管理咨詢及信息化建設(shè)--哈爾濱東安汽車動(dòng)力股份有限公司(ppt)


項(xiàng)目背景：公司概況
哈爾濱東安汽車動(dòng)力股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東安動(dòng)力”）于1998年10月份經(jīng)國家批準(zhǔn)正式成立，“東安動(dòng)力”股票于同月在國內(nèi)上市
東安動(dòng)力是中國航空工業(yè)第二集團(tuán)公司哈爾濱東安發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）有限公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的以制造汽車發(fā)動(dòng)機(jī)為主的上市公司
東安動(dòng)力充分利用航空工業(yè)的管理及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)系列微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。主要為松花江、昌河、佳寶、漢江、五菱、北汽福田等微型汽車匹配動(dòng)力
東安動(dòng)力2000年微型發(fā)動(dòng)機(jī)銷售實(shí)現(xiàn)234,556臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)42.35%。發(fā)動(dòng)機(jī)銷量居國內(nèi)汽油機(jī)首位
1994年，東安牌微型發(fā)動(dòng)機(jī)被評(píng)為“中國名牌”產(chǎn)品，1996年通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證。同時(shí)，開發(fā)新型電子燃油噴射發(fā)動(dòng)機(jī)，并已成功進(jìn)入北京市場(chǎng)
項(xiàng)目背景：項(xiàng)目需求
為提高企業(yè)管理水平，解決企業(yè)發(fā)展中的管理瓶頸，在進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，東安動(dòng)力決定實(shí)施MRPII項(xiàng)目

MRPII項(xiàng)目先期以物流部分為主，主要包括采購、倉儲(chǔ)、主生產(chǎn)計(jì)劃、裝配部分，爭(zhēng)取年末在部分部門能夠?qū)嵤?

為了保證MRPII項(xiàng)目的成功實(shí)施，東安動(dòng)力決定先期進(jìn)行企業(yè)管理咨詢，輔助制定公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，同時(shí)，針對(duì)公司信息化建設(shè)制定總體規(guī)劃


項(xiàng)目背景：初步訪談
2001年5月9日-10日，新華信公司管理咨詢顧問初步訪談了東安動(dòng)力的有關(guān)人員，主要包括
總經(jīng)理
資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)
資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部副主任
資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部核心業(yè)務(wù)人員
制造工程部核心業(yè)務(wù)人員
供應(yīng)配套部核心業(yè)務(wù)人員
技術(shù)部核心業(yè)務(wù)人員

2001年5月9日下午，實(shí)地參觀了有關(guān)生產(chǎn)車間



項(xiàng)目背景：初步診斷－發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需進(jìn)一步明確化和系統(tǒng)化。如何系統(tǒng)、科學(xué)地處理產(chǎn)量和利潤(rùn)、成本和質(zhì)量、生產(chǎn)和設(shè)備、短期效益和持續(xù)發(fā)展、產(chǎn)品市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)定位等重大問題，東安動(dòng)力需要提出明確方案，并以此來指導(dǎo)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。我們認(rèn)為，目前公司在以下方面仍需得到進(jìn)一步加強(qiáng)
如何制定科學(xué)、系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
如何進(jìn)一步開拓市場(chǎng)，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率
如何進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力
如何降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量

項(xiàng)目背景：初步診斷－管理模式
管理模式亟待改進(jìn)
東安動(dòng)力采用傳統(tǒng)的以“職能管理”為核心的企業(yè)管理模式，企業(yè)管理層次重疊、職能存在交叉，因而容易造成較高的管理費(fèi)用，并對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩
通過初步訪談（生產(chǎn)計(jì)劃制定流程、供應(yīng)配套流程等），我們認(rèn)為，企業(yè)信息內(nèi)部溝通的渠道較長(zhǎng)、信息傳遞的時(shí)間較長(zhǎng)，造成內(nèi)部溝通成本增加，并容易導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤甚至決策失誤
初步分析，我們認(rèn)為部分流程涉及部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配，流程中控制點(diǎn)有些地方環(huán)節(jié)過多，而有些地方存在空白。對(duì)整個(gè)流程的運(yùn)作效率缺乏監(jiān)控，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，顯示出流程的靈活性差、應(yīng)對(duì)能力弱、監(jiān)控體制不完善等問題

項(xiàng)目背景：初步診斷－管理手段
管理手段嚴(yán)重不足
目前生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等活動(dòng)以手工處理為主，靠電話、傳真、會(huì)議、文件等傳遞信息，企業(yè)管理信息化水平較低，嚴(yán)重制約著管理水平的進(jìn)一步提高
員工計(jì)算機(jī)水平亟待進(jìn)一步提高

項(xiàng)目背景：建議方案－戰(zhàn)略規(guī)劃

項(xiàng)目背景：建議方案－IT規(guī)劃

項(xiàng)目總體目標(biāo)

項(xiàng)目實(shí)施步驟

項(xiàng)目工作內(nèi)容












項(xiàng)目工作成果

項(xiàng)目時(shí)間安排

項(xiàng)目人員安排
新華信將派出4名經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)顧問組成項(xiàng)目小組
本項(xiàng)目小組將在新華信公司董事長(zhǎng)趙民和執(zhí)行合伙人胡少敏的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行
新華信管理咨詢顧問人員簡(jiǎn)歷見后，項(xiàng)目組成員將來自包括但不限于名單上的人員

項(xiàng)目運(yùn)作方式
項(xiàng)目運(yùn)作方式

新華信9S模型
PQM模型
業(yè)務(wù)流程識(shí)別
目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)



市場(chǎng)占有率-市場(chǎng)增長(zhǎng)率模型
客戶-成本模型
市場(chǎng)容量分析模型
銷售量和銷售收入分析模型
市場(chǎng)占有率分析模型
市場(chǎng)份額變動(dòng)分析模型
產(chǎn)品生命周期分析模型
各主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)勢(shì)態(tài)分析模型
市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)模型
產(chǎn)品組合分析模型
市場(chǎng)細(xì)分-產(chǎn)品品牌組合策略分析模型
經(jīng)銷渠道結(jié)構(gòu)分析模型
配套廠家生產(chǎn)成本分析模型
成本分析模型
成本構(gòu)成模型
配套廠家篩選模型
配套體系精簡(jiǎn)分析模型
庫存分析模型
利潤(rùn)貢獻(xiàn)與庫存資金占用分析模型
銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性分析模型
行業(yè)整體吸引力分析模型
關(guān)鍵成功因素分析模型
投資成功關(guān)鍵因素KSF模型
敏感性分析模型
行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入方式分析模型

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