從優(yōu)秀到卓越(ppt)
從優(yōu)秀到卓越
James C. Collins
公司選美，11名佳麗入圍！
對照公司名單
從優(yōu)秀到卓越
從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。
經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。
實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。
技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

從優(yōu)秀到卓越的七大樂章
第5級經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
從公司外請進(jìn)來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過程呈負(fù)相關(guān)。11家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對照公司向外部求援的次數(shù)，是實現(xiàn)跨越的公司的6倍還要多。
第5級經(jīng)理人將他們的成功大部分歸結(jié)為運(yùn)氣，而不是個人的卓越能力。
在研究中，我們并未刻意尋找第5級經(jīng)理人或類似的東西，但是數(shù)據(jù)卻勢不可擋，極具說服力。這一理念是一個經(jīng)驗性的，而非意識形態(tài)性的發(fā)現(xiàn)。
從優(yōu)秀到卓越：第二樂章
第5級經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。
CEO: 文明世界的掠奪者
薪酬：忠言逆耳
關(guān)于薪酬的危險神話
由于人工成本看起來是最容易抓到的杠桿，因此管理人員就錯誤地假定它是具有最大杠桿作用的杠桿。
將薪酬作為主要獎勵來強(qiáng)調(diào)，這會鼓勵人們?yōu)殄e誤的原因而來，并為錯誤的原因而留下。
外在獎勵減弱了內(nèi)在動機(jī)，乃至減弱了完成任務(wù)所必需的創(chuàng)造和革新能力。

關(guān)于薪酬的危險神話
大多數(shù)以個人功績或工作績效為基礎(chǔ)的薪酬制度都有兩個共同的特征：花費大量的管理時間和資源，并且使每個人都不高興。
搭便車的程度相當(dāng)有限。在理論上導(dǎo)致搭便車的情況下，人們通常會合作而不是搭便車。
人們想從工作中得到的東西不僅僅是錢，人們尋求愉快的工作環(huán)境——Disney, AES, SWA等公司的核心價值之一就是樂趣。


意外發(fā)現(xiàn)
拋棄了“人力是最重要的財富”的舊觀點。在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。
從優(yōu)秀到卓越：第三樂章
第5級經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。

意外發(fā)現(xiàn)
有魄力可以是一種財富，也可以是一種累贅。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。
領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實，并積極地采取行動。

意外發(fā)現(xiàn)
花時間與精力來“激勵”人是巨大的浪費。真正的問題不是“如何激勵員工”。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實。

從優(yōu)秀到卓越：第四樂章
第5級經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
實現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡單而不引人注目的動物，只知道“一件大事”，并且堅持不懈。對照公司更像狐貍—狡猾而詭詐的動物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
實現(xiàn)跨越的公司一般需要4年時間獲得刺猬理念。
戰(zhàn)略本身沒有把實現(xiàn)跨越的公司和對照公司區(qū)別開來。兩者都制定戰(zhàn)略，也沒有跡象表明實現(xiàn)跨越的公司比對照公司在戰(zhàn)略計劃上多花時間。
從優(yōu)秀到卓越：第五樂章
第5級經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
組織越是嚴(yán)格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機(jī)會就越多。
哪怕是“千載難逢的機(jī)會”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。一個卓越的公司會有很多千載難逢的機(jī)會。
實現(xiàn)跨越的公司做預(yù)算的目的，不是決定每個項目投資多少，而是作為一種機(jī)制決定哪些領(lǐng)域最符合刺猬理念，應(yīng)該集中投資，哪些領(lǐng)域根本不要投資。
列出不能做的事項比列出打算做的事項更重要。
從優(yōu)秀到卓越：第六樂章
第5級經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。

意外發(fā)現(xiàn)
技術(shù)嬗變是造成某些曾經(jīng)不可一世的公司（或者一貫平庸的公司）衰落的主要原因，這樣的觀點找不到論據(jù)支持。當(dāng)然，一個公司不能在處于落后的狀態(tài)下還希望成為卓越的公司，但是技術(shù)本身決不是公司卓越或是衰落的主要根源。
在和84位卓越公司主管的訪談中，80%的被訪問者都沒有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5大因素之一。這其中甚至包括像納科爾這樣以率先使用技術(shù)而聞名的卓越公司。
“從爬行到行走到奔跑”是一個很有效的方法，即使在重大而急劇的技術(shù)變革時期也不例外。
從優(yōu)秀到卓越：第七樂章
第5級經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。

雞蛋的偉大革命！
有這么一只雞蛋，人們一直沒有注意它。某一天，小雞破殼而出。于是人們驚呼：
“雞蛋孵出小雞了！”
“雞蛋的偉大革命！”
“一個令人目瞪口呆的轉(zhuǎn)變！”
好像雞蛋經(jīng)過一夜的轉(zhuǎn)變，突然變成小雞似的。
意外發(fā)現(xiàn)
實現(xiàn)跨越的公司的決策者們通常在轉(zhuǎn)變過程之中并不能意識到轉(zhuǎn)變的偉大意義；只有事后回顧時，轉(zhuǎn)變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉(zhuǎn)變?nèi)魏蚊Q，沒有標(biāo)簽，沒有剪彩活動，也沒有方案去表明他們到底在做什么。


從優(yōu)秀到卓越：總結(jié)
從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。
經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。
實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。
技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。
從優(yōu)秀到卓越(ppt)