鍵是通過(guò)不斷創(chuàng)新、積極進(jìn)取，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手始終處于被動(dòng)應(yīng)付的狀態(tài)。進(jìn)攻的方式：產(chǎn)品創(chuàng)新、提高產(chǎn)品的質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)、降低成本、利用不同的分銷(xiāo)渠道等，同時(shí)也可以通過(guò)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的新用途、開(kāi)拓新的市場(chǎng)和用戶(hù)、提高產(chǎn)品的使用頻率等來(lái)實(shí)現(xiàn)。
維持戰(zhàn)略：通過(guò)一定的措施，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行防衛(wèi)，增加新企業(yè)的進(jìn)入壁壘，鞏固已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。具體的措施有：1、實(shí)施品牌生產(chǎn)，提高品牌的市場(chǎng)價(jià)值；2、擴(kuò)大生產(chǎn)線，盡可能囊括競(jìng)爭(zhēng)者可能生產(chǎn)的一切產(chǎn)品；3、在實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。4 、保持合理的價(jià)格和較高的產(chǎn)品品質(zhì)；5、維持或提高產(chǎn)品的服務(wù)水平；6、投入足夠的力量保持成本競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)創(chuàng)新和現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。7、壟斷專(zhuān)利；8、增加廣告和服務(wù)支出；9、建立排他性的分銷(xiāo)渠道等。
前茅企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
前茅企業(yè)的涵義：是指市場(chǎng)地位僅次于主導(dǎo)企業(yè)的企業(yè)。
適宜規(guī)?；a(chǎn)的產(chǎn)業(yè)或?qū)嵤┮?guī)?；a(chǎn)有利的：可采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。
不適宜規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)或規(guī)?；a(chǎn)并不能產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)的：可選擇：1、專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略；2、拾遺補(bǔ)缺戰(zhàn)略。3、追隨戰(zhàn)略。4、優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略；5、獨(dú)特形象戰(zhàn)略；6、聯(lián)合兼并戰(zhàn)略。
案例7.4：非?？蓸?lè)樹(shù)立產(chǎn)品的獨(dú)特形象
1998年中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)總產(chǎn)量550萬(wàn)噸，其中可口可樂(lè)年產(chǎn)量150萬(wàn)噸，百事可樂(lè)年產(chǎn)量90萬(wàn)噸，非?？蓸?lè)只有10萬(wàn)噸，占有2%的市場(chǎng)份額。為了樹(shù)立產(chǎn)品的獨(dú)特形象，杭州娃哈哈企業(yè)集團(tuán)提出了“中國(guó)人自己的可樂(lè)”這一市場(chǎng)理念。
衰退企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
衰退企業(yè)的涵義：是指進(jìn)入衰退狀態(tài)的企業(yè)。這時(shí)，企業(yè)收入下降，市場(chǎng)份額減少。
可供選擇的戰(zhàn)略：1、增長(zhǎng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)方式是追求低成本或差異化；2、維持戰(zhàn)略；3、收獲戰(zhàn)略；4、放棄戰(zhàn)略。
危機(jī)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
危機(jī)企業(yè)的涵義：是指經(jīng)營(yíng)陷入困境的企業(yè)。此時(shí)，企業(yè)的首要任務(wù)是調(diào)整或改變現(xiàn)行的戰(zhàn)略，以盡快扭轉(zhuǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)方面的不利狀況。
可供選擇的戰(zhàn)略：1、改進(jìn)現(xiàn)行的戰(zhàn)略；2、收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略；3、降低成本戰(zhàn)略；4、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。
案例7.5：武漢洗衣機(jī)廠走出困境
