策略性人力資源管理課程導讀(ppt)
第十五章 培 訓
壹、前言
貳、公司為何要培訓員工
參、培訓所獲得的效益
肆、培訓之回收能力
伍、培訓的費用
陸、制定與評價培訓之決策
柒、設計培訓計劃
捌、啟示
前 言
人力投資：凡可以增進勞工技術及能力并提升其生產(chǎn)力的投資。
企業(yè)進行人力投資可有效減少離職率、穩(wěn)定生產(chǎn)環(huán)境、提高產(chǎn)品品質、強化市場競爭能力，使所投入的資本能夠獲得高度的回收。
但由于員工擁有選擇的自主能力，他可能會拒絕接受培訓、或在受過訓練后跳槽到其他公司，而使得投資者蒙受損失。此種不確定性，令個別的公司、工廠多不敢貿(mào)然從事人力投資，有時需要政府接手，提供廣泛的職業(yè)訓練。

公司為何要培訓員工
公司進行人力投資時的三個計算值：
培訓花費為C
公司因培訓員工所增加的利潤為B
培訓后員工增加的薪資為S

假定B超過C，有二個極端情況：
如果S＝0，而C＜B－S，公司會樂意支付培訓費用。
如果S＝B，而C＜B＝S，公司則不情愿進行這筆投資，但員工愿意支付全部費用。
培訓所獲得的效益（一）
影響任期之因素(Factors that Affect Tenure)
家庭身份
當?shù)氐墓ぷ魇袌鏊疁始皠趧邮袌龅牧鲃有?
延長雇用時間及減少自愿離職的流動率

員工初始技能(The Worker's Preexisting Skills)

其它技能之補足(Complements to Other Skills)
透過培訓員工所獲得新的技能補足現(xiàn)有技能之程度
培訓現(xiàn)有員工或雇用受過相同訓練的人員？

借承諾和禮物交換來激發(fā)完美的工作表現(xiàn)
(Eliciting Consummate Performance Through Commitment and Gift Exchange)
雇主提供培訓有助于雇傭關系中的權力平衡
培訓的心理狀態(tài)及智慧交流

透過培訓進行篩選(Screening Through Training)
培訓可提高應征者的整體素質
培訓可引發(fā)留才作用

直接與間接之人才外流(Spillovers , Direct and Indirect)
潛在的第三者效應(直接的人才外流)
員工之間在工作范圍內(nèi)的相互競爭

向其他人傳送信號(Sending Signals to Others)
提高員工人力資本計劃，可視為企業(yè)的承諾信號
例如送工程師到大學接受培訓
透過培訓可看出企業(yè)意圖和價值觀念的信號

加強企業(yè)文化 (Reinforcing Culture)
例如「學習型組織」成為企業(yè)文化
培訓可以向員工發(fā)出關于企業(yè)文化及企業(yè)策略的訊息

公司專用型和一般目的型的人力資本
(Firm-Specific and General-Purpose Human Capital)
Becker對B(收益)和S(薪資)進行分析比較的假設：
勞動市場競爭激烈，企業(yè)愿意以員工對公司的價值，給付薪資最高值
工人接受企業(yè)給付最好價格，企業(yè)彼此競爭雇用工人
工人創(chuàng)造的價值

公司專用型和一般目的型的人力資本
(Firm-Specific and General-Purpose Human Capital)
依假設分為二種端類型的人力資本：
S=0，假設培訓使工人增加的價值只能在現(xiàn)有公司崗位上實現(xiàn)，稱為「公司專用型」人力資本
S=B，培訓所提高的價值，使員工適合于所有雇主，所以想使員工留在現(xiàn)職，必需提高薪資

假設這種技能不適合帶往其他地方( Giving Skills that Can't Be Used in a Reasonable Alternative Location )

藏起來之技能與檸檬(次等貨)問題(Hidden Skills and the “Lemons”Problem)
假設一個完全競爭的市場，如果員工增加的技能有利于其它廠商，他們會迅速知道。
假設培訓使大批受訓的工人同時提高價值，但工人間會有所差異。
現(xiàn)在雇主在保留員工方面保持優(yōu)勢

習慣成自然，特別是忠誠度(Inertia, Especially Loyalty)
真實的勞動市場并非完全以金錢為導向

企業(yè)是否一定會進行公司專用型培訓(Will the Firm Necessarily Underwrite Firm-Specific Training)
企業(yè)可從公司專用型人力資本獲得100%利益的說法，顯然是建立在一個僵化的勞動市場模式上。

暗中勾結以減少挖角(Implicit Collusion to Minimize Raiding)
企業(yè)為了從培訓中獲更多收益，在某一特定勞動市場上的企業(yè)間可會互相串通。
企業(yè)之間也可能協(xié)議不相互挖角
如70、80年代在日本的企業(yè)間有類似的作法
工會和其他員工組織扮演與雇主談判的強大力量
7S管理分子圖—麥金瑟
人力資源管理
留 才
晉升的作用

