戰(zhàn)略實施的計劃與組織(ppt)
戰(zhàn)略實施的計劃與組織
第一節(jié) 制訂職能戰(zhàn)略
市場營銷戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略
財務戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略
第二節(jié) 戰(zhàn)略實施的計劃
滾動計劃 目標管理 網絡計劃技術
權變計劃
第三節(jié) 戰(zhàn)略的組織管理
組織結構追隨戰(zhàn)略
一、市場營銷戰(zhàn)略
市場營銷是指企業(yè)向市場提供產品并達成交易來滿足現(xiàn)實和潛在需求的一系列活動。
市場營銷計劃分為兩個層次：
戰(zhàn)略營銷計劃是在分析當前市場環(huán)境和機會的基礎上，描繪范圍較廣的市場營銷目標和戰(zhàn)略，即選擇目標市場；
戰(zhàn)術營銷計劃則描繪一個特定時期的營銷戰(zhàn)術，包括促銷、商品、定價、渠道、服務等等。
市場細分與目標市場的選擇
如果根據(jù)顧客或用戶需求及購買行為的差異性，就可以把具有異質性需求的整體市場劃分為若干具有共同特征的細分小市場。這種把整體市場劃分為細分小市場的過程稱為市場細分。
市場細分是制定營銷策略的關鍵環(huán)節(jié)，它是選擇目標市場和決定適當?shù)臓I銷組合的基礎。
市場細分的程序和有效細分市場的條件
市場細分的程序：
調查階段
分析階段；
細分階段
有效市場細分的條件：
可衡量性；
實質性；
易接近性和可行動性
目標市場的選擇
選擇標準：
⑴細分市場的規(guī)模和發(fā)展；
⑵細分市場結構的吸引力；
⑶該細分市場應有助于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，同時企業(yè)應具有在此細分市場獲勝的資源。
選擇模式：密集單一市場；產品專門化；市場專門化；有選擇的專門化；完全市場覆蓋

產品定位
明確在該細分市場中應樹立的企業(yè)產品形象，以便使顧客發(fā)現(xiàn)和理解企業(yè)產品與競爭者產品的差異。
必須確定在產品、服務、人員和形象等方面能與競爭者相區(qū)別的差異化；
必須運用若干準則去選擇最重要的差異化。
必須有效地向目標市場顯示它是如何與競爭者不同的。
市場營銷組合
產品(Product)
顧客需要與欲望(Customer needs and wants)
價格(Price)
對顧客的成本(Cost to the customer)
渠道(Place)
便利(Convenience)
促銷(Promotion)
溝通(Communication)
二、研究開發(fā)戰(zhàn)略
必須回答好以下三個問題

開發(fā)何種技術

是否要在那些技術中尋求技術領先地位

是否需要進行技術轉讓
產品和工藝技術與一般競爭戰(zhàn)略
技術領先或技術追隨
技術轉讓
技術轉讓的時間
缺乏技術利用能力
挖掘其它市場的潛力
技術迅速標準化
行業(yè)結構欠合理
良好競爭者的假設
相互間轉讓
技術轉讓的對象
技術只應向非競爭者或良好競爭者轉讓。
轉讓方一方面必須考察其所服務的現(xiàn)有市場或細分市場，同時還必須考察其將來可能要進入的市場；另一方面要制定好轉讓條款。
三、資本與財務戰(zhàn)略
企業(yè)財務戰(zhàn)略的主要任務，就是根據(jù)企業(yè)宗旨確定財務戰(zhàn)略總體目標，根據(jù)總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略的要求，分析企業(yè)資金需求數(shù)量，確定融資渠道和融資方法，調整企業(yè)內部財務結構，保證企業(yè)經營活動對資金的需要，提高資產管理能力，以最佳的資金利用效果來促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
財務戰(zhàn)略目標
利潤最大化
價值最大化
在股份有限公司中，企業(yè)的總價值可以用股票的市價總額來代表，當公司股票的市價最高時企業(yè)也就實現(xiàn)了價值最大化。
企業(yè)的收入增長、提高股東的紅利、擴大利潤率、提高已有投資資本的回報率、提高現(xiàn)金流量、獲得有吸引力的經濟附加價值(EVA)和市場附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在經濟蕭條期間管理公司的收益等。