武漢洗衣機(jī)廠曾以生產(chǎn)“荷花”牌洗衣機(jī)聞名，由于產(chǎn)品更新?lián)Q代跟不上市場(chǎng)的發(fā)展，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想落后，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后企業(yè)面臨生存危機(jī)。為了扭轉(zhuǎn)這一局面，企業(yè)開(kāi)始與小天鵝集團(tuán)聯(lián)營(yíng)，接受小天鵝的管理，為其定牌生產(chǎn)，一舉走出了困境。
戰(zhàn)略評(píng)價(jià)（評(píng)估）方法
企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過(guò)程
企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法
企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
適用性：是指戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度和與其自身資源的匹配性以及它能否保持或加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。
可行性：是指企業(yè)有能力成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略。
可接受性：是指戰(zhàn)略是人們所期望的，帶有更多的主觀性。在很多情況下，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案實(shí)際上是不同利益集團(tuán)討價(jià)還價(jià)和折衷的產(chǎn)物。
注意：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇是一個(gè)管理測(cè)評(píng)問(wèn)題，而并不總是一種純邏輯和純理性的行為。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇既取決于它所處的環(huán)境和市場(chǎng)地位，也取決于它的文化，尤其是高層管理人員的思維習(xí)慣和個(gè)性。
企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)過(guò)程
目的：比較各方案的優(yōu)缺點(diǎn)，確定各個(gè)戰(zhàn)略方案的有效性。這是一個(gè)分析判斷的過(guò)程。
評(píng)價(jià)過(guò)程：1、分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)；2、分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況及其發(fā)展趨勢(shì)；3、分析企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；4、分析各種戰(zhàn)略方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性如何；5、分析各種戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)資源的要求；6、分析各種戰(zhàn)略方案對(duì)企業(yè)組織與管理等的要求；7、分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；8、分析各種戰(zhàn)略中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各階段中承受能力如何；9、比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施；10、預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會(huì)遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。
企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)方法
波士頓矩陣法（增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率矩陣法、發(fā)展-份額矩陣法）
通用矩陣法（行業(yè)吸引力矩陣法、行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力分析法）
波士頓矩陣法
波士頓矩陣法的涵義
波士頓矩陣法的圖解
波士頓矩陣法的分析方法
波士頓矩陣法的局限性
波士頓矩陣法的涵義
涵義：是美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司（BCG）在1960年時(shí)為一家造紙公司咨詢(xún)時(shí)而提出的一種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法。
波士頓矩陣法假定：除最小的和最簡(jiǎn)單的公司外，所有的公司都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位所組成。在一個(gè)公司里，這些經(jīng)營(yíng)單位合稱(chēng)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組合（業(yè)務(wù)組合）。
波士頓矩陣法的圖解
波士頓矩陣法認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中每一經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)。