提供激勵
傳遞信號給第三者
給予組織提供在職訓練和給予個人越來越重要的職位的能力
安排個人與其才能和技巧相適應的職位
允許公司甄選具有所需特性的員工
激勵帶來的好處
把晉升當作激勵機制的優(yōu)點
鼓勵職員做事要以長期的回報為考量,而不是為了狹隘的個人私利
透過阻礙職員做短期內(nèi)可能對他們有利的事
給別人發(fā)出公司喜好特性的信號
在職訓練（ON JOB TRAIN）
許多工作中,職員必須對公司的策略,環(huán)境,勞動力,技術以及文化有深刻的認識
而大多數(shù)的事情皆需靠在工作中學習,而知識隨工作級別而提升
有效的工作輪調可以更深刻了解員工才能
任　命
一個公司中不同的職位需特定的技巧和才能,晉升通常用來衡量人與工作的相互配合
為太多的雇主服務
以上的晉升功能并不總能和諧的共存
一個組織中地位和報酬是緊密地相連在一起,即使其晉升對組織的貢獻將下降,人依舊會為其晉升所努力(組織忠誠度?)
晉升的矛盾其實很多,如提升士氣以年資,貢獻度,或是特殊才能…等,不論如何都勢必面對反彈的力量
金字塔型晉升的不良后果
將晉升作為一種激勵策略
將晉升作為一種競賽
對待失敗者
離職或升職
人口統(tǒng)計學
職涯發(fā)展
晉升就只是為了晉升的緣故
內(nèi)部晉升
較能適才適所
可激勵士氣
計畫易于延續(xù)
降低招募成本
降低訓練成本
降低離職率
無法吸收外部人才
組織易于僵化
員工易于反彈
不利于變革創(chuàng)新
實例分析_雀巢公司人力資源管理
在雀巢公司里,雀巢深信員工是公司最有價值的資產(chǎn);且從公司(內(nèi)部晉升),亦是雀巢的政策,故其認為員工必須具備服務上所需的專業(yè)技術和技能,并給予其在組織內(nèi)長期生涯發(fā)展的規(guī)劃,以下便是全球最大食品公司也是臺灣最大外商食品公司_雀巢,有關人力資源管理的相關理念
一.雀巢的四個相關理念
招募員工方面
教育訓練
薪資報酬
管理發(fā)展
招募人員
其基本原則系雇用具有適當?shù)膶I(yè)背景與特質的男性或女性,并給予長期的生涯發(fā)展規(guī)劃
教育訓練
透過在職訓練及職外訓練等建立現(xiàn)職的經(jīng)驗和專業(yè)知識,以使員工發(fā)展?jié)撃?完成組織任務;同時建立組織內(nèi)(終身學習)的文化,以提升員工自我和專業(yè)方面的成長,進而對公司發(fā)揮最大的貢獻力
薪資報酬
認為公司有責任設計一套完整的薪資制度,用以招募員工及激勵員工,以留住人才為公司效命
管理發(fā)展
透過績效管理中的目標設定及績效評估的方式讓每位經(jīng)理和部屬共同討論(改善計畫),(訓練需求),(生涯發(fā)展)的方向.

小　結
基于上述人力資源管理的理念,雀巢公司努力建立一個讓全體員工可以發(fā)揮所長的環(huán)境,使所有員工的專業(yè)經(jīng)驗和知識及努力與活力均能朝向公司得目標邁進,達成公司的目標也達成員工個人的目標,此即為人力資源管理最理想的情境
美國和日本的人事制度比較

工作評價
工作技能
工作體能
工作性質
職位責任
工作環(huán)境
順序排列法
分級評估法
評分法
評鑒中心_Assessment Center
系二次世界大戰(zhàn)德國遴選評估軍人潛能的方法

評鑒中心可以作為遴選員供或決定員供升遷的參考
評鑒中心的條件評鑒中心的測試方法
須應用多種評核方式
須由數(shù)位評核員評核
評核決定并須依據(jù)評核員所提供的整體資料
評核與觀察必須分開處置
需使用模擬練習
面談
個人表達
管理競賽
測驗_包括性向,智力,人格等測驗
模擬

評鑒中心優(yōu)點 評鑒中心缺點
公平客觀
可應用于管理階層測試
與全面評核結果相同
可測出參加者的潛能
費用高昂
造成士氣低落
造成壓力恐慌
薪資管理(Salary Management)
系指制定合理的薪資制度及系統(tǒng),包括薪資水準，薪資結構．薪資政策．給付辦法．工作評價制度等
　薪資系統(tǒng) 薪資政策程序
　薪資管理制度內(nèi)容 薪資管理原則　
薪資政策
工作評價制度
薪資結構
薪資水準
薪資管理作業(yè)辦法

公平原則
合理原則
激勵原則
互惠原則
高于同業(yè)均值
加給津貼名目確實
依同業(yè)生產(chǎn)力做薪資比較基礎
策略性人力資源管理課程導讀(ppt)