經濟附加值
經濟附加值(EVA)是指公司加權平均資本成本之上的利潤，即：
EVA=營業(yè)利潤－所得稅－債務成本－權益成本提留
財務戰(zhàn)略的層次結構
資本籌集戰(zhàn)略
融資戰(zhàn)略方案的選擇應在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風險等各種因素的基礎上進行，最常風的融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種
資金運用戰(zhàn)略
利潤分配戰(zhàn)略：確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應留在公司進行再投資。
人力資源戰(zhàn)略
滾動計劃
這是一種把長短期計劃結合起來，并隨著時間的推移，逐步將計劃期向前延伸的計劃方式。
具體做法是用近細遠粗的辦法制訂計劃，遠期計劃比較概略，著重目標和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計劃安排詳盡具體，著重活動過程和實施細節(jié)。遠有方向，把握全局，近有細則，腳踏實地，以遠導近，由近及遠。
在計劃期的第一階段結束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內外部環(huán)境的變化情況，對原戰(zhàn)略和計劃進行調整修正，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。
目標管理 Management by objectives,MBO
（一）目標管理法的基本思想
企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。
目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。
形成以企業(yè)總目標為中心的、上下左右銜接和協(xié)調一致的目標體系。
管理人員和員工主要靠目標來管理
企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。
目標的層級結構
MBO要素與操作步驟
網絡計劃技術
網絡計劃技術是一種項目規(guī)劃計劃，它將待進行的計劃項目看作一個系統(tǒng)，運用網絡圖統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項活動之間的相互關系，并表示出計劃任務的時間安排；在此基礎上進行網絡分析，計算出網絡時間參數(shù)，確定關鍵活動和關鍵線路；利用時差，不斷改進網絡計劃，從諸多方案中科學地選出綜合考慮時間、資源與成本的滿意方案；在計劃執(zhí)行過程中，通過信息反饋，始終保持對整體計劃進行有效地監(jiān)督、控制和調整，以保證預定計劃目標的實現(xiàn)。
權變計劃
權變計劃（也稱應變計劃），是指為在特定關鍵事件沒有按預期發(fā)生的情況下采取的變通戰(zhàn)略。
1.確認可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效的有利和不利的事件。
2.確定這些事件可能發(fā)生的環(huán)境條件及觸發(fā)點。
3.評價各種突發(fā)事件的影響，估算這些事件會帶來的益處或害處。
4.制定權變計劃。
5.評價各權變計劃對事件的作用
6.確定各關鍵突發(fā)事件的早期征兆并監(jiān)視這些征兆。
7.對于那些確實已顯現(xiàn)征兆的即將發(fā)生的事件，預先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。
第三節(jié) 戰(zhàn)略的組織管理
美國學者錢德勒(A.D.Chandler)在1962年出版的《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出：
戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略，即結構跟隨戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的前導性
結構的滯后性
組織結構的基本概念
組織結構三要素:正規(guī)化、集權化和復雜性

組織結構調整的內容
正確分析企業(yè)目前組織結構的優(yōu)勢與劣勢，設計開發(fā)出能適應戰(zhàn)略需求的組織結構模式。
確定具體的組織結構。這項工作主要是決定三個結構：
縱向結構，確定管理層次和管理幅度；
橫向結構，確定部門設置；
職權結構，確定在部門和層次中如何分配職權
為企業(yè)組織結構中的關鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。
業(yè)務層次的組織結構
總成本領先的組織結構
實施差異化戰(zhàn)略的職能式結構
總成本領先與差異化戰(zhàn)略相結合 的組織結構
將兩種戰(zhàn)略結合起來通常會非常困難。但隨著柔性制造系統(tǒng)的產生，生產制造部分的剛性瓶頸問題得到了部分解決，因變換產品品種而引起的成本上升已不像過去那么嚴重；再輔以橫向跨部門的協(xié)調(如跨部門的團隊)，有些企業(yè)已經能夠有效地實施成本領先與差別化相結合的戰(zhàn)略。
建立部門之間的橫向聯(lián)系對實行成本領先與差別化雙重戰(zhàn)略的企業(yè)非常重要，但更重要的是要能創(chuàng)造一種企業(yè)文化，使部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作，并致力于創(chuàng)造成本和差別化兩方面優(yōu)勢。
集中戰(zhàn)略的組織結構
集中戰(zhàn)略的組織結構是較為靈活多樣的，主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋的地理范圍而定。如果企業(yè)的規(guī)模較小，有機式的簡單結構是最佳選擇；如果企業(yè)規(guī)模較大，那么就需要考慮職能式結構。
在實施差異化集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結構趨于有機化；在實施成本集中戰(zhàn)略的企業(yè)，組織結構趨于機械化
企業(yè)總戰(zhàn)略的組織結構
當企業(yè)由單一業(yè)務或主導業(yè)務型走向多樣化經營時，企業(yè)就需要從總體戰(zhàn)略的層次考慮采用分部式組織結構以適應多樣化戰(zhàn)略。其具體的組織結構要求仍有很大差別。
（一）相關約束多樣化戰(zhàn)略的組織結構
（二）相關聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結構
（三）不相關多樣化戰(zhàn)略的組織結構
相關約束多樣化的組織結構
實施相關聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略 的組織結構