以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖7.2所示。


波士頓矩陣法的分析方法
高增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星業(yè)務(wù)”（明星類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位）：處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。
高增長(zhǎng)/低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)題業(yè)務(wù)”（幼童類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位）：處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，一方面所在行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，需要大量的投資支持，另一方面其相對(duì)市場(chǎng)份額地位低，能夠生成的資金很少。
波士頓矩陣法的分析方法（續(xù)）
低增長(zhǎng)/強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“金牛”業(yè)務(wù)（奶牛類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位）：處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金。
低增長(zhǎng)/弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)（跑狗類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位）：處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。
總之，比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的“明星”業(yè)務(wù)和“金牛”業(yè)務(wù)，少數(shù)的“問(wèn)題”業(yè)務(wù)和極少數(shù)的“瘦狗”業(yè)務(wù)。
波士頓矩陣法的局限性
按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類(lèi)型，相對(duì)來(lái)說(shuō)有些過(guò)于簡(jiǎn)單化。
在實(shí)踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是比較困難的。
市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而會(huì)發(fā)生變化。
企業(yè)要對(duì)自己一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。
按照此方法，“瘦狗”業(yè)務(wù)不是被清算就是被放棄。但是，有學(xué)者這類(lèi)業(yè)務(wù)可獲得有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)“明星”業(yè)務(wù)或“金牛”業(yè)務(wù)降低成本有幫助。這就是“分享經(jīng)驗(yàn)”的概念。
通用矩陣法
通用矩陣法的涵義
通用矩陣法的圖解
通用矩陣法的分析方法
通用矩陣法的局限性
通用矩陣法的涵義
涵義：是美國(guó)通用電器公司與麥金西咨詢(xún)公司共同設(shè)計(jì)的一種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法（投資組合分析方法）。
相對(duì)于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進(jìn)，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上都增加了中間等級(jí)，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣法所能適用的范圍，而且對(duì)需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個(gè)階段以及不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境均可適用。
通用矩陣法的圖解
根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營(yíng)單位（經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)）的競(jìng)爭(zhēng)能力，通用矩陣法也用矩陣來(lái)定出各經(jīng)營(yíng)單位在總體經(jīng)營(yíng)組合中的位置，據(jù)此來(lái)制定出不同的戰(zhàn)略，如圖7.3所示。
在圖7.3中，橫軸表示行業(yè)的吸引力，縱軸表示經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力，而行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。

行業(yè)吸引力的評(píng)價(jià)值
評(píng)價(jià)的因素：1、行業(yè)規(guī)模；2、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度；3、產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性；4、市場(chǎng)的分散程度；5、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)；6、行業(yè)利潤(rùn)；7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境；8、社會(huì)因素；9、環(huán)境因素；10、法律因素；11、人文因素。
評(píng)價(jià)步驟：1、根據(jù)每個(gè)因素的相對(duì)重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；2、根據(jù)業(yè)務(wù)定出行業(yè)吸引力因素的級(jí)數(shù)，一般用1、2、3、4、5來(lái)表示；2、用權(quán)數(shù)乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并將各個(gè)因素的加權(quán)值匯總，即為整個(gè)行業(yè)吸引力的加權(quán)值。
表7.1 行業(yè)吸引力測(cè)定
經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)值
評(píng)價(jià)的因素：1、生產(chǎn)規(guī)模；2、增長(zhǎng)情況；3、市場(chǎng)占有率；4、盈利性；5、技術(shù)地位；6、產(chǎn)品線寬度；7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；8、單位形象；9、造成污染的情況；10、人員情況。
評(píng)價(jià)步驟：與評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力相同。
通用矩陣法的分析方法
增長(zhǎng)類(lèi)（發(fā)展類(lèi)）：這類(lèi)包括處于A、B和C位置的經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)于這一類(lèi)單位，企業(yè)要采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，因?yàn)檫@類(lèi)行業(yè)很有前途，經(jīng)營(yíng)單位又具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。
選擇性投資類(lèi)：這類(lèi)包括處于D、E和F位置的經(jīng)營(yíng)單位。對(duì)這類(lèi)單位，企業(yè)的投資要有選擇計(jì)，選擇其中條件較好的單位進(jìn)行投資，對(duì)余者采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。
抽資轉(zhuǎn)向或放棄類(lèi)：這類(lèi)包括處于G、H和I位置的經(jīng)營(yíng)單位。這類(lèi)單位的行業(yè)吸引力和自身實(shí)力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)目前尚有利潤(rùn)的，則采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；其它的采取放棄戰(zhàn)略。
通用矩陣法的局限性
雖然改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說(shuō)明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。
戰(zhàn)略方案的選擇過(guò)程
戰(zhàn)略方案選擇過(guò)程的涵義
影響戰(zhàn)略方案選擇的因素
戰(zhàn)略方案選擇過(guò)程的涵義
涵義：是指作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過(guò)程。
擬定和評(píng)價(jià)可供選擇的戰(zhàn)略方案，是進(jìn)行這個(gè)戰(zhàn)略決策過(guò)程必不可少的先決條件。
假若戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)過(guò)程已經(jīng)篩選出顯然優(yōu)化的戰(zhàn)略方案，則決策就很簡(jiǎn)單。然而，在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)過(guò)程提供給戰(zhàn)略者的只是若干種可行方案。在這種情況下，決策者就要考慮多種因素，進(jìn)行多方面的權(quán)衡。因此，選擇戰(zhàn)略方案并非一個(gè)例行公事化的或很容易的決策。
影響戰(zhàn)略方案選擇的因素
企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)程度。依賴(lài)程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小。
管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。一些管理者極不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而另一些管理者卻樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略方案選擇過(guò)程更多的是一種戰(zhàn)略演變過(guò)程。