不相關多樣化的組織結構
中間結構與結構變異
中間結構
網絡型組織結構:
指企業(yè)保留核心資源，而把非核心業(yè)務分包給其他組織完成，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。它通過以市場的、契約式的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向層級組織，實現(xiàn)了企業(yè)內的核心優(yōu)勢與市場外資源優(yōu)勢的有機結合，因而更具敏捷性和快速應變能力，可視為組織結構扁平化趨勢的一個極端例子。
新型的組織結構 :團隊結構和無邊界組織
國際化經營的組織結構
國際分部
保留本國企業(yè)的結構，無論是職能型還是分部型，而海外企業(yè)則通過國際分部來進行管理。國際分公司會依賴于國內公司的產品，并且從這種技術轉移中獲得優(yōu)勢。


國際子公司
實施國際本土戰(zhàn)略的企業(yè)為了與全球競爭勢力隔離，通常會在國家間差異最大的行業(yè)細分市場上建立市場地位或進行適度競爭。為了實施這種戰(zhàn)略，需要建立地理區(qū)劃區(qū)域結構。這種結構的特點是：
建立區(qū)域性的國際子公司，實行業(yè)務分權化。
注重當?shù)兀緡幕斐傻男枨蟛町悺?
總部在各獨立的國際子公司間控制金融財務資源。
該組織類似一個分權化的聯(lián)盟，全球協(xié)作程度很低
全球產品公司
實施這種全球化戰(zhàn)略相應的組織結構為產品分區(qū)性結構，即全球產品公司。特點是：
1.公司建立一個個產品公司，這種產品公司是國際范圍的，在全球范圍內管理該產品。
2.公司部門運用許多內部協(xié)調機制來獲得全球性的規(guī)模經濟和范圍經濟。
3.公司總部以合作的方式來分配財務資源。
4.整個組織形同集權式的聯(lián)邦。

跨國公司
實施跨國戰(zhàn)略的組織結構必須具備集權化和分權化、集合和分化、制度化和非制度化的靈活機動。這些看起來相反的特性必須由一個整體結構來管理?？鐕揪哂幸韵绿攸c：
1.每個國家子公司獨立經營，但也是整個公司創(chuàng)新思想和能力的來源。
2.為了整個公司的利益，每個國家單位通過專業(yè)化達到全球規(guī)模。
3.總部首先給每個子公司確定任務來管理全球網絡，然后，通過維持原有的文化和系統(tǒng)，使整個網絡能有效地運行下去。
第四節(jié) 建立通暢的企業(yè)信息系統(tǒng)和 流程再造
信息支持系統(tǒng)的功能和建立
信息技術帶來的變化
1.信息技術使企業(yè)具有了大批量生產定制產品和迅速反應的能力。
2.信息化使企業(yè)大大降低了間接費用和流動資本。
3.信息化使企業(yè)與顧客的交易更加直接，從而向顧客提供更高的服務水平。
4.隨著信息基礎設施的進一步完善，企業(yè)經營全球化的趨勢將進一步加強。
信息技術帶來的新規(guī)則
1.人們可以在多個地方同時獲得同一種信息。
2.普通職員可以做專家的工作。
3.企業(yè)可以同時獲得集權與分權的好處。
4.制定決策不僅僅是管理人員的事，它是每個人工作的一部分。
5.企業(yè)人員能夠在任何地方發(fā)送和接受信息
6.企業(yè)的各項計劃可以不斷地更新以適應現(xiàn)實的需要。
流程再造
流程再造（Reengineering）也稱企業(yè)再造工程，是指利用現(xiàn)代信息技術手段，對業(yè)務流程進行根本性的再思考和關鍵性的再設計，以取得成本、質量、服務和速度等方面的突破性進展這樣一種企業(yè)再造活動。
流程再造的特點: 思維模式的改變
顧客至上
廣泛的授權
以流程為中心進行系統(tǒng)改造
創(chuàng)造性地應用信息技術
戰(zhàn)略實施的計劃與組織(ppt)