企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系。高層管理者對(duì)戰(zhàn)略方案選擇有重大影響。
中層管理人員和職能人員的影響。這主要是通過(guò)草擬戰(zhàn)略方案以及對(duì)各方案風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)來(lái)影響戰(zhàn)略選擇的。
彈性戰(zhàn)略
彈性戰(zhàn)略的涵義
彈性戰(zhàn)略的工作重點(diǎn)
衡量戰(zhàn)略的彈性
彈性決策
增加戰(zhàn)略彈性的方法
彈性戰(zhàn)略的涵義
涵義：企業(yè)針對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，在制定戰(zhàn)略時(shí)保留一定的應(yīng)變空間，以應(yīng)對(duì)難以預(yù)估的環(huán)境改變。
原因：處在信息爆炸的時(shí)代，要準(zhǔn)確評(píng)估外界環(huán)境會(huì)有一定困難。信息太多會(huì)使問(wèn)題復(fù)雜化，這與缺乏信息一樣會(huì)使決策者難以把握整體走勢(shì)。
彈性戰(zhàn)略的工作重點(diǎn)
篩選和企業(yè)本身相關(guān)的關(guān)鍵因素。所謂關(guān)鍵因素是指那些與企業(yè)有著緊密聯(lián)系，對(duì)企業(yè)有著明顯影響力的因素。如出入口商--所用結(jié)算貨幣。
制定彈性戰(zhàn)略是為了應(yīng)付關(guān)鍵因素出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的突變。如外匯市場(chǎng)變化對(duì)出入口商的影響。
應(yīng)變方案可能有多個(gè)，不一定能找出最佳的方案，決策者要具體情況具體分析。如出入口商可利用一些衍生工具減少外匯風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)不要在關(guān)鍵因素變化之始便立即采取應(yīng)變方案，要評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)變化所能容忍的程度，后再?zèng)Q定應(yīng)變的時(shí)間。

衡量戰(zhàn)略的彈性
三種情境：1、最有可能出現(xiàn)的環(huán)境情境；2、最樂(lè)觀的環(huán)境情境；3、最悲觀的環(huán)境情境。
衡量企業(yè)戰(zhàn)略的彈性：檢查是否對(duì)三種情境均有所準(zhǔn)備，準(zhǔn)備得越好，代表其戰(zhàn)略的彈性越大。
企業(yè)內(nèi)部組織彈性的衡量，視其運(yùn)營(yíng)因素而定：1、管理與結(jié)構(gòu)因素；2、財(cái)務(wù)因素；3、研發(fā)因素；4、生產(chǎn)因素；5、營(yíng)銷(xiāo)因素；
彈性決策
涵義：在決策過(guò)程中善于快速應(yīng)變，以增加企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。
方法：1、關(guān)注目標(biāo)執(zhí)行的情況，保證能及時(shí)分析信息，以及時(shí)作出修正；2、確認(rèn)環(huán)境的變化因素，企業(yè)所有員工均要有危機(jī)意識(shí)，注意環(huán)境變化；3、在可行的情況下，引入保險(xiǎn)的概念，例如付出一定的保險(xiǎn)費(fèi)，以降低最悲觀情境出現(xiàn)時(shí)帶來(lái)的損失；4、企業(yè)也可主動(dòng)操控環(huán)境，如與其它企業(yè)建立合作聯(lián)盟等；5、在決策過(guò)程中，把風(fēng)險(xiǎn)分析列為必需的步驟。

增加戰(zhàn)略彈性的方法
多角化措施：是指企業(yè)采取不同的形式及方向，盡可能保持活動(dòng)的多元化，這樣可把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散。對(duì)外：從事不同的業(yè)務(wù)；對(duì)內(nèi)：在其管理職能上應(yīng)用多角化措施。
垂直整合措施：如生產(chǎn)供應(yīng)鏈。相關(guān)的措施是戰(zhàn)略聯(lián)盟，前面已經(jīng)討論過(guò)。
增加資產(chǎn)的流動(dòng)性：對(duì)未能充分利用的資產(chǎn)進(jìn)行投資，其措施：1、保持研發(fā)能力；2、確保財(cái)務(wù)上資產(chǎn)的流動(dòng)性；3、充分利用通用制造設(shè)備；4、建立消費(fèi)者的忠誠(chéng)度；5、投資于員工的培訓(xùn)與發(fā)展。
減少特殊承諾：特殊承諾是指過(guò)度或具體詳細(xì)的承諾。可執(zhí)行的措施：1、在研發(fā)上采取追隨者的方法；2、在財(cái)務(wù)上以租用而非購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的形式投資；3、在生產(chǎn)上多把一些工序外包；4、在營(yíng)銷(xiāo)上避免依賴(lài)少數(shù)顧客；5、在結(jié)構(gòu)上鼓勵(lì)事業(yè)部間適度競(jìng)爭(zhēng)。


企業(yè)與環(huán)境的配合
配合的重要性與權(quán)變理論
變遷中的配合
配合的重要性與權(quán)變理論
古典學(xué)派：強(qiáng)調(diào)以科學(xué)方法設(shè)計(jì)員工的工作，權(quán)責(zé)分明，但忽視員工和組織人性的一面。
人際關(guān)系學(xué)派：注重員工的感受，重視激發(fā)員工的積極性。
計(jì)量學(xué)派：大量應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和計(jì)量方法來(lái)協(xié)助解決管理上的問(wèn)題。
系統(tǒng)學(xué)派：把企業(yè)視為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與其外部環(huán)境是互動(dòng)的。
權(quán)變學(xué)派：突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重要性，認(rèn)為管理措施需與企業(yè)環(huán)境相配合，才可以發(fā)揮作用。強(qiáng)調(diào)“權(quán)變因素”在不同管理措施中的應(yīng)用。權(quán)變因素是指需要管理措施配合的環(huán)境因素。
變遷中的配合
國(guó)際化經(jīng)營(yíng)層次：企業(yè)在本土市場(chǎng)上取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，進(jìn)一步在全球的層面上占領(lǐng)某一市場(chǎng)或某一部分消費(fèi)品細(xì)分市場(chǎng)。這時(shí)可采取的戰(zhàn)略主要有：1、國(guó)際化戰(zhàn)略；2、多國(guó)本土化戰(zhàn)略；3、全球化戰(zhàn)略；4、跨國(guó)戰(zhàn)略。
企業(yè)層次：企業(yè)在變遷中尋求配合的基本方向主要是：1、多角化；2、垂直整合。
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
戰(zhàn)略制定：除須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的彈性、內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略性配合外，還須考慮由于執(zhí)行戰(zhàn)略而可能要作的變革及其阻力。
變革的重要性：變革是我們社會(huì)里不可缺少的一部分，很多形態(tài)的變革是組織所無(wú)法控制的，例如產(chǎn)業(yè)的失調(diào)，而有些變革就能為組織所創(chuàng)造并且引導(dǎo)。
變革的類(lèi)型：回應(yīng)性變革（滅火性變革），計(jì)劃性變革。

回應(yīng)性變革
涵義：管理者對(duì)于變革所作出的回應(yīng)，又被稱(chēng)為滅火。
每次問(wèn)題一出現(xiàn)，一些小小的改變（回應(yīng)）就能解決這個(gè)突發(fā)的問(wèn)題。
適用場(chǎng)合：適用于在管理者日常工作中不可或缺的少許修正上，而不是應(yīng)用在系統(tǒng)化長(zhǎng)期的環(huán)境改變。
例子：杰利是全錄公司零件裝配服務(wù)中心的工廠主管，他曾修擬了一份銷(xiāo)售表，因?yàn)榕f的銷(xiāo)售表常常錯(cuò)誤百出。
計(jì)劃性組織變革
涵義：是指經(jīng)過(guò)深思熟慮后才對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)作或任何一個(gè)主要部門(mén)的運(yùn)作加以修正。
計(jì)劃性變革通常比滅火性變革范圍更廣也同時(shí)需要大量地投入時(shí)間和資源，并且需要更多的技術(shù)和知識(shí)才能獲得成功，一旦失敗也會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問(wèn)題。
程序：1、評(píng)估環(huán)境的變動(dòng)；2、確定績(jī)效缺口；3、診斷組織問(wèn)題；4、確認(rèn)阻礙變革的來(lái)源；5、設(shè)定變革的目標(biāo)；6、尋找變革戰(zhàn)略；7、完成變革；8、追蹤變革。
案例7.6：通用電器公司的計(jì)劃性變革
20世紀(jì)年70代末期，通用電器公司已是美國(guó)十大財(cái)團(tuán)組織之一，它的大部分的銷(xiāo)售是變化相當(dāng)緩慢的產(chǎn)品。當(dāng)1981年韋爾奇成為該公司的主要執(zhí)行委員時(shí)，他告訴公司的管理者必須全力投注在成長(zhǎng)快速的產(chǎn)業(yè)，而且需要較高的技術(shù)，任何不適用這個(gè)計(jì)劃的生產(chǎn)線都要被拍賣(mài)，短短一年之中，韋爾奇就賣(mài)掉一百多個(gè)生產(chǎn)線，從小的機(jī)械裝備到空調(diào)設(shè)備應(yīng)有盡有。為了要使得產(chǎn)品受市場(chǎng)歡迎，通用電器公司鼓勵(lì)內(nèi)部的管理者去發(fā)掘新點(diǎn)子來(lái)振興他們的事業(yè)。例如，當(dāng)法院決定各公司可利用生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的熱量自行制造電力時(shí)，該公司的管理者立刻抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，進(jìn)入工廠自我供電設(shè)備業(yè)。

評(píng)估環(huán)境的變動(dòng)
一個(gè)組織的外在環(huán)境是一直在改變的，主要的改變動(dòng)力包括來(lái)自科技、政治和文化。
管理者的一個(gè)主要功能就是要能巧妙地應(yīng)付這些動(dòng)力和它們所帶來(lái)的改變，如此組織才能有效地運(yùn)作。
一個(gè)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)也許非常穩(wěn)定（如釀酒業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、面包業(yè)等），也許不穩(wěn)定（多數(shù)）。
確定績(jī)效缺口
績(jī)效缺口：組織能從機(jī)會(huì)中獲利與組織真正獲利之間的差距。
績(jī)效缺口也許富有正面意義，如消費(fèi)者品味改變而制造了新的行銷(xiāo)機(jī)會(huì)：也有可能是負(fù)面的，如因?yàn)樾碌母?jìng)爭(zhēng)進(jìn)入而導(dǎo)致市場(chǎng)的喪失。
診斷組織問(wèn)題
目標(biāo)：在采取行動(dòng)之前先認(rèn)請(qǐng)問(wèn)題的本質(zhì)和范圍。慎思而后行。
診斷步驟：1、你認(rèn)為必須解決哪些特別的問(wèn)題？2、這些問(wèn)題的原因是什么？3、為了解決這些問(wèn)題，哪些必須改變？4、哪些力量有助于或有害于這些改變？5、這些改變的目標(biāo)是什么，有什么方法可以來(lái)評(píng)量呢？
信息收集技術(shù)：態(tài)度評(píng)量、開(kāi)會(huì)、非正式的訪問(wèn)、小組會(huì)議等。這些技術(shù)的主要目的是要收集到無(wú)法被組織中的統(tǒng)治者或顧問(wèn)左右的資料。評(píng)量的結(jié)果應(yīng)以無(wú)記名的方式記錄，這樣員工才會(huì)暢所欲言而不用擔(dān)心遭到報(bào)復(fù)。
確認(rèn)阻礙變革的來(lái)源
個(gè)人的抵制：1、失去個(gè)人利益；2、對(duì)變革不了解或缺乏信心；3、評(píng)估的差異（員工與管理者估計(jì)的情形有所出入）；4、低適應(yīng)力。
組織的抵制：1、力量與影響力的威脅（組織需要穩(wěn)定性）；2、資源的限制；3、組織間的協(xié)議（如勞工契約）。
克服抵制變革的方法（Kotter Schlesinger,1979） ：1、教育與溝通；2、參與介入；3、磋商協(xié)議；4、操縱選舉。
影響克服抵制變革的環(huán)境因素：1、預(yù)期抵制變革的形態(tài)和結(jié)果；2、潛在的力量及實(shí)際的抵制者；3、信息來(lái)源和協(xié)約；4、賭注做法（管理者不顧后果）；5、長(zhǎng)短期權(quán)衡的影響。


表7.2 克服抵制變革的方法

設(shè)定變革的目標(biāo)
如果要使變革具有影響力，應(yīng)該在變革之前就設(shè)定一些目標(biāo)。
目標(biāo)應(yīng)該用可以衡量的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述而且應(yīng)該：1、以組織和員工的真實(shí)需求為依據(jù)；2、敘述明確；3、與組織的政策一致；4、可以達(dá)成。
內(nèi)部的目標(biāo)：指?jìng)€(gè)體內(nèi)部的變革，如態(tài)度的改變、增加工作的動(dòng)機(jī)、增進(jìn)決策能力、較大的工作滿(mǎn)足。
外在的目標(biāo)：反映內(nèi)部變革的預(yù)期成果或變革的計(jì)劃如何影響工作表現(xiàn)和績(jī)效，如態(tài)度的改變可直接由績(jī)效的改進(jìn)來(lái)證明。
尋找變革戰(zhàn)略
只有在修改組織的某些力量之下才有可能成功地達(dá)成變革。
組織變革的四種相關(guān)力量：技術(shù)、結(jié)構(gòu)、工作和人，其中的一種變革力量常會(huì)影響到他種力量。
可用的變革戰(zhàn)略：1、技術(shù)戰(zhàn)略（如通用汽車(chē)公司使用機(jī)器人）；2、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略（改變組織的結(jié)構(gòu)）；3、工作戰(zhàn)略（改變特定的工作活動(dòng)）；4、人員戰(zhàn)略（以訓(xùn)練和發(fā)展的計(jì)劃來(lái)增進(jìn)個(gè)人的技術(shù)和組織的效益。

完成變革
變革的過(guò)程必須經(jīng)過(guò)計(jì)劃，如此一個(gè)特定的變革才能維持一段時(shí)日。
維持變革的能力主要是看組織能否在變革期間或變革后做好促進(jìn)新的行為表現(xiàn)。
要有效地實(shí)現(xiàn)變革，對(duì)員工的新表現(xiàn)須予適當(dāng)?shù)募?lì)。
當(dāng)被要求改變表現(xiàn)的人能夠參與變革的計(jì)劃和實(shí)踐時(shí)，也會(huì)加強(qiáng)變革的有效實(shí)現(xiàn)。
追蹤變革
變革的改進(jìn)情形：1、變革過(guò)程進(jìn)行以前的情形，如滿(mǎn)足程度、生產(chǎn)力、市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品的發(fā)展等；2、改進(jìn)或退步的大??；3、改進(jìn)的持續(xù)或退步。
就理想而言，管理者應(yīng)該持續(xù)地追蹤變革的效益，但這樣通?；ㄙM(fèi)太大且浪費(fèi)時(shí)間。因此，一般只做兩次評(píng)量：1、一個(gè)變革實(shí)現(xiàn)之后的評(píng)量，與預(yù)定目標(biāo)相比較；2、在改變的短暫效果消失之后的第二次評(píng)量。

企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境的配合和彈性(ppt)